Vær åpen om forventingene til hverandre

– Mens leders og arbeidsgivers forventninger til den ansatte ofte er forankret i en skriftlig juridisk avtale, er skriftlige avtaler forbundet med hva den ansatte kan forvente fra sin leder mer sjeldent. Dette betyr at leder kan henvise til en skriftlig avtale dersom den ansatte bryter den psykologiske kontrakten. Den ansatte har ikke denne muligheten. En utrygg eller dårlig relasjon mellom leder og ansatt utgjør derfor, som regel, en større trussel for den ansatte enn for lederen.

– En leders stadige brudd på den psykologiske kontrakten kan gjøre mye skade hos medarbeideren, eksempelvis ved at den ansatte blir usikker, føler seg usynlig, tilsidesatt, overkjørt, uviktig eller kanskje også uønsket. Slike opplevelser, særlig dersom de vedvarer, kan raskt lede til redusert selvtillit, mistro til egne ferdigheter, uro, engstelse og tristhet, og selvsagt – innvirke sterkt på den ansattes prestasjonsevne og vilje. På det organisatoriske planet kan leders stadige brudd på den psykologiske kontrakten medføre mindre åpenhet, mindre deling og lavere involvering, lavere grad av initiativ og kreativitet, tapt lojalitet og økt interesse for å finne seg en annen jobb. 

Horverak tror det er veldig mange ulike årsaker til brudd på psykologiske kontrakter. Ettersom en psykologisk kontrakt i stor grad baseres på antakelser om hva man kan forvente av den andre part, så er det slett ikke sikkert at partene er klar over hva den andre part forventer, og av den grunn ikke så godt å vite når en forventning er brutt, mener hun.

– Likevel, enten bruddet er åpenbart, subtilt eller totalt ubevisst, så vil det være hensiktsmessig å ta det opp, altså å prøve å ha en samtale omkring bruddet, både om foranledningen eller årsaken til bruddet, om hvilke følelser, tolkninger og tanker det førte til hos den som opplevde bruddet, og videre, hva som behøves eller ønskes for at de begge legger det bak seg. Kanskje også enes om spilleregler for hvordan en eventuell neste opplevelse av brudd på den psykologiske kontrakten skal håndteres. Min mening er at leder og ansatt har et like stort ansvar til å si ifra om negative forhold som påvirker ens arbeidssituasjon, eller samarbeid, relasjon og kommunikasjon mellom partene.  

– Dersom et opplevd brudd likevel ikke løftes frem i lyset, så tror jeg at partene etter hvert vil oppdage tegn og signaler på en mer anstrengt relasjon, og gjerne en mer anstrengt eller ullen kommunikasjon, særlig i tilfeller med flere opplevde brudd. Eksempler på slike tegn kan være irritasjon, vegring, unngåelse eller kanskje til og med uttalt opposisjon. Igjen er det vesentlig at partene snakker om det man merker, lytter hverandre ut, og finner en felles vei videre. Gjenoppretting av trygghet, tillit og tiltro til den andre part krever ekstra pleie av relasjon, tydelig kommunikasjon og ikke minst hyppig evaluering av hvordan man står overfor hverandre. Lederen er den «voksne» i relasjonen, og har et ekstra ansvar for å holde arbeid med gjenoppretting og vedlikehold varmt.

På samme måte som en leder kan løfte sine medarbeidere til uante høyder, kan lederen også utløse negative følelser og tanker i sine medarbeidere som i verste fall gjør dem syke, påpeker Horverak.

– Opplevelse av trygghet, tillit og aksept er de aller viktigste byggestenene i en god og trygg relasjon. Disse opplevelsene er subjektive, og hva vi fyller inn i disse begrepene, varierer derfor fra person til person. Derfor er det viktig at ledere jevnlig undersøker hva den enkelte ansatte trenger fra både lederen, kollegene og fra arbeidsmiljøet generelt. Tillit, trygghet og aksept er følelser som er i stadig bevegelse. Dette understreker viktigheten for ledere å være tett på.

– I tillegg er det selvsagt viktig å gi medarbeideren realistiske forventninger til leder-ansatt relasjonen, til arbeidssituasjonen og til andre relevante forhold som inngår i en psykologisk kontrakt – helt fra starten. Å innvie medarbeideren i hvordan lederens hverdag ser ut, for eksempel at leder synliggjør hvor mange steder hen må spre sin oppmerksomhet, hvor mange andre som også har forventninger til leder, hvor lite tid (og krefter) som er igjen til å dekke disse forventningene, kan også være hensiktsmessig. Å forstå hverandres hverdag, hverandres ansvar og roller, hverandres behov, bidrar til å gjøre en tydeligere for den andre part, avslutter Horverak.

1. Sørg for at den ansatte gis et realistisk bilde av hvordan det er å arbeide i organisasjonen eller i rollen helt fra starten, for eksempel i jobbintervjuet eller ved tildeling av ny rolle.
2. Bruk god til å bli kjent med medarbeideren. Få kunnskap om hva den ønsker og ikke ønsker i relasjon til sin leder og sine kolleger. Om hva personen trenger å ha rundt seg for å kjenne seg trygg, akseptert, nyttig og viktig. Om hva som tapper personen for energi. Om hva personen trenger fra leder når ting blir vanskelig. Vær en aktiv lytter – vær genuin i ditt forsøk på å forstå den ansatte.
3. Bruk tid på å utarbeide tydelige roller, ansvar og forventningsavklaringer. Avklar hvordan dere skal gå frem når endring og justering av disse er nødvendig.
4. Vær oppmerksom på den ansattes tegn, signaler eller uttalte reaksjoner knyttet til samarbeid, relasjon og kommunikasjon. Dersom du ser tegn til en negativ trend, våg å undersøke din mistanke med den ansatte. Ikke utsett en krevende samtale.
5. Vær en prestasjonshjelper! De fleste av oss lever lenge på lite! Gi de ansatte følelsen av å være verdifull, kompetent, ha potensial til mer. Hva virker på deg? Gjør/vis/vær /gi dette til dine medarbeidere! 

Fordeler

Smidighet – Den psykologiske kontrakten er selve symbolet på smidighet. Ettersom arbeidstakeren endrer seg, endres også den psykologiske kontrakten mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. I tillegg gir det et sanntidsbilde på forholdet mellom de to. Men selv om denne egenskapen fungerer som en fordel, kan den også være en ulempe. Det faktum at den psykologiske kontrakten er så lett å endre, betyr at den er vanskelig å opprettholde og like vanskelig å stole på med tanke på veiledning rundt forholdet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver.

Lojalitet – Lojalitet er en enorm ressurs for arbeidsgivere. Når en ansatt tilbyr lojalitet til selskapet, avhenger det mye av den psykologiske kontrakten som eksisterer. Så lenge kontrakten overholdes av begge, vil lojaliteten forbli.

Empati – Evnen mellom de to partene til å forstå hverandre. Når arbeidstakeren og arbeidsgiveren kan forstå hverandre, skaper det et positivt arbeidsmiljø, der begge føler seg frie til å ta med «hele seg selv» på jobb.

Kommunikasjon – Det fører uunngåelig til positiv kommunikasjon. Det betyr at miljøet, der begge parter befinner seg i, er åpent og ærlig.

Ulemper

Ikke-på-papir – Den psykologiske kontrakten er ikke dokumentert på noen måte, noe som kan gjøre den svært vanskelig å gjennomføre.

Inkonsekvent – Den psykologiske kontrakten er inkonsekvent. Hver enkelt ansatt utvikler sin egen psykologiske kontrakt med bedriften. Selv om disse kontraktene kan være like overalt, er de fortsatt like unike som hver eneste arbeidstaker.

Overflødig – Konseptet med den psykologiske kontrakten kan være overflødig, til og med foreldet. Det finnes andre måter å måle arbeidstaker-arbeidsgiver-forholdet på, som for eksempel medarbeiderengasjement og andre undersøkelser.

Den psykologiske kontrakten er reell og gjeldende for hver enkelt arbeidstaker, og tar du ikke hensyn til det, kan det få konsekvenser for selskapet. Begge parter har ansvar for kontrakten, men den er i utgangspunktet opprettet av arbeidstaker. Kontrakten kan i tillegg endres ved et innfall på sekunder, uten at arbeidsgiver blir varslet om dette på forhånd. Men hvis arbeidsgiveren bryter kontrakten, vil arbeidstakeren mest sannsynlig si opp jobben, noe som kan føre til økonomiske tap for selskapet.

Hvis arbeidstakeren allikevel velger å fortsette etter et kontraktsbrudd, er det stor sannsynlighet for at vedkommende ikke vil være spesielt engasjert i organisasjonen lenger.

Selv om den psykologiske kontrakten kanskje ikke er bindende i en domstol, er den definitivt bindende når det gjelder de ansattes dom og mening. Bedrifter gjør klokt i å ha det i bakhodet.

Kilde: hrexchangenetwork.com

• Les rekrutteringsveileder del 1 på nett her!
• Les rekrutteringsveileder del 2 på nett her!
• Les rekrutteringsveileder del 3 på nett her!
• Les rekrutteringsveileder del 4 på nett her!
• Les rekrutteringsveileder i de digitale utgavene av LederNytt som du finner i arkivet - start fra utgave 2-2022

 Tekst: Cecilie Hals Hammernes    Foto: Privat