Det er mange som leter etter klarhet i hva et styres oppgaver er. Det gjorde også jeg i en periode, men nå er jeg det mer interessant å finne ut hvordan et styre skaper verdier. Da kan det være interessant å bruke et verdikjede perspektiv tilsvarende det som er presentert av Harvard professor Michael Porter.

En slik tankerekke må begynne med å tenke gjennom og få en forståelse av en bedrifts viktigste verdier. Dette er et arbeid som også må finne sted i styrerommet blant styremedlemmene. Svaret er ikke bestandig enkelt. Noen vil hevde at det viktigste er å skape verdier for aksjonærene, andre vil hevde at det er å skape verdier for et større sett av interessenter, og noen vil i praksis se sin oppgave i styret å støtte ledelsen og dennes verdiskapning. Selv har jeg den naive tanken og utdannelsen som indikerer at dersom ikke det skapes verdier i bedriften, vil ikke noen på lang sikt ha glede av den. Dette betyr at styret verdiskaping må støtte opp under at bedriften på lang sikt skal skape verdier og konkurransemessige fortrinn.

Oppgaver styrene ivaretar

I perioden 1999-2009 har vi sendt ut spørreskjemaer angående oppgaver styrer ivaretar. Vi har mottatt svar fra mange tusen bedrifter i en rekke land – også fra Norge. I spørreskjemaet ble det anvendt over tjue formuleringer og spørsmål om vanlige oppfatninger av styrets oppgaver. Svarene ble behandlet både statistisk og teoretisk, og vi endte opp med en liste på seks grupper av oppgaver. Disse gruppene kan omtales som:

Fra ulike teoretiske tilnærminger til styrets verdiskaping fremheves følgende sett av hovedoppgaver for styrer:

  • Ekstern kontroll
  • Intern kontroll
  • Strategisk kontroll og beslutningstaking
  • Legitimering og nettverk
  • Rådgivning
  • Strategisk og entreprenøriell ledelse

Ekstern kontroll, gjerne knyttet til forhandlinger om finansielt utbytte til aksjonærer, men også knyttet til hvordan andre interessenter og samfunnshensyn blir møtt. Styret skal bidra til at selskapets forpliktelser overfor aksjonærer og andre interessenter blir forstått og møtt. Denne oppgaven vil ofte ha et fokus på om ulike eiere eller andre interessenter blir tilfredsstilt. Her fant vi en gruppe oppgaver knyttet til vurdering av finansielle resultater og en gruppe i forhold til miljø og samfunnsansvar.

Internkontroll som blant annet innebærer vurdering av daglig leders virksomhet og at driften av selskapet foregår på en betryggende måte. Styret har et ansvar for å forstå og styre risiko. Her finner vi risikostyring, regnskapsføring og budsjettoppfølging, samt kontroll med at bedriften på en forsvarlig måte følger opp organisasjons- og personalressurser, produkter, markeder, konkurrenter, etc. Denne oppgaven vil i stor grad være å passe på om ledelsen ivaretar sine oppgaver på en forsvarlig måte. Her fant vi tre grupper knyttet til kvantitativ kontroll (oppfølging av økonomi, budsjett og finansielle beslutninger), atferdsmessig kontroll (oppfølging av daglig leder, ledergruppen og kompensasjon for dem) og kvalitativ kontroll (vurdering av personal, organisasjon, produkter og markeder).

Strategisk kontroll og beslutningstaking som innebærer at styret reelt tar de viktigste beslutninger i bedriften. Dette innebærer også at styret må foreta vurderinger mellom ulike strategiske alternativer som kan ha konsekvenser for bedriftens framtid. Det er gjennom denne oppgaven at styret utøver sin formelle makt. Ingen gruppe var direkte tilknyttet her. Det kan komme av at de aller fleste styrer formelt treffer de viktigste strategiske beslutningene, og at det derfor ikke skilte mellom de ulike bedriftene. Gruppene over knyttet til den kvantitative og kvalitative kontrollen har imidlertid enkelte fellestrekk med strategisk kontroll i og med at styret også må bidra til at de nødvendige finansielle og menneskelige ressurser er på plass for å nå de strategiske målene.

Legitimerings- og nettverksoppgaver som skal bidra til at bedriften får frihet i forhold til de viktigste makt- eller påvirkningsfaktorer i omgivelsene. Denne oppgaven ivaretas minst like mye utenom styrerommet som under møtene. Dette ble oppfattet som en gruppe av oppgaver.

Rådgivningsoppgaver. Styret og dets medlemmer kan ofte være viktige kunnskapsressurser for bedriften og ledelsen. Det er en utfordring for en bedrift å få tak i styremedlemmer som bidrar med kompetanse som gir varige konkurransemessige fordeler for bedriften. Utfordringene til denne oppgaven er hvordan ledelsen klarer å anvende kunnskapen styremedlemmene innehar. Dette ble oppfattet som en gruppe av oppgaver.

Strategisk og entreprenøriell ledelse og samarbeid. Det vil også være en styreoppgave å bidra til at ledelsen blir den beste ledelsen bedriften kan ha, og det vil være styrets oppgave å bidra til at bedriften utnytter de mulighetene som finnes. Denne oppgaven innebærer et nært samspill og samarbeid mellom styre og ledelse. Dette ble også oppfattet som en gruppe av oppgaver.

Verdikjeden

I nyere publikasjoner har jeg med ulike kollegaer prøvd å koble disse oppgavene mot hvordan de bidrar til verdiskapning i de forskjellige fasene i en bedrifts verdikjede. Hver av de seks gruppene er koblet mot forskjellige verdiskapende aktiviteter i bedriften. Teoretisk og i empiriske studier har vi sett eksempler på hvordan

  • Strategisk og entreprenøriell ledelse og samarbeid knyttes opp mot innovasjon og utvikling
  • styrets strategiske kontroll og beslutningstaking knyttes opp mot den strategiske beslutningstakingen i bedriften,
  • legitimering, nettverk og påvirkning knyttes opp mot verdiskaping i inngående logistikk og påvirkning av omgivelsene,
  • rådgivning knyttes om mot verdiskaping i produksjonen
  • intern kontroll og vurdering av ledelsen knyttes opp verdiskaping gjennom risikostyring, og
  • eksternkontroll og forankring knyttes opp mot utgående logistikk.

Styremedlemmer, styrekultur, styreledelse og styrestrukturer

Tankerekken slutter ikke ved å koble ulike styreaktiviteter mot bedriftens verdiskapning. Vi så også på anbefalte egenskaper ved styremedlemmer, styrekulturen, styreledelsen og styrestrukturen. Disse egenskapene vurderte vi i forhold til de ulike oppgavene og i verdikjeden. Det er ikke en type kompetanse som er viktig ved rekruttering av styremedlemmer. Kompetansebehovet varierer med hvilke oppgaver som skal ivaretas og verdiskapingspotensialet i de forskjellige delene av verdikjeden. Tilsvarende vurderinger og observasjoner ble gjort i forhold til styrekultur, styreledelse, styrestrukturer og styreutviklende aktiviteter.

Sammenhengene i styrearbeidet

Jeg har her prøvd å formidle litt om sammenhengene i styrearbeidet. Jeg har i tidligere publiseringer i Ledernytt hevdet at det er større sjanse for at et styre ødelegger verdier enn skaper verdier. Det er derfor viktig å forstå hvordan styrer bidrar til å skape verdier. Jeg har også tidligere skrevet at styrer ikke arbeider med strategispørsmål, men at det burde gjøre det. Det er derfor viktig å forstå hvordan og hvorfor et styre arbeider med og kan arbeide ulike oppgaver. Jeg har videre tidligere skrevet at styrer ikke er team, men at de burde være det. Det er derfor viktig å forstå hvordan styrer kan bli verdiskapende team. Dette skjer ved at styremedlemmene sammen har kompetanse og sammen arbeider for et felles mål, at det er en styreledelse som støtter opp under eller leder denne prosessen, og at det utvikles verdiskapende rutiner i styrearbeidet.

Tekst: Morten Huse er professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI. Han arbeider ved Instituttet for Kommunikasjon, Kultur og Språk. Han holder i tillegg Reinhard-Mohn-chair in management and governance ved Universitetet i Witten/Herdecke.