Arbeids- og rolleanalyse

Figur: Faser i organisasjonens ansettelsesprosess: 

figur rekruttering.jpg

Det er gjentatte ganger påpekt at hvis du ikke vet hva du har behov for, blir det vanskelig eller umulig å vite hvem man skal rekruttere og vurdere hvilken kandidatene som er best. Forskning viser at mange arbeidsgivere ikke gjennomfører en arbeids- og rolleanalyse overhodet, eller at denne er et pliktløp og et venstrehåndsarbeid. Dermed blir også den videre ansettelsesprosessen ganske diffus og lite målrettet.

Et annet problem det er lite stort fokus på, er at det blir stadig mer uklart hvilket arbeid og roller nyansatte skal arbeide innenfor i framtiden. Arbeids- og rolleanalysen tar vanligvis utgangspunkt i historiske data, men når vi står overfor vesentlige endringer, blir fortid og nåtid et stadig mindre nyttig utgangspunkt. Det må antas at vi vil se store endringer i teknologi, institusjonelle omgivelser, organisering, roller, arbeidsoppgaver osv. Det er imidlertid ikke lett å vite hvordan dette mer konkret vil prege den enkelte arbeidsplass, rolle og arbeid. Dermed blir det vanskelig å vite hvilken kompetanse og egenskaper søkerne bør ha for å kunne gjøre en god jobb, og det blir vanskelig å velge blant kandidatene. Konsekvensen blir en svak sammenheng mot den framtidige hverdagen en nyansatt skal være del av, slik at man sitter med feil type medarbeidere.

Rekrutteringsfasen

Arbeidsplassen må være (ansett som) attraktiv og god for å kunne tiltrekke seg gode søkere. Således er rekruttering intimt forbundet med den generelle arbeidsgiver- og HR-politikken, men også med det rykte eller omdømme virksomheten har.

Selv om det finnes arbeidsplasser med et nokså dårlig omdømme, dårlig ledelse, dårlig lønn, dårlig fysisk og psykososialt arbeidsmiljø osv, er de fleste arbeidsplasser ganske alminnelige og verken spesielt dårlige eller spesielt gode. Dermed mangler de også konkurransemessige fortrinn, er vanskelig å markedsføre, og kan ha vansker med å tiltrekke seg søkere generelt, og de gode spesielt.

For å få tak i mange- og gode nok søkere, forledes gjerne arbeidsgivere til å framstille arbeidet og arbeidsplassen som bedre enn den er. Forførelsesstrategien kan åpenbart gi fordeler i rekrutteringen ved å heve forventningsnivået, men vil skape problemer senest når den nyansatte møter på jobb og dermed opplever hvordan jobben virkelig er.

LES OGSÅ: ungå feilansettelser

Utvelgelsesfasen

Det er liten tvil om at det er vanskelig å vurdere- og velge riktig, og hvis man ønsker å velge den beste, bør man velge metoder med gode måleegenskaper og høy prediktiv validitet (dvs. kan forutsi framtidig atferd). Vitenskapelig validitet er imidlertid ikke særlig relevant hvis kandidatene misliker verktøyene, altså at verktøyene har lav sosial validitet. Eksempelvis er motstanden mot evnetesting fortsatt høy til topplederstillinger, mange er skeptisk til personlighetstester, og lærere synes generelt ikke å like arbeidsprøver.

Gode metoder kan åpenbart hjelpe arbeidsgiver til å velge rett blant kandidatene. Ansettelse fordrer imidlertid at også kandidatene velger arbeidsgiver. Hvis disse misliker metodene eller måten disse brukes på, har de en tendens til å trekke seg fra prosessen, prestere dårligere på tester, og om de får- og tar jobben, viser de gjerne lavere innsats, lojalitet og engasjement enn forventet og nødvendig, samtidig som tidlig turnover øker. Disse negative effektene oppstår nettopp fordi arbeidsgiver har sett seg blind på egne interesser i å velge den beste.

Det ligger således en potensiell konflikt mellom hensynet til rekruttering, utvelgelse, innfasing og prestasjoner i jobben, altså i sammenheng og helhet i ansettelsesprosessen.

LES OGSÅ: Slik lykkes du med rekruttering i den digitale tidsalderen

Innfasingen

Innfasingen er ansettelsesprosessens glemte fase, og det tidspunkt der man skal integrere nyansatte på sine nye arbeidsplasser og begynne å høste fruktene av god rekruttering og god utvelgelse. Selv om man har gjort omfattende kartlegginger i utvelgelsesfasen, synes ikke denne informasjonen å bli brakt videre i form av en personlig opplærings- og utviklingsplan.

Mange nyansatte beskriver fortsatt at de blir overrasket og skuffet over sin nye jobb, at innfasingen har vært uforberedt, at de mangler veiledning og opplæring, og at de har vansker med å komme inn i arbeidsoppgavene og bli del av arbeidsplassen sosialt og kulturelt. Denne skuffelsen er en viktig forklaring på tidlig turnover, og det er verd å merke seg at mesteparten av turnoveren er unnagjort de aller første årene.

Det er paradoksalt å legge store ressurser på å velge den rette, når man samtidig ikke bruker nok ressurser på at denne skal bli den rette, og fungerer og presterer optimalt. Det er viktig å huske at å få ansatt den som så best ut i utvelgelsesfasen, er et virkemiddel og ikke et mål. Målet er nyansatte tilpasser seg og presterer godt, bidrar i verdiskapingen og ønsker å fortsette i sin nye jobb. Da kreves ikke bare riktig utvelgelse, men også god innfasing.

Les også: Helhetlig rekruttering – utvelgelse, innfasing og integrering av nye ledere

Oppfølging og videreutvikling

Det finnes ingen fast tidshorisont for hvor lenge man er ny og når man går over til å bli et fast, etablert medlem i organisasjonen, men mange synes å tro at dette dreier seg om prøvetida (vanligvis et halvår).

Det er verd å minne om at det er først når man har vært ansatt i to år at man gjør årvisse aktiviteter for andre gang, og således kan begynne å lene seg på erfaring. Når nyansattes turnover er høyere enn for resten av staben i to-tre år, betyr det at det tar flere år å falle til ro og bli integrert på arbeidsplassen. Læring av kulturelle koder og tilpasning til den nye kulturen er den store utfordringen – ikke minst fordi nyansatte også skal sette sitt eget preg på arbeidsplassen. Slik tilpasning skaper arbeidsgiver ved å være bevisst på hvem man tiltrekker seg, samtidig som man arbeider systematisk gjennom innfasingen.

Dette krever en god arbeids- og rolleanalyse med bevissthet om virksomhetens mål, kultur, strategier, hvilke endringer som vil (kunne) komme, og hvordan man kan justere så vel nyansatte som eksisterende stab, og ikke minst organisatoriske normer, regler, rutiner og organisering.

Evalulæring

I ansettelser har evaluering for læring to siktemål: (1) Vurdere den nyansatte, slik at man kan gi opplæring, veiledning og korreksjoner, eventuelt avslutte ansettelsesforholdet så tidlig som mulig. (2) Vurdere og lære av selve ansettelsesprosessen for å forbedre denne, og således redusere de mer akutte problem som oppstår rundt nyansatte.

HR Norge viste i en undersøkelse for 10 år siden at 52 prosent av virksomhetene ikke hadde noen oppfølging av sine nyansatte, og 38 prosent hadde ingen evaluering av ansettelsesprosessen. Dette betyr at ansettelsesarbeidet ligger tiår bak kvalitetsarbeidet, og er en forklaring på hvorfor arbeidsgivere stadig skuffes over at nyansatte passer- og tilpasser seg for dårlig, presterer for dårlig, slutter for tidlig, viser for lite engasjement, og er for lite lojale.

I kvalitetsutvikling har man for lengst innsett at forbedring krever at man vurderer hva man hadde tenkt å gjøre og oppnå, undersøke hva som faktisk skjedde, og avdekke hvorfor ikke alt ble helt som forventet. Ansettelsesarbeidet burde utsettes for samme kritiske blikk, for derved å øke suksessraten.

Dette ville trolig gi samme erkjennelse som i kvalitetsarbeidet: Ansettelser kan håndteres betydelig bedre, man kan unngå feil, kan få bedre samlede resultat, og samtidig bli en mer attraktiv arbeidsplass. Dette krever ikke bare forbedring av den enkelte aktivitet eller fase, men også at det er god helhet og sammenheng i dem.

Tekst: Frode Hübertz Haaland er førsteamanuensis i Organisasjon og ledelse ved Høgskolen i Østfold. Han har siden 1991 forsket på ledelse, førstegangsledelse, lederskifter, uformell læring, lederutvikling og ansettelser. Han er bokaktuell med «Å knytte bånd: Rekruttering, utvelgelse og innfasing av nyansatte», Gyldendal Akademisk, Oslo, 2019.

Frode H Haaland - passfoto.jpg