I den senere tid har det dukket opp flere saker i media der en med rette har spurt hvor styrene og ikke minst styrelederne har vært. Både før, under og etter de ulike krisene.

Vi ser flere eksempler på at styrer og styreledere går rett i forsvar og nærmest blindt støtter virksomhetens toppleder. Ja til og med i varslingsaker toppsjefen ser det ut som om styrene og styrelederne blir tatt med «kompetansebuksene» nede.

Spørsmålet er i hvor stor grad styrene setter sikkerhet og beredskap på dagsorden? Og da tenker vi ikke bare på å følge opp og kontrollere sikkerhets- og beredskapsarbeidet i den virksomheten de er ansvarlig for, men også hvordan styret selv skal kunne fungere som en krisestab.

Googler du «styret som krisestab» får du null treff. Null. Det betyr at det ikke er skrevet noe som helst om det at et styre i gitte situasjoner også må kunne fungere som en samkjørt krisestab.

Normalt i Norge når en «setter krisestab», er det i det offentlige. Særlig hører vi dette når kommuner er utsatt for større kriser som naturkatastrofer og ulykker med dødsfall. En snakker også om at «kriseteamet er aktivisert/satt inn». I praksis snakker vi om egne staber og grupper som ofte består av forskjellige fag- og ressurspersoner. I noen tilfeller er dette en blanding av deler av toppledergruppen og utvalgte spesialister. Sikkerhets- og beredskapssjefene og HMSK-sjefene er som oftest ikke en del av toppledergruppen, men er naturlige roller å ha med i en krisestab. De fleste formelle krisestabene er i henhold til ulike undersøkelser relativt sam-trente.

Tilbake til styrene og deres kriseberedskap. Skal vi tro innholdet i de mange styrebøkene som finnes, er dette nærmest et ikke-tema. Det finnes ikke egne kapitler om tematikken og det lengste vi har funnet om kriseledelse og krisehåndtering var på 3 sider.

Frem til i fjor var heller ikke kriseledelse og krisehåndtering tema på de ulike styreutdanningene. I det siste har det kommet opp som en del av utdanningen/kurset, men da kun med fokus på noen få av de «store krisene».

Et profesjonelt styre må selvsagt ta utgangspunkt i den konteksten de skal være styre for og i. Styret må sette seg godt inn i sikkerhets- og beredskapsarbeidet i gjeldene virksomhet og vurdere deres inngripen når de ulike kartlagte krisene inntreffer. I tillegg må de tenke nøye over og planlegge for de krisesenarioene de vil måtte håndtere på egen hånd.

I kriseledelseshjulet© er «Kriseidentifisering» det første man gjør. Der hele spekteret fra de store krisene og ned til det vi kaller for hverdagskriser må fanges opp. Noen av disse kan være:

  • Varslingssak på toppsjef eller en av lederne i toppledergruppen
  • Daglig leder dør brått eller blir akutt syk
  • Tillitsvalgte varsler om helsefarlig ledelse av en nytilsatt toppsjef
  • Varslingssak på noen i styret i deres primærroller
  • Dødsfall eller alvorlig sykdom i styret
  • Bytte av styreleder. Frivillig eller ufrivillig
  • Mistillit mellom styreleder og daglig leder (begge veier)
  • Store økonomiske underslag i bedriften. Gjerne begått av noen i toppledelsen
  • Ulike medieoppslag om f.eks varslingssaker, uryddige ansettelsesprosesser, anmeldelser til politiet, mobbing og trakassering, dårlig arbeidsmiljø,….osv.

Listen over potensielle kriser er selvsagt mye lengre, og er kun ment som et lite innblikk i et definitivt krevende landskap.

LES OGSÅ: Ledere må tørre å tenke det utenkelige. 

 

Normalt er «styrebehandling» noe formelt som følger avtalte rutiner og prosedyrer. Når det «smeller» må styret eller deler av styret aktivisere en forberedt og samkjørt kriseplan for den aktuelle situasjonen/hendelsen. Eller ha opparbeidet seg et samhandlingsmønster som kan håndtere det forskere beskriver som «det uforutsette».

Spørsmålet er om de ulike styrene og styrelederne i Norge er i stand til og «sette krisestab»? Basert på de undersøkelsene og samtalene vi så langt har gjennomført med styremedlemmer og styreledere er resultatene nedslående.

Vi er således enig med daglig leder i FutureBoards Turid Solvang at det er for lite oppmerksomhet rundt styrers evne til å håndtere kriser.

Spørsmålet fremover handler derfor i bunn og grunn over om dette vil få større plass i både styrebøker, styreutdanninger, styrekurs og ikke minst på saksagendaen hos styrene i Norge.

Vi håper selvsagt det. Alle vet at kriser, store som små, i verste fall kan velte hele virksomheten og ikke bare lage riper i «ømdømmelakken». For å unngå dette ikke bare bør, men styrene med styreleder i spissen sette dette på dagsorden. Gjerne sammen med toppledergruppene.

Der følgende bør være den viktigs ledetråden i arbeidet videre:

Når en som ansvarlig styre står overfor ulike typer av kriser vokser en ikke med oppgavene, men synker ned til det treningsnivået en som styre har – opparbeidet seg.

LES OGSÅ: Når krisen rammer - hva gjør du?

 

Tekst: Frode Dale og Tor Rune Raabye. Begge er partner i Crises Ledership Group. E-post

Frode Dale 2_900x1350_cropped_450x350.jpg
Bilde: Frode Dale
TRR-IMG.jpg
Bilde: Tor Rune Raabye