– Vi (Eker Group) har cirka 25 bedrifter hvor vi har hel- eller del-eierskap, jeg er involvert på styrenivå i noen selskaper hvor jeg ikke har eierskap, og i tillegg kjører vi (Eker Design) et sted mellom 50 og 70 utviklingsprosjekter for våre kundebedrifter hvert år. Så litt finnes det å gjøre, kan du si. Eker Design er navnet i Eker-hjulet. Her utvikles produktene som skal ut og erobre nye og eksisterende brukere og markeder. De aller fleste produktene utfører vi på oppdrag fra bedrifter. Noen er vi med på å starte selv, som innimellom etter hvert også blir til nye bedrifter. Som en del av læreprosessen (som er vår viktigste drivkraft), jobber vi for bedrifter i alle størrelser. Fra en-mannsbedrifter til konsern med 20.000 ansatte. Vi lærer mye av hvordan de ulike bedriftene drives, deres ulike holdninger, prosesser og så videre, deres styrker og deres svakheter. Denne læringen tar vi med oss til det neste prosjekt og det neste og det neste …
– Vi ønsker å jobbe med teknologisk avanserte produkter og funksjonell og vakker form. Vårt mantra er å gjøre komplekse produkter lette å bruke og vakre å se på. Alle kan lage komplekse produkter vanskelige å bruke og klønete å produsere.
Da tror vi også at de kan produseres i Norge, ved at marginbildet gir rom for høyere produksjonskostnader.
Tok skjeen i egne hender
På spørsmålet om hvorfor han egentlig bestemte seg å starte for seg selv den gangen på åttitallet, kommer svaret ganske kjapt.
– Det var ikke noe annet alternativ. Tilbake i 1988 var industridesign fortsatt ganske ukjent og det fantes ikke noe miljø hvor man kunne gå i lære – noe jeg egentlig helst ville ha foretrukket. Samtidig erfarte jeg fort at det ikke var noen der ute som tok hånd om hele prosessen fra A til Å. Prosjektene ble fort en kasteball mellom frittstående designere, ingeniører, økonomer, bedrifter og så videre, noe som skapte mer forvirring enn resultat. Det var bare bedriften som var opptatt av produktet og resultatet, de andre mer av å sende fakturaer.
– Derfor bestemte jeg meg for å etablere det miljøet selv, og sette sammen et team som kunne ta design- og utviklingsprosessen hele veien fra ide til produkt tatt i bruk hos brukeren. Det har vist seg å være et langt lerret å bleke, og jeg har kanskje kommet halvveis … Driven etter å lære mer og lære om nye ting, prosesser og faktorer er vår største drivkraft, og så lenge vi har denne kraften etablert i sjelen i våre bedrifter, har jeg tro på at vi vil klare oss en stund fremover.
Avhengig av utfordringer
Eker forklarer at utfordringene på veien har vært så mange at han kunne skrevet flere bøker om det, men at oppturene dermed ble ekstra deilige.
– Kort konkludert så har det ikke vært annet enn utfordringer hele veien, og jeg har vel forstått etter hvert at flere av oss har blitt utfordring-avhengige, og at det er en viktig del av det å i hele tatt ha en interessant jobb. Hadde det ikke vært for det, hadde vi ikke overlevd. For å finne frem til nye og innovative løsninger må man kjøre prøv- og feil metoden. Vår «Eker Skunk-work» prosess går ut på å raskt bygge modeller eller prototyper som testes i tidlig fase for å finne ut om produktideen i det hele tatt har livets rett. Jo mer vi feiler jo mer sparer vi i det lange løp, ved at ideer og løsninger som ikke overlever prosessen aldri blir videreført til de langt dyrere stegene i utviklingsløpet.
– Det er feilene vi lærer av, og det har blitt mye feil i løpet av de siste 30 årene vi har holdt på. Heldigvis har de aller fleste prosjektene gitt os gode løsninger som har blitt videreført til produkter og bedrifter. Dessuten – alt utvikler seg mens man holder på. Håndverket, teknologien, prosessene, folkene, markedet og ikke minst de politiske retningslinjene forandrer seg kontinuerlig i hver sine uavhengige frekvenser. Er man ikke tilpasningsdyktig, er man ikke med.
– Det har vært mange oppturer underveis. Hver gang vi ser at et prosjekt lykkes, det vil si at brukerne elsker produktet, oppdragsgiveren tjener penger og sikrer bedriftens og arbeidsplassenes eksistens, føler man at man har bidratt med noe viktig og dermed et snev av å lykkes. En annen viktig faktor er når man ser at medarbeidere får til ting de selv ikke trodde de skulle greie. Det gir en klump i halsen. Den følelsen forsvinner så fort vi hiver oss inn i et nytt og ukjent prosjekt.
Realister med Excel-ark
Eker er tydelig på at det ikke finnes én magisk suksessformel eller nøkkel som gjør at du lykkes som gründer, selv om mange som skriver bøker om det, liker å tro at de sitter på svarene.
– Jeg tror man er nødt til å finne nøkkelen selv. Det er en så kompleks formel som skal til, og med så mange ukjente faktorer at det blir umulig å tro at det finnes oppskrifter for det. Dessuten er personkvalitetene viktig, og vil variere fra grunder til grunder. «Fire inside», passion, pågangsmot, personkjemi, teambygging, kunnskapsbase, markedskunnskap, markedsadgang, produksjonskvalitet, leveransedyktighet er en del av faktorene som man må ha kontroll på gjennom prosessen fra ide til suksess. Litt flaks på toppen kommer også godt med, men det skal man ikke regne med.
– Dessuten må man være forberedt på å bruke all sin tid på oppgaven. Jeg har i den senere tid møtt en del voksne og vel etablerte mennesker som ønsker å hoppe av sin eksisterende karriere med god lønn og gode betingelser for å bli «grunder». Jeg tror ikke de helt skjønner hva som må til og det er kun et fåtall som er villige til å ofre alt og risikere å ende på NAV. Den innstillingen er man nødt til å ha. Mest sannsynlig kommer det til å kreve mye mer tid, penger og slit enn man har forberedt seg på.
– Oppsiden ligger i å lykkes. Jo mer slit på veien, desto bedre blir følelsen når man lykkes. Spør Marit Bjørgen og hennes likesinnede. Noen ganger trenger man også den naiviteten som ofte ligger i unge entreprenører. Uansett hva man forsøker å gi dem av «realistisk syn på prosjektet», vil de ikke ta det innover seg. Den drivkraften kan også være det som til syvende og sist blir det viktigste for å lykkes. Banebrytende produkter og bedrifter blir sjelden skapt av realister med Excel-ark.
Følge normene
Eker er en gründer som er vant til å tenke utenfor boksen, men han fremhever at hvis du skal lykkes, er det ikke bare du som gründer som er interessant – veldig mye handler om samarbeid og teamtenkning.
– Vi lever i et landskap som på den ene siden betrakter oss i forhold til historien og hva som er gjort tidligere og på den andre siden verdsetter å gjøre tingene på en ny måte. På skolene leser vi stort sett om hva som er gjort tidligere innen de ulike fagfeltene, mens innovasjon betyr å sette ting sammen på en ny måte som gir brukeren noe som han ikke har fått før. Brukerne er også som oftest trygghetssøkende og vil helst ikke prøve noe nytt før det er utprøvd av andre.
– Bedriftene må hele tiden vurdere risiko i forhold til å holde seg til det trygge og forutsigbare for å beholde sin virksomhet og sine arbeidsplasser. Det som blir oppgaven for en bedriftsleder er å hele tiden vurdere når timingen er riktig for å utvikle noe nytt, slik at ikke produktene blir utdatert og salget faller. Her er det nok flere som må komme seg lenger frem i skoa. Det tar tid å utvikle nye produkter, og som oftest startes det for seint. Årsaken er som regel at konkurrentene har sett mulighetene tidligere. Det ligger i sakens natur at skal man kunne konkurrere om brukernes oppmerksomhet må man hele tiden gi de noe mer enn hva de får i dag. Skal man få til det, må man ofte tenke utradisjonelt for å kunne ta ut det ytterste av produktet og prosessen.
– Det finnes profesjoner som lærer dette på skolen. Ved for eksempel å implementere «design thinking» i bedriften som et strategisk verktøy blir man tvunget til å tenke utradisjonelt. Dette må gjøres strategisk, det vil si ovenfra og ned.
– Nå synes jeg det for øvrig kan bli litt vel mye fokus på «gründeren» for tiden. Uten et team, bedrifter som vil satse, finans som støtter, har ikke gründeren nubbetjangs. Det vil heller at man har fokus på teamet. Dette er ikke et énmannshow.
Jeg synes også det er for mye fokus på start-ups, det vil si det å ta utgangspunktet i en idé og starte et selskap for å realisere ideen. Jeg tror på et samarbeid mellom ideskaperne og bedrifter som allerede har en etablert struktur, distrubusjon osv, vil spare både tid, blod og penger. Men da må vi lære oss å samarbeide. Og det er der jeg tror de fleste bedriftslederne må tenke nytt. De må tørre å engasjere eller hente inn som partnere gründerspirer som er drevet av å skape noe nytt. Kombinasjonen ville ha gitt oss dynamitt, avslutter Eker.
TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS FOTO: MAIKEN ANDERSEN OG EKER DESIGN
