Dette er noen av spørsmålene som drøftes i boken ”Styrearbeid og eierstyring” som er utgitt ut på CappelenDamm forlag. 

Styrearbeid i offentlig eide virksomheter er blitt mer krevende, men også mer interessant i de siste tiårene, og parallelt er det opparbeidet stadig mer kunnskap om styrer og styrearbeid. Noe av denne kunnskapen er samlet i boken og gjort lett tilgjengelig for dem som ønsker å øke sin kompetanse om styrer og styrearbeid i offentlig eide virksomheter.

Mange kommuner og fylkeskommuner og staten har valgt å skille offentlig tjenesteproduksjon fra drift i egen regi og legge den ut i egne selskaper med egne styrer. Bakgrunnen kan være større krav til kvalitet i tjenestetilbudet og økonomisk effektivitet, og det er styrenes ansvar å sørge for at disse blir oppfylt. Styrene har, som følge av endringer i aksjeloven (asl) og tilsvarende lover for andre foretakstyper, fått mer ansvar. De er ansvarlige organer og ikke i samme grad som før interessentorganer som har som primæroppgave å representere utvalgte gruppers oppfatning i styringen av virksomhetene.

En dyptpløyende diskusjon om hva som er god styreskikk og hva som ikke er det, og hvordan styrer og eiere skal forholde seg til hverandre, har pågått både internasjonalt og i Norge. Som et resultat har det sprunget frem regler om eierstyring og styreskikk, gjerne omtalt som «corporate governance». Dette er i dag en standard som styrer for offentlig eide virksomheter må regne med å bli vurdert opp mot. Staten og en rekke kommuner har også laget egne eierskapsmeldinger som setter rammer for virksomhetsstyringen. Disse føringene må styrene legge til grunn for sitt arbeid.

Det er mye som er likt for et styremedlem i et privat bedrift og en offentlig eid virksomhet:  

I begge tilfeller er styret en agent for eieren og opptrer på vegne av en eier eller et eierfellesskap. Styret skal ha virksomhetens beste som ledestjerne for sitt arbeid og skal ikke ha andre bindinger, verken i form av inhabilitet eller avhengighet som forhindrer dem fra dette.

Juridisk sett har styret et kollektivt ansvar, og i praksis er styrearbeidet et gruppearbeid. At styremedlemmene må ha relevant kompetanse, og at de også bør ha ulik kompetanse, er selvsagt. Men skal kompetansen utnyttes og gruppen fungere som et godt og effektivt styringsorgan for virksomheten, må de rette betingelsene være til stede og viktige hindre være ryddet av veien. Trygghet er et nøkkelord, og det er de styrene hvor styremedlemmene er trygge på hverandre og på rollen sin, som har de beste forutsetningen for å gjøre en god jobb.

På samme måte som for andre grupper, påvirker antallet medlemmer hvordan styret arbeider, og hvilken gjennomslagskraft enkeltmedlemmers synspunkter har. Kort sagt er små styrer mer effektive som beslutningsorgan enn store styrer, men blir styrene for små, blir styrets bidrag til virksomhetens kompetansetilførsel og nettverk lite.

Eierne velger styret, som så «står ansvarlig for alt i virksomheten». I praksis er dette selvfølgelig en umulighet. Styret ansetter en daglig leder som har ansvar for den daglige driften og som skal utføre de oppgavene og påleggene styret gir. Å sørge for at bedriften har riktig daglig leder og å gjøre daglig leder god, er antakelig det aller viktigste et styre gjør. Styrer gjør daglig ledere god ved å sørge for at han eller hun har den rette kompetansen til å inneha lederoppgaven, og sørge for at arbeidsbetingelsene er tilfredsstillende. Styret og daglig leder må finne en balanse i styrke-forholdet seg imellom som gjøre at begge kan gi sitt beste og fylle funksjonene sine.

Mens det er mange likheter er det også noen vesentlige forskjeller mellom styrer i private og offentlige virksomheter. Mens private virksomheter enten er aksjeselskap eller allmennaksjeselskap, kan de offentlige for eksempel være kommunale foretak, interkommunale selskap, statsforetak eller regulert av spesiallovgiving. Forskjellen på disse og hvilken betydning det har for styrearbeidet, blir en for omfattende oppgave å gå inn på i denne artikkelen, så vi henviser til boken for de som er interessert i dette. Derimot vil si litt om det som kanskje er den største forskjellen, nemlig eiernes og styrenes forståelse for hva som er verdiskaping og hva som er verdiskapende.

Om du spør en økonom hva verdiskaping er, får du kanskje til svar at:

Verdiskaping = salgsinntekt – produksjonskostnader

Verdiskaping er her synonymt med å skape økonomiske verdier og er en beskrivelse av hvordan kunnskap, kapital og arbeid omsettes til økonomisk resultat. Alle styrer må selvfølgelig forholde seg til økonomi og dermed også forstå hva som påvirker inntektene i virksomheten, og for styrer i noen  offentlig eide virksomheter kan det å skape økonomiske verdier, slik det er beskrevet i ligningen ovenfor, være en tilstrekkelig verdiskapingsambisjon.  Men de aller fleste offentlig eide virksomheter har ikke-økonomisk verdiskaping som hovedoppgave – og det er nettopp derfor de eies av det offentlige. Dermed vil det økonomiske resultatet, selv om det er viktig nok for at virksomheten skal ha en fremtid, i liten eller begrenset grad fortelle om virksomheten har skapt de viktigste verdiene. Styrene i disse virksomhetene må dermed ha sin største oppmerksomhet rettet mot den ikke-økonomiske verdiskapingen, men samtidig må de sørge for at virksomheten driver effektivt og å få mest mulig ut av de økonomiske ressursene de rår over.

Den ikke-økonomiske verdiskapingen omtales ofte som sektorpolitiske målsettinger, samfunns- nyttige målsettinger eller samfunnsoppdraget. Det er liten tvil om at styrer kan oppleve at det er konflikt mellom de ulike målsettingene, og spesielt mellom de økonomiske og de ikke-økonomiske. Det er heller ingen tvil om at det i de aller fleste tilfellene er enklere å måle økonomisk resultater enn mer kvalitative resultater. Så jo mer presist eieren formulerer forventningene til den ikke-økonomiske verdiskapingen, desto enklere er det for styret. Og det vil være til stor hjelp om eieren uttaler hvilke målsettinger som skal ha for-rang dersom det oppstår målkonflikter.

En hovedutfordringen for mange offentlig eide virksomheter er at de ikke er utsatt for konkurranse og ikke får tilbakemeldinger fra markedet. Styret må derfor selv ta den krevende oppgaven det er å vurdere om det virksomheten produserer og leverer, kan forsvare ressursbruken, altså hva som er verdiskaping og hva som er verdiskapende.  Dermed blir det viktig at styrene har en grundig diskusjon om hvilke verdier som skal skapes, med utgangs punkt i spørsmål som: Hva godt skal vi utrette? Og hvem sine behov skal vi tilfredsstille? Og man må være nøye på å ikke blande sammen hva som er mål og hva som er middel. 

Noen offentlig eide virksomheter har en hel meny av målepunkter som skal følges. Det kan være lett for både ansatte og styret å tro at oppfyllelse av fastsatte aktivitetsmål er det samme som verdiskapning – og det er det faktisk ikke!

TEKST: Anne Breiby og Kjell Standal