Vi må slutte å se kultur, brand og strategi som separate ting!

Her er det mange som er svar skyldig! Her håper jeg å kunne gi noen innspill og inspirasjon for å komme deg i gang med å utvikle kulturen som vil hjelpe dere mot ønsket brand og til å legge en god strategi for veien videre.

I mitt møte med organisasjoner ser jeg at de fleste jeg treffer er begravd i Teamsmøter og oppfølgingen av disse, med få anledninger til å løfte blikket. De aller fleste uttrykket et ønske om, og behov for å kunne gjøre dette innimellom, men ender opp med et litt oppgitt «ja.ja» smil, og sier at det er noe de håper å få tid til «etterhvert». alle er enige om at dette er viktig, men det er andre ting som er viktigere «les; ligger i kalenderen…» Dette bringer opp et spørsmål om hvem som egentlig eier kalenderen din, men det får bli en annen gang.

Jeg vil derfor gjerne slå et slag for viktigheten av å utvikle organisasjonens evne til å se hele elefanten!

Som regel er det noen som ser snabelen, noen lår, noen beina, og noen kroppen, men det er svært få som ser hvordan disse delene henger sammen og danner en unik og fantastisk organisme med en «personlighet», som kan løfte og endre på de mest utrolige ting.

For å bevege oss over i arbeidslivet og organisasjoner, så møter jeg gjerne noen som ser på drift og leveranse, noen som ser på rekruttering og brand, noen som ser på ledelse og strategi, og noen som ser på HR.

Det jeg møter mindre av er de som ser på samspillet og den samlede kulturen, eller «personligheten» til organisasjonen, som består av, men også er større enn, alle de enkelte delene.

Alt henger sammen med alt, men de fleste har nok med seg og sitt, og ja, det krever noe å endre på dette, men gevinsten er også stor hvis du viser vilje til å gjennomføre en slik prosess. Det er her de beste skiller seg fra de som utgjør midtsjiktet.

La meg gi et eksempel. I det siste har det vært veldig mange organisasjoner som har hatt som mål å skape en kundesentrisk kultur, altså å putte kunden i sentrum. Det som viser seg er at de først og fremst ønsker seg kundesentrisk adferd, deretter kundesentriske holdninger, men har ikke tenkt lenger enn det.

Så hva er forskjellen på en kultur og en holdning? For meg er det forskjellen mellom «vannet vi svømmer i» altså noe som omgir oss hele tiden og vi fort kan ta for gitt og glemme, men vil savne så fort det forsvinner på den ene siden. På den andre siden er det som å skvette litt vann i ansiktet for å våkne og se fresh ut før neste møte, men effekten gir seg fort. Det er noe vi bevisst legger på oss, som har en begrenset effekt og det skaper ikke samme muligheter for samspill. Misforstå meg rett, en god holdning er kjempeviktig, men har mye større effekt og troverdighet som en del av en helhet enn som en enkeltstående løsning.

For å virkelig lykkes og gå fra å være et separat verktøy og en enkeltstående metode, til en del av vår identitet, så må vi være villig til å integrere det i hele organisasjonen fra topp til bunn og fra ytterkant til kjerne og ut igjen.

Det må vises i hvordan våre ledere stiller opp for og støtter sine medarbeidere. Hvordan din første kunde alltid er din kollega, og opplevelsen av at du lykkes når hun lykkes. Intern service og støtte lærer oss hvordan vi kan gjøre en forskjell også for kundene, og hva slags opplevelse det er vi ønsker å skape for dem.

Å bruke (hjemme)kontoret som en treningsarena, hvor vi er bevisste på å få andre til å skinne, og å ivareta egne behov., for så å bruke dette til å kunne støtte kunder og andre på en best mulig måte. Dette er første steg i å kunne bli virkelig kundesentrisk - empati og løsningsfokus.

Et annet område hvor dette kommer i fokus er i rekruttering. Har vi en kundesentret tilnærming i vår rekrutteringsprosess, eller forholder vi oss ubevisst til den skjeve maktbalansen som naturlig eksisterer i en intervjusituasjon? Her vil det være viktig informasjon å hente i hvem i tiltrekker oss og hvor gode vi er til å få til å takke ta til og bli i vår organisasjon.

Jeg kjenner en organisasjon som har jobbet med å ha en helhetlig tilnærming over de siste par årene, og det er helt fantastisk å komme på besøk og kjenne på energien, fellesskapet og driven de har. De har også gått fra å slite med å finne nye folk, til å bli en ettertraktet arbeidsgiver med et rykte som går foran, takket være fornøyde ansatte.

Alvesson snakker om to måter å tilnærme seg organisasjonskultur på:

Det ene er fra et negativt perspektiv, hvor kulturen er noe vi må være bevisste på og forholde oss til gjennom å «gå rundt» eller unngå å gå i direkte konfrontasjon med.

Den andre måten er å se organisasjonskultur som et verktøy for å oppnå ønsket strategi og mål. Dette anses som det positive perspektivet til kultur, hvor vi tar en konstruktiv tilnærming og kan» skru til» kulturen for å støtte det vi vil oppnå.

For min del tror jeg nok på en positiv tilnærming, og opplever at det skaper større handlingsrom, mens en negativ tilnærming kan skape en mer fatalistisk opplevelse av kultur, og gi den eksisterende kulturen uhensiktsmessig stor makt. Likevel er det viktig å kunne balansere de to perspektivene, og noen ganger må vi etablere gode nye strukturer eller adferd parallelt før vi konfronterer, eller bare rett og slett fordriver den eksisterende kulturen når den ønskede kulturen når sitt «tipping point».

Ofte finnes det et utgangspunkt for å skape den kulturen vi ønsker oss, men den er ikke blitt realisert, eller man har ikke vært bevisst på hvor avgjørende den er for å lykkes med strategi eller branding.

De aller fleste organisasjoner har enten en visjon (uttalt eller ikke), og/ eller en strategisk plan (selv om den kan komme i mange former), og/ eller et ønske om hvordan de skal oppfattes som unike av kunder, potensielle arbeidstagere og andre interessenter (brand), men spørsmålet som ofte forblir ubesvart er hvordan løfter du dette til å bli kultur? Her er noen punkter det kan være lurt å tenke gjennom.

• Misjon: Det må være samsvar mellom motivasjon (= en opplevelse av mening, mestring og autonomi) og formål for alle ansatte, og organisasjonens visjon, strategi og ønsket brand. Det er viktig at hver medarbeider og leder har en klar siktlinje mellom arbeidet de gjør hver dag og organisasjonens misjon og visjon, slik at de vet hvordan de faktisk bidrar og gjør en forskjell.
• Verdier: Det må være en justering mellom de ansattes personlige verdier og organisasjonens uttalte verdier. Det er viktig at alle ansatte føler seg hjemme i organisasjonen og kan ta med seg hele jobben.
• Personlig samsvar: Det må være samsvar mellom individuelle verdier, holdninger, ord og atferd. Dette er spesielt viktig for ledergruppen. Ledere er uten tvil de største kulturbærerne, og utgjør 50 til 70 prosent av opplevd kultur. Her er det også viktig å tenke på alle de uformelle lederne rundt omkring, hva er det de signaliserer og legitimerer?
• Strukturell tilpasning: Det må være et samsvar mellom de oppgitte verdiene og strukturer, systemer, prosesser, policyer, insentiver og prosedyrer. Det er viktig at verdiene til organisasjonen gjenspeiles i alle strukturer, systemer, prosesser, policyer, insentiver og prosedyrer for organisasjonen for å institusjonalisere kulturen.

Her finnes det mye god litteratur og verktøyer for å gjennomføre prosessen, så spørsmålet er vel om viljen er der…. og svaret på det spørsmålet er mildt sagt varierende.

Dette er noe som kommer til å bite mange midt bak i tiden som kommer, for i et arbeidsliv som blir stadig mer fragmentert, både i oppgaver og lokasjon, så vil det å se og forstå en organisasjons unike kultur være et stadig viktigere salgspunkt både til kunder og ansatte, og når for begynner å føle seg trygger framover kommer mange til å være på flyttefot, og her vil de med tydelig identitet og kultur være vinnerne.

Hva gjør dere unike og hvordan får dere det til å vises gjennom hele organisasjonen? Svaret ditt sier deg hva som må gjøres og hvor mye det brenner…

Tekst: Per Nordahl, Senior Leadership Consultant hos Ennova. Foto: Istock.com og privat.