Faginnlegg

  KI lover oss raskere, renere og mer velformulert kommunikasjon. Men i noen situasjoner er det nettopp det uperfekte som bærer budskapet. Denne artikkelen handler om skillet ledere må lære seg å kjenne igjen, og om hva som står på spill, både for relasjonen og for lederen selv, når vi ikke gjør det.

Det har vokst frem en forventning om at ledere skal være alt på én gang: coach, motivator, omsorgsperson, inspirasjon. Men ledelse er ikke coaching, og det er urealistisk, og lite hensiktsmessig, å be en leder fylle alle disse rollene. På jobb er vi heller ikke foreldre og barn. Vi er medarbeidere, voksne mennesker, som skal få til et best mulig samspill basert på gjensidig tillit og klare rammer. Når ledere blir utydelige av hensyn, skaper de ikke trygghet – de skaper usikkerhet

Om du tror at indre motivasjon er avgjørende for jobbutførelsen, er kombinasjonen av nysgjerrighet (holdning) og oppmerksom lytting (holdning/ferdighet) en uslåelig kombinasjon.  Når du er nysgjerrig på en annens perspektiv, innsikt, meninger, reaksjoner og følelser legger du et godt grunnlag for gjensidig anerkjennelse.  Hver og en av oss lever med oss selv hele tiden og våre behov, ønsker og forventninger har utspring i den enkeltes behov for utvikling og samhørighet. Det er viktig for oss alle å bli anerkjent for den man er, følelsen av å bety noe. «Å bli sett, hørt og verdsatt er grunnleggende behov for alle – og for ledere er det en god businessbeslutning å gjøre noe aktivt med det.»

Strategisk arbeid med PR er en kostnadseffektiv og effektfull måte å jobbe med merkevarebygging. Lykkes du med PR, vinner du tilliten til målgruppen din.

Når farvannet er urolig, er behovet for informasjon størst. Jobben lederen må gjøre for å informere ansatte er heldigvis enklere enn mange tror. Det kommer til å bli skrevet bøker om annerledesåret 2022. Krig i Europa, energikrise, strømpriskrise og dyrtid. Uroen tar vi med oss inn i 2023.

Det heter seg at uenigheter er « alle konflikters mor ». Eller mer presist: vår manglende evne til å håndtere uenigheter. For å bli bedre på å håndtere uenigheter må vi derfor jobbe med vår evne og vilje til å gå inn i og stå i det jeg kaller « uenighetens stormsenter ». Mer om det litt senere.

Ledere står før eller siden overfor en situasjon som krever en endring av det bestående. Behovet for endring må formidles til de som både berøres, og som samtidig er selve bærebjelken i en vellykket endring. En god presentasjon av et endringsbehov må i tillegg legge frem anbefalte tiltak som utgjør transformasjonsreisen fremover.

Mange tror at de første 5 minuttene en møtes er de viktigste. Jeg tror imidlertid at de er de farligste. La meg forklare hvorfor.

Mange ønsker at de var modige og tøffe nok til å gå i dialog med andre mennesker og konfrontere dem. Det være seg i forhold til vanskelige saker, kinkige prosesser eller dem som personer og deres atferd. Istedenfor velger de fleste å være feige og inngå i en slags omolg. Der en snakker om - og ikke med - personen eller personene dette faktisk (an)gjelder.

Organisasjonsmedlemmer utvikler opp gjennom livet individuelle virkelighetsforståelser som påvirker hvordan situasjoner, hendelser og mennesker blir oppfattet og tolket. Disse psykologiske mekanismene bør sjefer være oppmerksom på, fordi de får konsekvenser for hvorvidt både ubevisst adferd og bevisst lederskapsutøvelse påvirker enkeltansatte i positiv eller negativ forstand.