Medarbeiderundersøkelsen viser gode tall. Prosjektene leveres, sykefraværet er lavt og konfliktene få. Men det betyr ikke nødvendigvis at medarbeiderne opplever ledelsen like positivt som lederen selv gjør. Forskjellen mellom egen vurdering og medarbeidernes erfaringer kan være vanskelig å oppdage, særlig når det meste på overflaten ser ut til å fungere.

Den første tiden som leder kan være mer krevende enn mange forventer. Du har fått lederansvar fordi du kjenner fagområdet, leverer gode resultater og har opparbeidet deg tillit. Likevel opplever mange at arbeidsdagene blir mer hektiske enn før. Kalenderen fylles raskt, beslutninger samler seg på lederens bord, og medarbeiderne kommer stadig innom for å få avklaringer. Ofte skyldes det at arbeidsmåten fra spesialistrollen blir med inn i lederrollen. Den som tidligere skapte resultater gjennom egen kompetanse, skal nå skape resultater gjennom andre. Det krever et helt annet tankesett.

En medarbeider utsetter de samme oppgavene uke etter uke. Teamet blir enige om nye arbeidsmåter, men faller raskt tilbake til gamle rutiner. En leder ønsker å delegere mer, men oppdager at oppgavene sakte, men sikkert havner tilbake på eget bord. Slike mønstre oppstår sjelden over natten. De utvikles gradvis, blir en del av hverdagen og gjentas uten at noen egentlig legger merke til det. Derfor er det ofte vanene – ikke motivasjonen – som avgjør om en endring faktisk varer.

Gode resultater er ingen garanti for godt lederskap. Noen ganger kan sterke tall skjule en kultur som driver de beste medarbeiderne ut av organisasjonen. I dette innlegget forklarer førsteamanuensis Marianne Synnes Emblemsvåg og professor Jan Emblemsvåg ved NTNU i Ålesund hvordan destruktiv ledelse oppstår, hvorfor den ofte får fortsette, og hva ledere må se etter før kostnadene blir synlige i form av høy turnover, svekket kultur og tap av nøkkelkompetanse.