Nyere forskning viser at 2 av 3 endringsinitiativer i bedrifter og organisasjoner betegnes som helt mislykkede. Her er det med andre ord et stort marked for innovativ ledelse som klarer å skape organisasjoner der endring trigger kreativitet og positivt engasjement i stedet for frykt og proteksjonisme.

I 2007 kom Jonathan Reams til NTNU i Trondheim som Førsteamanuensis på Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse. Med seg i kofferten hadde han en imponerende kompetanse når det gjelder vitenskaplig dokumentert forståelse av hvordan menneskelig oppførsel og personlig utvikling henger sammen med effektiv og god ledelse. Det mest unike og interessante, også i internasjonal sammenheng, er imidlertid hans målrettede arbeid for å samle det beste av det beste innenfor innovative og praktiske konsepter for ledertrening. ”The proof of the pudding is in the eating” som kjent, og gjennom kurs for studenter og ledertrening i enkelte bedrifter har konseptene blitt testet ut og forbedret over tid. Det du får med deg her er en ny forståelse og bevisstgjøring av de prosesser som i stor grad styrer hvordan du selv forholder deg til menneskene rundt deg og de endringer og utfordringer livet gir. Dette er selve kjernen i transformativ ledelse. Transformativ ledelse tilfører verdibasert ledelse den kompetanse og teknologi som skal til for å skape en organisasjon som trives og drives fremover når omgivelsene er i sterk endring.

En organisasjon i endring

Atmel har gjennomgått en rivende organisatorisk og strategisk utvikling siden restruktureringen startet i 2006. Inntil da var det lite sentralstyrte føringer og mål fra toppledelsen i USA for hvordan de ulike selskapene rundt omkring i Europa skulle fokusere og operere. Dette var selskaper og teknologi Atmel kjøpte med midler generert gjennom sin opprinnelige kjernekompetanse. De fleste av de oppkjøpte selskapene hadde lange historier med tilhørende kulturarv med seg, mens Atmel Norge ble bygget opp fra grunnen av basert på AVR mikrokontrollerkjernen utviklet i Trondheim og kjøpt opp av Atmel i 1995. For Atmel som en helhet var denne mangelen på strategi og fokus uheldig, men med gründerne Vegard Wollan og Alf-Egil Bogen i spissen etablerte Atmel Norge raskt en lokal kompetanse og vinnerkultur som la grunnlag for en eventyrlig suksess verden over med AVR-brikkene. Det var nettopp denne suksessen og kompetansen Atmel styret i 2006 bestemte seg for å bygge det nye Atmel rundt, og det ble satt i gang en storstilt omstrukturering av hele selskapet. Grunnleggeren av Atmel, George Perlegos, måtte gå på dagen og inn kom Steve Laub. Med han som CEO har Atmel gjennomført en vellykket strukturell omforming og igjen blitt et selskap som genererer solide overskudd. Et vesentlig bidrag til suksessen i denne perioden var særdeles god timing med oppkjøpet av Quantum Research Group i 2008. Quantum tilførte ledende kompetanse innen software og algoritmer for touch løsninger. Sammen med ekspertene på AVR brikker i Trondheim, utviklet Atmel maXTouch brikkene som siden 2009 har dominert markedet for touchskjermer både i smarttelefoner og nettbrett. Denne restruktureringen av Atmel kan sammenlignes med et kirurgisk inngrep der diagnosen for pasienten var relativt lett å stille på forhånd, og tilgangen på nye organ og dyktige leger svært gunstig. At operasjonen var vellykket forteller resultatene for Atmel konsernet i 2010 med all tydelighet. Utover 2010 ble vi imidlertid mer og mer klar over hvor store utfordringer denne restruktureringen innebar når det gjaldt skalering av god ledelse og bedriftskultur. Det er stor forskjell på å inspirere og samkjøre en enhetlig gruppe på 50 – 100 mennesker skritt for skritt over flere år, og det å skulle gjøre det samme for ti ganger så mange med sprikende mål og kulturbakgrunner på en brøkdel av tiden.

Vision-Mission-Values

Gjennom 2010 engasjerte Alf-Egil Bogen seg sterkt fra sin posisjon som VP Corporate Marketing i å utvikle nye Atmels Vision-Mission-Values (VMV). Den store utfordringen her var å få med de verdiene som har vært viktige faktorer i Atmel Norge sin suksesshistorie, men som en tradisjonell amerikansk ledelse gjerne ser på som vel ”myke” til å ha reell verdi. Han lyktes godt i denne balansegangen, og i desember 2010 ble nye Atmel lansert med et velregissert show hvor toppledelsen forpliktet seg helhjertet til de valgte verdiene. Med VMV-dokumentet som selve spesifikasjonen av DNAet til nye Atmel er det vel bare å kommunisere budskapet utover i hele organisasjonen til alle har mottatt og forstått det? Når vi ser hvor mye liv og lære spriker i det store flertallet av selskaper rundt omkring i verden, skjønner vi at dette er en vanlig måte å tenke og handle på. Kanskje spesielt i selskaper hvor veksten i hovedsak kommer gjennom markedsmessige strategiske oppkjøp og salg. Det er lett for at den operative identiteten i slike tilfeller knyttes opp mot størst mulig avkastning til eierne. For at Atmel skal blomstre som en verdensledende teknologibedrift, må vi lykkes med å skape en felles identitet og entusiasme ut til alle de som skal løse de små og store daglige utfordringene og bruke sin individuelle kompetanse til å skape nye unike produkter til rett tid.

Atmel Norge består hovedsakelig av høyt utdannede teknologer. Frem til 2010 var det også teknologi, markedskunnskap og markedsdynamikk vi som bedrift brukte kapasiteten på å utvikle og omsette i gode produkter og kunderelasjoner. Bedriftskulturen ble også tatt vel vare på gjennom våre usedvanlig dyktige og dynamiske gründere. Strekket som oppstod i organisasjonen da ledelsen i USA gjorde Atmel Norges virksomhet til den viktigste forretningsenheten i selskapet, skapte fort et merkbart behov for å få på plass en bredere ledelse med mer fokus på utvikling av det enkelte mennesket. Med topp motivasjon og stor appetitt for å øke kunnskapen rundt organisasjonsutvikling og ledelse, pløyde jeg gjennom noen av de utallige bøkene som finnes om emnet. Den første boken jeg tilfeldigvis leste var Robin Sharma’s ”The Leader Who Had No Title”. Boken handler om en desillusjonert arbeider som ved hjelp av en helt spesiell mentor forvandles til en leder med visjoner både for seg selv og sine omgivelser. Visdommen denne mentoren formidlet til denne arbeideren resonerte umiddelbart med svært mye av de erfaringene jeg nokså ubevisst har samlet på opp igjennom livet. Jeg innså at den type ledelse vi trenger nå må våge å ha som mål å istandsette hvert enkelt individ til å ta ansvar for sin egen personlige utvikling og å kontinuerlig tilpasse seg omgivelser i sterk endring. En forutsetning for å få til dette er å utvikle en felles kultur og identitet som bygger på grunnleggende menneskelige verdier og behov for frihet og trygghet. I løpet av 2010 begynte vi i Atmel Norge å utfordre hverandre på å ta større individuelt ansvar på alle nivå for å utvikle den kulturen, kompetansen og de strukturene vi trenger for å lykkes. Det er også inspirasjon å hente i nærmiljøet. En som har vist hvor godt verdibasert ledelse kan fungere i praksis er Odd Reitan. I senere tid er han blitt bevisst på hvor sentralt verdibaserte ledelse har vert i hans eventyrlige oppbygging av det som i dag er Reitangruppen. Han ser dette som så viktig for samfunnet generelt at han har satt opp en årlig pris, Årets Ladejarl, på to millioner kroner som skal deles ut til dem som utgjør forskjellen for å fremme viktigheten av sterke verdier og holdninger i sitt miljø.

En verden i endring

Som nevnt innledningsvis er det et stort og økende behov for bedrifter og organisasjoner der alle menneskene inspireres av endringer i stedet for å frykte dem. Av årsaker til dette skulle det være nok å nevne en akselererende teknologisk utvikling, en verden der vi mennesker knyttes stadig tettere sammen og lærer nye måter å samarbeide på og et globalt miljø i sterk ubalanse. Det ser ut som flertallet av moderne finansinstitusjoner ikke innser at de er en del av både problemet og løsningen i denne situasjonen. I stedet for å finne nye kriterier å styre etter som kan skape varige verdier og avkastning, kreves det at ”ansvarlige” myndigheter rydder opp når den økonomiske balansen bryter sammen. Det samme kan vi si om flertallet av vanlige arbeidstakere i vestlige land som skylder både på finansinstitusjoner og myndigheter når pengekassen er tom fordi den totale verdiskapningen ikke holder tritt med utviklingen i samfunnet.

Vedvarende begeistring

Jeg opplever denne situasjonen som en spennende utfordring der vi som individer og enkeltorganisasjoner har unike muligheter til å bruke vår kreativitet og energi til å skape reelle og varige verdier med stor avkastning. For å få til det gjelder det å ha organisasjoner som finner de riktige verdiene å styre etter, de verdiene som skaper vedvarende begeistring både hos egne ansatte og hos kundene i rett tid. Evolusjonen har sørget for at vi har en ekstremt mangfoldig og kompetent befolkning i det globale bildet. Dette er en perfekt match med de utfordringer verden står ovenfor i dag. De som klarer å se denne muligheten mens det store flertallet fortsatt henger fast i tradisjonelle tankeganger og handlingsmønster, kan gå lyse tider i møte. Center for Transformative Leadership (CTL) etableres i Trondheim i disse dager for å hjelpe flest mulig individer og organisasjoner til å gripe denne sjansen fullt ut. Dette er et senter hvor næringsliv, akademisk forskning og konsulentbransjen går sammen om å videreutvikle lederkompetanse og utveksle praktisk erfaring til inspirasjon og lærdom for alle som ønsker å engasjere seg.

Ledertrening som skaper vekst

Mye av aktiviteten i Atmel Norge har så sterkt markedsdriv og får så mye støtte fra toppledelsen at behovet for ytterligere identitet eller motivasjon ikke er nødvendig. For å utnytte muligheten vi nå har til å utvikle en stor verdensledende organisasjon innenfor markedsføring, design og produksjon av avanserte elektroniske løsninger, trenger vi imidlertid mer langsiktige og spenstige virkemidler. Dermed begynte søket etter eksterne ressurser som kunne tilføre oss den spisskompetansen vi trenger for å nå dette målet.

Det var mens vi søkte etter denne kompetansen at min kone kom hjem fra en lunsj med sine arkitektvenninner og fortalte om en professor på NTNU som hun trodde jeg ville like. Jonathan Reams hadde nemlig ved et par anledninger hatt kurs for arkitekturstudentene som forberedelse til større samarbeidsprosjekter. Både professorer og studenter hadde latt seg imponere av hans evne til å inspirere til personlig utvikling og bringe ny innsikt i de antagelser og mønster som er til hinder for nettopp dette. Det spesielle med denne transformative ledertreningen, er at teoriene og konseptene som presenteres treffer på et dypere menneskelig plan enn det vi er vant med. I stedet for å foreslå konkrete løsninger eller tiltak som skal gjøre deg til en bedre leder, startes en bevisstgjøring av egne handlingsmønster som går på tvers av dine intensjoner og mål. Dersom du klarer å kombinere dette med en sterk tro på at denne bevisstgjøringen vil føre til ønsket personlig utvikling og handlekraft, så er sannsynligheten stor for at du lykkes.

Fokus på personlig utvikling

Disse konseptene er nå tilpasset næringslivsledere med stort ansvar og krevende omgivelser. I tillegg til Atmel Norge er et av de store norske privateide selskapene innen oljesektoren nå i full gang med å prøve ut spesialtilpassede program for det øvre sjiktet av ledere. Tanken er å utvikle og tilpasse programmet for å kunne skalere det utover i organisasjonen. For Atmel sin del har vi gjennomført den første av tre moduler. Denne modulen har fokus på personlig utvikling hos den enkelte leder basert på prinsippene nevnt over og en 360° undersøkelse som gjennomføres på forhånd. I tillegg blir den enkelte fulgt opp med individuell coaching mellom modulene. Tilbakemeldingene så langt fra de som har vert med på pilotprosjektene tegner et klart bilde av at dette er noe som er vesentlig mer virkningsfullt enn det de har vært borti av ledertrening tidligere. 

For at individuell utvikling skal lykkes på bred front må hele organisasjonskulturen og strukturen være mottakelig og tilpasset en slik tankegang. Modul to og tre i ledertreningen skal handle mye om hva som skal til for å få til dette. Hvordan skal verdiene og felles identitet få feste i teamprosesser, i overordnede strukturer og i det store bildet til organisasjonen. Jungeltelegrafen har spredt ryktet om disse virkningsfulle ledertreningsprogrammene til flere bedrifter og miljøer, så den største utfordringen blir antagelig kapasiteten på trenersiden fremover. Center for Transformative Leadership tar sikte på å utvikle kapasitet og ressurser til å møte dette behovet, og vi er interessert i å komme i kontakt med ulike interessenter som kan være med å bygge opp dette miljøet til å bli et sterkt senter for transformativ ledelse av internasjonalt format.

Skribent: Gunnar Gangstø, Atmel