caroline Fische_400x583.jpg

Vi er selvgående medarbeidere med stort behov for frihet og muligheter for å påvirke egen arbeidssituasjon. Det er ofte forutsetninger for egen motivasjon. Såkalt selvledelse er derfor ikke noe ukjent begrep. Vi oppmuntrer til det, og ser det som et konkurransefortrinn som skiller oss ut fra andre kulturer

Men ligger det en utfordring i at vi kan bli oss selv nok? At nettopp vår styrke som ligger i selvledelse innebærer at vi trenger ledere. For hvem skal ivareta helheten? Det hjelper lite om alle presterer bra, hvis det ikke har positiv effekt på virksomhetens resultater og mål.  Det er mange som opplever at det å forankre et VI og forplikte seg til det ikke er så lett – nettopp fordi vi er individualister med forskjellige behov og agendaer. Organisasjoner med sterk prestasjonskultur, hvor den enkelte blir målt og evaluert på personlige indikatorer og mål, har ofte de største utfordringene. Prestasjonskulturen stimulerer ofte til at personlige mål lett overskygger felles mål. Men det er meget få prestasjoner i dagens virksomheter som kun skyldes en enkelt persons arbeid. Nesten alle oppgaver og prosjekter involverer en rekke ansatte som alle skal bidra og yte for at jobben skal bli vellykket. Noen må derfor ta et overordnet ansvar og oversette virksomhetens visjon slik at alle jobber strategisk i hverdagen. Vi er alle ansatt for å bidra til å innfri felles mål.  Det kan til tider innebære at vi må bruke tid og ressurser på å hjelpe andre til å lykkes fordi det er hva som skal til for å oppnå et godt sluttresultat.

Når vi ansettes forplikter vi oss i å være med å bidra. Ofte er det slik at nettopp det er motivasjonen. Vi ønsker å kunne bruke oss selv og vår kompetanse for at virksomheten skal lykkes. Men så drukner vi etterhvert i hastesaker som vi henger etter med. Etter en stund definerer vi en god arbeidsdag som den dagen alle punktene på to-do-listen er krysset av.   Vi trenger derfor ledere for å hjelpe oss med å prioritere hva vi skal jobbe med og hvordan vi skal jobbe, for å kunne arbeide mer effektivt og bevisst i det daglige.

 I Danmark har lederutdanning og ledelses litteratur etter finanskrisen blitt svært bevisst dette.  De kaller det strategisk selvledelse. Denne må foregå på alle nivåer. For å få alle med i samme retning må strategien være levende for alle medlemmer i organisasjonen. Dette krever noe spesielt av lederen: å kunne ivareta balansen mellom den enkeltes behov for frihet til å gjøre ting på egen måte og etter eget hode, samtidig som organisasjonens mål hele tiden forfølges. En av de største vanskeligheter for ledere av selvledende medarbeidere er hvordan de skal kunne hjelpe medarbeidere med å prioritere og avgrense deres arbeidsaktiviter uten at de fratar dem opplevelse av selvledelse. Det innebærer en balansegang mellom frihet og forretning. 

Ledelse mellom frihet og forretning

Strategisk selvledelse er ikke å ta utgangspunkt i egne interesser, ønsker og arbeidssituasjon, men hva som er interessant, relevant og nødvendig for virksomhetens forretning. Det betyr nødvendigvis ikke bestandig å sette til side egne ønsker til fordel for forretningens behov.  Men medarbeideren skal finne begrunnelsen for sine handlinger i forretningen og ikke i seg selv. Det er ikke alltid like lett.  Det kan oppleves som et stort gap mellom en strategiplan og visjon som presenteres av toppledelsen til det den enkelte gjør i hverdagen. Måten mellomlederen omsetter og kommuniserer dette på er derfor vesentlig. Hva i det overordnede setter retning for min avdeling?  Det må oppleves relevant i hverdagen.  Virksomhetens mål skal kunne fungere som en form for kompass. Lederens oppgave blir å hjelpe medarbeideren til å prioritere oppgaver og tidsbruk. Det krever at lederen hele tiden er i dialog med sine medarbeidere om hva forretningen er, slik at de selv er i stand til å avgrense og prioritere arbeidersoppgaver på en riktig måte og fokusere på de riktige områder i utviklingen av fremtidige prosjekter. 

Et enkelt verktøy i denne dialogen er å bruke enkle spørsmål bevisst. Hva jobber du med? Hvordan?  For så a ta det viktigste spørsmålet: HVORFOR?  Dialogen om hva og hvordan han/hun arbeider skal dreie seg om den enkeltes opplevelse av hva aktiviteten inngår i.  Lederen må prøve å få forstå hvorfor medarbeideren jobber som de gjør. Hvis hun opplever at det ikke er riktig eller bidrar til de riktige målene, så skal hun forsøke å påvirke og endre medarbeiderens oppfattelse av hva som bidrar best til felles mål.  Arbeidets formål er viktige å diskutere enn å forholde seg direkte til arbeidets innhold. For her er det også en balanse:  Selvledende medarbeidere opplever ofte arbeidet som demotiverende hvis lederen har alt for klart bilde av hvordan tingene skal gjøres.  

Vi trenger derfor ledere og spesielt mellomledere fordi de kan hjelpe sine medarbeidere med å:

  • Skape en større forretningsmessig kontekst slik at medarbeideren forstår hvorfor de skal handle som de skal. 
  • Hjelpe medarbeideren til å planlegge oppgavene på den mest effektive måten. 
  •  Gi feedback på medarbeiderens utførelse av arbeidsoppgavene slik at de vet at de følger den planen som er lagt.

Medarbeidersamtalen kan være et viktig verktøy for at både medarbeider og leder skal forstå hvordan deres arbeid passer inn i den overordnede sammenheng.  Den kan være utgangspunkt for å videreutvikle og stimulere strategisk selvledelse på alle nivå i organisasjonen. 

LES OGSÅ: Hvordan skape en produktiv arbeidsplass

CAROLINE FISCHE var som HR-leder i Inter consult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent.