Formell kompetanse nyter stor respekt og er ettertraktet. Det gjenspeiler seg både i hvordan organisasjoner posisjoner seg på høyskoler og universiteter, men også i hvordan de synliggjør egen kompetanse i rapporter både innad og utad. Utdannelsesnivå synliggjøres som en stor verdi som skaper trygghet og stolthet. Men i bransjer hvor mangel på tilstrekkelig formell utdannelse er og blir en realitet, bør vi finne andre måter å verdsette, utvikle og ikke minst dokumentere praksisnær kompetanse bedre på. 

Fagkompetanse utvikles ved bruk.  Kompetanse bør derfor defineres som noe mer enn hva vi har – den kjennetegnes også i hva vi gjør.     Vi er etter hvert blitt avhengig av mange ferdigheter og erfaringer for å kunne ta kompetansen i bruk på den måten som er ønskelig; i møte med kunden, i samarbeid med andre, i samsvar med prosesser og verktøy. Det er derfor ofte bredden på kompetanseløpet som er interessant; vi trenger en bredere beskrivelse av det kontinuerlige praksisnære utviklingsløpet.  Det vil gi en mulighet til å bygge opp og markedsføre en bredere profil for den enkelte, samt stimulere ledere til en mer kreativ bruk av den kompetansen som ofte ligger der, men som er uutnyttet.

Er måten vi tilegner oss kompetanse på avgjørende for hvilke oppgaver vi får? 

Jeg jobber med organisasjoner med store krav til å ha riktig kompetanse på riktig sted til riktig tid.  Det er ressurskrevende å innfri, og valgte løsning blir ofte den mest lettvinte, men også det mest kostbare. Det brukes ofte mye overlappende kompetanse, gjerne på et høyt nivå for å sikre tilstrekkelig dekning. Mange opplever derved at de ikke får brukt sin kompetanse tilstrekkelig – og savner motivasjonen det gir. Andre får aldri anledning til å bygge opp den nødvendige kompetanse eller erfaring som kan være utfyllende i forholdet til hva teamet skal levere/oppgavene som skal innfris.  Er det måten du tilegner deg kompetanse på som bør avgjøre hvilke oppgaver du får? Kan vi tenke nytt når det gjelder oppgavedeling og fordele mer operasjonelt ansvar der andre har det overordnede faglige ansvar?   Å tenke litt annerledes og helhetlig kan kanskje løse en del ressursutfordringer og gi vel så gode løsninger både på kort og lang sikt.

Hva påvirker vår bruk av kompetanse?

Kompetanse oppfattes ofte som noe stabilt. Men den er langt mer flytende fordi den påvirkes av både indre og ytre faktorer.   Vi opplever å inneha en kompetanse eller styrke; men i handling, grad av trygghet, selvfølelse og situasjon endrer den karakter og verdi.  Situasjoner kan frigjøre og bevisstgjøre egenskaper som overrasker både en selv og andre.  Visse oppgaver utfordrer eksisterende kunnskap og erfaringer og gir en følelse av kompetanseutvikling som kan gå i store sprang.  

Vi påvirkes også av menneskene rundt oss. På en måte kan vi si at vi er – men vi blir i møtet med andre.   Noen ”spiller” oss gode gjennom å få oss til å våge å bruke vår kompetanse og styrker kreativt, mens andre hemmer, eller i verste fall gjør oss usikre og uvillig til å ta den i bruk.   Med andre ord: den samme kompetansen kan både av en selv og andre verdsettes ulikt.    Den er situasjonsrelatert, oppgaverelatert og personrelatert.  Sagt på en annen måte: vi kan sitte på et  kompetansepotensiale som er skjult men som krever tilrettelegging og  bevissthet om hva som påvirker kvaliteten for å kunne få glede av den.

Tilrettelegging for mobilisering

Mobilisering av kompetanse og styrker krever som regel en bevissthet om hva den innebærer.  Det er ikke alltid like lett å svare på.  Hvor ligger min styrke?  Ofte begrenser vi oss til å tenke kun yrkesliv, men vår største opplevelse av dyktighet, gode tilbakemeldinger kan like gjerne være utenom arbeidstid.  Vi bør gå lenger når vi tenker situasjoner, oppgaver og mennesker som får frem det beste i oss.   Det er ofte i fritiden og trygge omgivelser vi bruker oss selv mest.  Dersom en av dine ansatte er fotballtrener på fritiden, har denne personen gjerne tilegnet seg gode lederegenskaper som kan være til stor nytte for organisasjonen.   Å utdype dette nærmere er ikke bare interessant for medarbeider og leder, men det er ofte en forutsetning for å kunne tilrettelegge for at den enkeltes styrker og talenter skal kunne videreutvikles.    

Det er ofte i perioder med opplevelse av knapphet på ressurser vi er villige til å være mer kreative og utnytte det potensiale vi allerede har.  Det krever handling, men kanskje er det lurt å reflektere  litt over om våre holdninger gir begrensninger vi ikke er klar over? 

 Tekst: Caroline Fiesche - www.dossier.no