MORTEN HUSE_2014_cropped_451x413.jpg

FOTO: Ingar Næss, studiof2.no

Hvordan bør styrer arbeide i idrettsforeninger, borettslag, kulturinstitusjoner, skoler og universiteter, offentlige virksomheter, veldedige organisasjoner, kirker og religiøse organisasjoner, fagforeninger, stiftelser, kooperativer eller enkeltmannsbedrifter? Jeg har i tidligere innlegg vist hvordan styrer kan bidra til verdiskaping i familiebedrifter og i datterselskap. Hvordan skiller styrearbeidet seg i disse virksomheter seg fra styrearbeidet i selvstendige aksjeselskap eller allmennaksjeselskap. Hovedutfordringene er å ha forståelse av virksomhetens hovedformål, kritiske kjennetegn og “eierskap”. Ut fra dette er det viktig å tenke konstruktivt og kreativt på hvordan det aktuelle styret eller styrene kan bidra til virksomhetens langsiktige verdiskaping.

I en nylig utkommet bok om styring i not-for-profit organisasjoner (Cornforth and Brown 2013) peker forfatterne på at det legges alt for stor vekt på å overføre lærdom fra styrer i børsnoterte foretak til styring i andre typer virksomheter. Tilpasningene til de senere års corporate governance og styrediskusjoner har ikke bare vært av det gode.

For å forstå styrenes rolle i denne type av organisasjoner så er det viktig ikke bare å kopiere anbefalinger utviklet for børsnoterte selskap, men

  • Å komme på innsiden av styrerommet for å utvikle en dypere forståelse for styreprosesser og atferd
  • Å anvende et langt større antall av teorier og tilnærminger enn det som er lagt til grunn i den dominerende corporate governance litteraturen
  • Å være bevisst på hvordan styringsstrukturer og relasjoner endres over tid og er påvirket av kontekstuelle forhold
  • Å se hvordan en organisasjons styringsstrukturer ikke bare dreier seg om det som skjer i ett styre, men også hvordan styringsstrukturene i organisasjonen ofte er forankret i mange nivåer og mellom mange aktører. 

Jeg var selv i flere år opptatt av å innføre corporate governance debattens bibel – agentteori – som grunnlag for styring av not-for-profit-organisasjoner og familiebedrifter. Fasitsvaret på virksomhetenes styringsproblemer var å etablere og aktivisere styrer som utførte ulike kontroll og styringsoppgaver. Min oppmerksomhet var rettet mot hvordan agentteori kunne brukes i Kirken og religiøse organisasjoner, i musikkfestivaler og kulturorganisasjoner, i idretts- og interesseorganisasjoner, i politikken, i sykehus og på universiteter, i borettslag og kooperativer, samt i entreprenørielle bedrifter, datterselskap og i familiebedrifter. Det jeg lærte tilsvarte i stor grad punktene fra Cornforth og Brown. Det er viktig a) å forstå hvordan styrene i virkeligheten arbeider og ikke bare ha standardoppfatninger av hva de bør gjøre, b) det var et stort antall teorier som bidro mer enn agentteori til å forstå verdiskapende styrearbeid, c) at konteksten endres over tid og at denne er grunnleggende for å forstå hvordan styringsstrukturen bør være, og d) at det ikke var tilstrekkelig å forstå hva som skjedde i et styre for å utvikle styringsstrukturen, men også å forstå interaksjoner og samspill mellom ulike aktører i og utenfor organisasjonen. Det er viktig å forstå at det finnes andre styringsorganer enn formelle styrer, og oppgavene til verdiskapende styrer går langt utover kontroll.

Nåværende corporate governance diskusjon utviklet seg internasjonalt rundt 1990. Den var et resultat av problemstillinger om at ledere i store amerikanske bedrifter i lengre tid hadde misbrukt sin makt til egen fordel. De kunne det fordi interessentene i organisasjonene (inklusive aksjonærene) var for spredt sammensatt og ikke klarte å samordne sine interesser. I Norge og i en del andre land har det siden 1960-årene vært en corporate governance diskusjon og praksis knyttet til industrielt demokrati og ansattvalgte styremedlemmer. Agentteori har vært en hjørnestein i den internasjonale corporate governance diskusjonen. Teorien ble utviklet rundt 1980. Teorien viser hvordan hovedpersoner (prinsipaler, for eksempel eiere) skal sikre seg at deres agenter (for eksempel ledere) ikke misbruker sine muligheter til å gi seg selv fordeler. Cronforth og Brown viser hvordan agentteoriens forutsetninger og implikasjoner ikke er tilstrekkelige i forståelsen av not-for-profit organisasjoner.

Jeg vil påstå at styrer og styremedlemmer i børsnoterte foretak har mer å lære fra styring i not-for-profit-organisasjoner enn motsatt. Disse observasjonene deler jeg med mange andre, blant annet med Cornforth og Brown.

  • Gjennom mine observasjoner har jeg sett hvordan not-for-profit styremedlemmer har vært spørrende og lærevillige. De er opptatt av å gjøre noe for organisasjonen, og de ser betydningen av konteksten.
  • Oftest det bedre økonomi å være styremedlem i et børsnotert foretak enn i en not-for-profit organisasjon, og ofte er det også mer status knyttet til det. Når du går inn i et styreverv der utbyttet i forhold til status og økonomi er begrenset, vil identifisering med organisasjonen og dens formål være sterkere.
  • I not-for-profit organisasjoner er det gjerne mer mangfold i styresammensetning enn i børsnoterte foretak. Styremedlemmene har ofte bakgrunn og utdannelse som ikke finnes i børsnoterte foretak, og kvinneandelen er som regel langt høyere.
  • Kunnskap om et tema kan ofte vurderes ut fra det vokabularet som brukes om det temaet. Styremedlemmer i not-for-profit organisasjoner har ofte et langt større vokabular om hva de gjør, enn det vi finner i børsnoterte foretak. Den samme observasjonen har jeg også gjort blant forskere. Forskere på styrearbeid i not-for-profit organisasjoner har oftere et større ordforråd på temaet enn de som forsker på børsnoterte foretak.
  • De fleste virksomheter er etablert med andre formål enn kortsiktige finansielle resultater. De har gjerne også formål som går utover det økonomiske. Det er viktig at disse verdiene og målene defineres. Økonomien er ofte nødvendig for å nå de målene som skal oppnås.  I not-for-profit organisasjoner er man meget bevisst på hva verdiskaping i virkeligheten betyr og på hvordan styrene kan bidra til denne verdiskapingen.
  • Mange not-for-profit organisasjoner arbeider ofte under langt mer komplekse rammebetingelser enn børsnoterte virksomheter. Frivillighet, medarbeidermotivasjon og deres identitet setter større krav til styrene enn der det forutsettes at medarbeiderne arbeider utelukkende ut fra kortsiktige eller langsiktige økonomiske insentiver.

Jeg vil ikke hevde at styrene i børsnoterte foretak arbeider bedre enn styrene i not-for-profit og lignende organisasjoner. Men – vi skal verdsette den lærdommen som finnes i mange not-for-profits. Og den denne lærdommen kan tilegnes.

Cronforth og Brown bruker benevnelsen nonprofit organisasjoner. Selv liker jeg bedre benevnelsen not-for-profit da organisasjonene kan tjene penger, men pengene er ikke formålet med virksomheten. Det er ikke helt klare grenser for hva som inngår i not-for-profit (eller nonprofit) definisjonen.  Selv ser jeg på dem som organisasjoner som gjør dem forskjellige fra dem som utelukkende eksisterer for å gi finansiell avkastning til aksjonærer eller andre eiere. Selskapsopprettelser eller inndelinger gjøres ofte av juridiske eller skattemessige grunner. Det finnes derfor også mange blandingsorganisjoner der moderorganisasjoner har annen selskapsform enn datterselskap. Vi ser for eksempel hvordan fotballklubber eller menigheter kan etablere aksjeselskap for å utføre visse oppgaver. Vi kan også se hvordan noen store børsnoterte selskap etablerer stiftelser eller virksomheter som har formål utover det å tjene penger. Jeg skriver her om alle de virksomhetene som har andre formål enn bare finansiell avkastning.

Tekst: Morten Huse, Professor BI