Tidspunktet påvirker både konsentrasjon, beslutningskvalitet og kreativitet. Når ledere legger viktige oppgaver til perioder med lav energi, øker risikoen for svakere vurderinger og lavere kvalitet.

Vi tolker også ofte energi som motivasjon. Den stille medarbeideren på morgenmøtet kan være teamets mest kreative ressurs senere på dagen. Lederen som virker skarp klokken 08.00, kan ta svakere beslutninger sent på ettermiddagen.

Forskning på døgnrytmer viser at mennesker har ulike biologiske rytmer som påvirker konsentrasjon, beslutningskraft og kreativitet gjennom dagen. Det handler ikke om disiplin eller arbeidsmoral, men om hvordan hjernen fungerer.

Hva betyr dette for deg som leder?

Tidspunktet du legger arbeid til, påvirker kvaliteten på resultatet. Strategiske beslutninger, vanskelige samtaler og oppgaver som krever høy konsentrasjon bør legges til perioder der både du og medarbeiderne er mentalt på sitt beste. Rutineoppgaver og administrasjon kan med fordel flyttes til perioder med lavere energi.

Det samme gjelder teamet. Når ledere kjenner medarbeidernes arbeidsrytmer, blir det lettere å planlegge møter, samarbeid og fordypningsarbeid på tidspunkter som gir bedre kvalitet og færre unødige avbrytelser.

Start med å stille noen enkle spørsmål:

– Når fungerer jeg selv best?
– Når er teamet mest skjerpet?
– Hvilke møter kan flyttes til et bedre tidspunkt?
– Får de mest krevende oppgavene nok av den beste tiden på dagen?

God ledelse handler om å legge det til tidspunktet der mennesker har de beste forutsetningene for å lykkes.

Prøv disse tre grepene:

• Beskytt dine skarpeste timer
Legg strategiske beslutninger og krevende samtaler når du fungerer best.

• Ikke forveksle energi med engasjement
Den som er stille på morgenmøtet kan være teamets sterkeste bidragsyter senere på dagen.

• Tilpass oppgavene
Krevende arbeid når energien er høy. Rutineoppgaver når den er lavere.

Tenk deg at en medarbeider har levert svakere resultater de siste ukene. Mange ledere åpner samtalen med: «Vi må snakke om resultatene dine.» Elsbak og Johansen mener det finnes en bedre start.

Ifølge Marius Elsbak og Morten Johansen er dette en av de vanligste grunnene til at krevende samtaler ikke gir den innsikten lederen trenger.

Mange ledere bruker mest tid på å planlegge hva de skal si. Langt færre planlegger hvordan de skal få den andre til å fortelle, forklarer de. Et enkelt grep kan gjøre en stor forskjell.

I stedet for å starte med kritikk eller egne vurderinger, kan du åpne med et spørsmål som gir rom for en sammenhengende forklaring.

Hvordan opplever du situasjonen selv?

Deretter gjelder det å lytte ferdig. Ikke avbryt, ikke tolk for tidlig og ikke let etter bekreftelser på egne antagelser. Ofte kommer den viktigste informasjonen først når medarbeideren får tid til å beskrive situasjonen med egne ord.

Det betyr ikke at lederen skal unngå det vanskelige. Tvert imot. Kritiske temaer må tas opp når det er nødvendig. Men rekkefølgen har betydning. Når forståelsen kommer før vurderingen, blir grunnlaget for beslutningene bedre, samtidig som samtalen ofte oppleves mer respektfull og mindre konfronterende.

For mange ledere handler derfor den største forbedringen ikke om å snakke mer, men om å stille bedre spørsmål.

I hovedartikkelen presenterer Marius Elsbak og Morten Johansen den forskningsbaserte ROLIG-modellen. Der viser de hvordan ledere kan planlegge, gjennomføre og følge opp vanskelige samtaler på en måte som både gir bedre informasjon, styrker relasjonen og gjør det lettere å ta gode beslutninger når saken er krevende. 

Du kan lese videre her!

Slik kan du bruke dette i ledelse

I den neste krevende samtalen du skal ha, bestem deg for ett åpent spørsmål du vil starte med. Vent til den andre har forklart situasjonen før du kommer med egne vurderinger eller forslag til løsning.

Refleksjon: Går du inn i vanskelige samtaler med et ønske om å forstå, eller med en konklusjon du allerede har trukket?

Når lederens selvbilde ikke stemmer med virkeligheten

Tilbakemeldinger fra medarbeidere viser ofte at ledere vurderer egen kommunikasjon, oppfølging og evne til å motivere høyere enn medarbeiderne gjør. Det er ikke nødvendigvis et uttrykk for dårlig ledelse, men det kan være et tegn på at viktige signaler ikke blir fanget opp.

Forskjellen blir ofte tydeligst i hverdagen. En inspirerende strategisamling eller et vellykket kickoff kan skape energi der og da. Det som former opplevelsen av ledelse over tid, er noe annet. Medarbeidere legger merke til om lederen følger opp det som er avtalt, er tilgjengelig når utfordringer oppstår og viser interesse for både arbeidsoppgavene og menneskene som utfører dem.

Innsikt skaper ingen endring alene

Derfor er heller ikke medarbeiderundersøkelser verdifulle i seg selv. Verdien oppstår først når resultatene brukes som utgangspunkt for samtaler, prioriteringer og konkrete forbedringer. Rapporter som blir liggende i en mappe, endrer ingenting.

En annen utfordring er at mange ledere får færre ærlige tilbakemeldinger jo høyere opp i organisasjonen de kommer. Medarbeidere veier ordene sine, konflikter tones ned og stillhet kan lett tolkes som en bekreftelse på at alt fungerer. I virkeligheten kan den samme stillheten være et uttrykk for usikkerhet eller manglende tro på at innspill vil føre til endringer.

Nysgjerrighet er en undervurdert lederegenskap

Ledere som utvikler seg over tid, har ofte én ting til felles. De er nysgjerrige på hvilken effekt de har på andre. De ber om tilbakemeldinger, stiller oppfølgingsspørsmål og er villige til å justere kursen når de oppdager at intensjon og opplevelse ikke stemmer overens.

Det handler ikke om å lete etter feil hos seg selv. Det handler om å forstå hvordan egen lederatferd påvirker menneskene rundt seg. Små endringer i måten man lytter, følger opp og kommuniserer på, kan over tid styrke både tillit, samarbeid og resultater.

Tre spørsmål det kan være verdt å stille seg

• Hvordan vet jeg at medarbeiderne opplever ledelsen slik jeg selv tror de gjør?
• Hvilken tilbakemelding har fått meg til å endre måten jeg leder på det siste året?
• Hva kan jeg gjøre denne uken for å få en mer ærlig dialog med teamet mitt?

Sterke ledere kjennetegnes ikke av at de alltid har rett. De kjennetegnes av at de er villige til å undersøke om virkeligheten ser annerledes ut enn de selv tror.

• ^Kilde

  Analyse av tilbakemeldinger fra over 3000 ansatte og 400 ledere er analysert av Maturus AS. https://www.ledernytt.no/mange-tror-de-leder-godt-men-ser-ikke-hva-medarbeiderne-faktisk-opplever.6718805-112537.html

Fra mellomledd til verdiskaper

AI overtar allerede oppgaver som rapportering, analyse, koordinering og administrasjon. Dermed blir det mindre behov for ledere som først og fremst fungerer som informasjonsledd eller kontrollpunkt. I stedet øker behovet for ledere som forstår arbeidet teamet utfører, tar gode beslutninger tett på virksomheten og bruker teknologi som et verktøy for å skape resultater.

Flere amerikanske teknologiselskaper illustrerer utviklingen. Selskaper som Coinbase og Block bygger flatere organisasjoner og ønsker ledere som både leder mennesker og bidrar operativt. Block-sjef Jack Dorsey omtaler denne ledertypen som en «player-coach» – en spillende trener.

Utviklingen er ikke begrenset til amerikanske teknologiselskaper. Også i Norge peker virksomheter og fagmiljøer på at ledere må kombinere teknologiforståelse med evnen til å utvikle mennesker og skape endring. Digital Norway fremhever at KI-kompetanse handler om langt mer enn å ta i bruk nye verktøy. Ledere må også forstå hvordan teknologien endrer arbeidsprosesser, beslutninger og organisering. 

Når teknologien tar seg av mer av administrasjonen, blir menneskelig ledelse viktigere, ikke mindre. Evnen til å skape retning, bygge tillit og utvikle mennesker blir en enda tydeligere del av lederrollen.

Ledere som fortsatt definerer rollen sin gjennom rapportering, koordinering og kontroll, kan oppleve at verdien av arbeidet blir mindre etter hvert som AI overtar flere av disse oppgavene. Samtidig åpner utviklingen nye muligheter for ledere som kombinerer operativ forståelse, teknologikompetanse og evnen til å få mennesker til å lykkes sammen.

Dette kan du gjøre denne uken

• ^Kilde

  Business Insider, Gallup og Digital Norway.

Forskerne Marianna Zangrillo, Thomas Keil og Stevo Pavićević har intervjuet over 120 styreledere og styremedlemmer i store selskaper i Europa, USA, Australia og Storbritannia. Selv om virksomhetene er forskjellige, går de samme mønstrene igjen. Noen styremedlemmer bidrar nesten ikke i diskusjonene. Andre tar uforholdsmessig stor plass. En tredje gruppe trekker stadig samtalen inn på operative detaljer som hører hjemme i administrasjonen.

Konsekvensen blir at møtene tar lengre tid, beslutningsgrunnlaget blir svakere og styret bruker mindre tid på de strategiske spørsmålene det er satt til å håndtere.

Tre adferdsmønstre som svekker styrearbeidet

De stille stemmene

Noen styremedlemmer utfordrer sjelden, stiller få spørsmål og bruker kompetansen sin i liten grad. De kan fremstå som lyttende og reflekterte, men når viktige erfaringer og perspektiver aldri blir en del av diskusjonen, mister styret verdifull innsikt.

Den som tar hele rommet

Andre setter sitt preg på møtene på en helt annen måte. De snakker mest, avbryter andre og forsøker å styre både diskusjonen og konklusjonene. Mange har lang ledererfaring og er vant til å ta raske beslutninger. I styrerommet kan den samme adferden føre til at andre blir mer tilbakeholdne og at færre perspektiver kommer frem.

Eksperten som aldri slipper detaljene

Den tredje gruppen består ofte av medlemmer med høy fagkompetanse. Utfordringen oppstår når diskusjonen stadig trekkes inn i tekniske, juridiske eller operative spørsmål. Da flyttes oppmerksomheten bort fra styrets viktigste oppgave, å diskutere strategi, prioriteringer og langsiktige valg.

Styredynamikk formes over tid

Problemer i et styre oppstår sjelden fra ett møte til det neste. De utvikler seg over tid. Enkelte stemmer får stadig større innflytelse, andre trekker seg tilbake, og diskusjonene mister bredde.

Når administrasjonen opplever at styremøtene preges av personkonflikter eller detaljdiskusjoner, kan den også bli mer forsiktig med hvilke problemstillinger som løftes frem. Dermed risikerer styret å ta beslutninger på et svakere informasjonsgrunnlag.

Forskerne understreker derfor betydningen av å gripe inn tidlig. Styrene som fungerer best, følger opp samarbeidet rundt bordet like systematisk som de følger opp virksomhetens resultater.

Slik styrker gode styrer samarbeidet

Velfungerende styrer er tydelige på hvordan styret skal arbeide, ikke bare hvilke saker som skal behandles.

Flere av styrene forskerne har studert, bruker enkle arbeidsformer som gjør diskusjonene mer balanserte. Noen lar ulike styremedlemmer åpne diskusjonene fra møte til møte. Andre ber deltakerne stille spørsmål før de presenterer egne konklusjoner. Flere stopper også diskusjoner som beveger seg for langt inn i operative detaljer, og sørger aktivt for at stille medlemmer slipper til.

Like viktig er viljen til å ta opp uheldig adferd tidlig. Mange venter fordi de ønsker å unngå konflikt. Erfaringen viser at slike utfordringer sjelden blir mindre av å bli oversett.

De mest erfarne styrelederne korrigerer tidlig og saklig. De sørger for at alle relevante perspektiver blir hørt, uten at enkeltpersoner får dominere møtene.

Gode styrer skaper balanse

De beste styrene kjennetegnes ikke av fravær av uenighet. De kjennetegnes av at ulike perspektiver faktisk blir hørt.

God styredynamikk handler om å bruke den samlede kompetansen rundt bordet. Når ingen får dominere samtalen, og alle bidrar med sin erfaring og kunnskap, øker kvaliteten på beslutningene.

Dette kan styret gjøre

• ^Kilde

  Marianna Zangrillo, Thomas Keil og Stevo Pavićević, HBR.org.

Den største endringen skjer i hvordan du skaper verdi

Fagkompetansen er fortsatt viktig. Forskjellen er hvordan den brukes.

Som spesialist blir du vurdert etter det du selv leverer. Som leder blir du vurdert etter hva teamet får til. Det betyr at rollen endrer karakter. Oppgaven er ikke lenger å sitte med de fleste svarene eller kvalitetssikre alle detaljer. Den er å skape retning, bygge trygghet og gi medarbeiderne rom til å ta ansvar.

Hvis den gamle arbeidsmåten blir med videre, oppstår et mønster mange kjenner igjen. Stadig flere beslutninger havner hos lederen. Medarbeiderne blir mer avventende. Tempoet synker, og lederen får mindre tid til det bare en leder kan gjøre.

Derfor er overgangen vanskelig

Faglig dyktighet er ofte en viktig grunn til at medarbeidere får lederansvar. Samtidig viser forskning at sterke prestasjoner som spesialist ikke nødvendigvis gir de samme resultatene i en lederrolle. Å lede handler om mer enn egen fagkompetanse. Rollen krever evnen til å skape retning, utvikle mennesker og bygge et team som lykkes sammen.

Det som tidligere ga anerkjennelse – å løse de vanskeligste oppgavene selv, ha kontroll på detaljene og sikre høy kvalitet – kan bli en begrensning dersom arbeidsmåten følger med inn i lederrollen. Medarbeidere trenger ikke en leder som leverer mest. De trenger en leder som gjør dem i stand til å levere.

Det innebærer også å akseptere at andre vil løse oppgaver på en annen måte enn du selv ville gjort. Noen ganger vil de velge en annen fremgangsmåte. Andre ganger vil de gjøre feil. Begge deler er en naturlig del av læring og utvikling.

Den virkelige overgangen skjer derfor ikke når du får en ny tittel, men når du slutter å måle egen verdi i det du selv leverer, og i stedet lykkes gjennom det andre får til.

Fem tegn på at du fortsatt leder som spesialist

Se om du kjenner deg igjen:

1. Beslutninger ender ofte på ditt bord.
2. Medarbeidere spør deg om ting de egentlig kunne avgjort selv.
3. Du bruker mye tid på å kontrollere kvalitet før noe sendes videre.
4. Kalenderen er full av operative oppgaver, mens utvikling av medarbeidere blir utsatt.
5. Teamet mister fart når du ikke er tilgjengelig.

Kjenner du deg igjen i flere av punktene, kan det være et tegn på at du fortsatt bruker mest energi på å levere selv, i stedet for å utvikle teamets kapasitet.

Tre grep som gjør overgangen enklere

1. Definer hva som er din viktigste oppgave

Stopp opp og spør deg selv:

• Hvilke oppgaver skal jeg ikke lenger eie?
• Hvilke resultater skal jeg skape gjennom andre?
• Hva skal medarbeiderne sitte igjen med etter å ha jobbet sammen med meg?

Jo tydeligere du er på hva lederrollen innebærer, desto lettere blir det å prioritere riktig.

2. Bruk spørsmål oftere enn svar

Når medarbeidere kommer med et problem, er det fristende å løse det raskt. Det sparer tid der og da, men gjør samtidig at avhengigheten til deg øker.

Prøv heller å spørre:

• Hvordan vurderer du situasjonen?
• Hvilke alternativer ser du?
• Hva anbefaler du selv?

Slik flytter du ansvaret dit det hører hjemme, samtidig som medarbeiderne utvikler egen vurderingsevne.

3. Finn ut hvordan du faktisk oppleves

Ledere vet gjerne hvilke signaler de ønsker å sende. Det betyr ikke nødvendigvis at det er slik medarbeiderne opplever dem.

Spør derfor mennesker du har tillit til:

• Når opplever du at jeg viser tillit?
• Når blir jeg for detaljstyrende?
• Når burde jeg slippe deg mer til?
• Hva gjør at du føler eierskap til arbeidet ditt?

Ærlige tilbakemeldinger kan være krevende å få, men de gir ofte et langt bedre grunnlag for utvikling enn egne antakelser.

God ledelse handler om å gjøre andre bedre

Den dagen teamet tar flere gode beslutninger uten at du må involvere deg i alle sammen, har noe viktig skjedd. Da er ikke lenger din viktigste oppgave å levere de beste løsningene selv, men å skape rammer som gjør at andre lykkes.

Det er dette skiftet som kjennetegner en god leder. Verdien ligger ikke først og fremst i det du selv får gjort, men i det organisasjonen blir i stand til å få til gjennom menneskene du leder.

Dette kan du gjøre allerede denne uken

Du har forstått hvorfor du må gi fra deg oppgaver. Men vet du hvordan?

Mange ledere holder fast ved oppgaver de andre kunne løst minst like godt. Professor Henning Bang viser hvordan riktig delegering frigjør tid, utvikler medarbeidere og gjør teamet mindre avhengig av lederen.

• ^Kilder

  ^{Robbert Stecher: Har du taget lederskabet på dig – eller hænger du fast i specialistrollen? (Ny Tids Ledelse) Lederweb.dk}

  ^{The First 90 Days – Michael D. Watkins.} 

  ^{The Leadership Pipeline – Ram Charan, Stephen Drotter og James Noel.} 

  ^{Center for Creative Leadership – forskning om overgangen fra spesialist til leder.}

Vanskelige samtaler er en del av lederrollen, men få ledere har fått konkret opplæring i hvordan de faktisk skal gjennomføres i praksis. I boken Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler gir Marius Elsbak og Morten Johansen en forskningsbasert og operativ tilnærming til samtaler om adferd, bekymringer, konflikt og prestasjoner.

– Den ene feilen som oftest ødelegger samtalen før den har startet, er at lederen går inn med en ferdig konklusjon, og ofte også et ferdig «referat» i hodet. Da slutter man i praksis å være nysgjerrig, og begynner heller å lete etter bekreftelser på det man allerede tror. Det merker den andre raskt. Samtalen blir smalere, mer defensiv og ofte mindre ærlig.

– En annen klassisk feil er å utsette samtalen for lenge. Da får temaet vokse seg større enn nødvendig, og lederen går gjerne inn med mer frustrasjon, mindre handlingsrom og en svakere relasjon som utgangspunkt.

– De beste lederne gjør noe annet i praksis. De forbereder seg bedre, men antar mindre. De går inn i samtalen med et tydelig formål, konkrete observasjoner og et reelt ønske om å forstå før de konkluderer. De skiller mellom person og handling, og forsøker ikke å «vinne» samtalen. Målet er å få frem tilstrekkelig og riktig informasjon til å kunne håndtere saken klokt og rettferdig.

Fra magefølelse til metode

Magefølelse kan være nyttig som et varsel om at noe bør undersøkes nærmere, mener Elsbak og Johansen. Problemet oppstår når vi bruker den som bevis. Da blir vi fort mer opptatt av å tolke enn å undersøke.

– Forskning på intervjumetoder viser at vi lett påvirkes av egne tankefeller, som førsteinntrykk og bekreftelsesfellen, og av behovet for å få rask kontroll. Vi tror ofte at vi er bedre til å «lese folk» enn vi faktisk er. Vi legger for mye vekt på tonefall, uro og kroppsspråk, og for lite på hvordan vi selv påvirker svarene gjennom spørsmålene vi stiller. Tror du at du kan avsløre om noen lyver, lurer du deg selv. Forskningen viser at treffsikkerheten er rundt 50 prosent, altså tilfeldig.

– Skal du få frem riktig informasjon, må du derfor være mer strukturert enn spontan. Du må stille bedre spørsmål enn du gjør antagelser. Gi rom for en fri forklaring før du begynner å grave i detaljer, og tåle at saken kan være mer nyansert enn du trodde da du gikk inn i samtalen.

Den krevende samtalen i praksis

Skal du ta en krevende samtale i morgen, anbefaler Elsbak og Johansen å ta utgangspunkt i ROLIG-modellen. Den er utviklet for å hjelpe ledere med å planlegge, gjennomføre og følge opp samtaler på en måte som både gir bedre informasjon og ivaretar relasjonen.

– Det viktigste grepet helt i starten er ofte å ikke gå rett på det mest ubehagelige. Mange ledere gjør nettopp det, enten fordi de vil bli fort ferdige, eller fordi ubehaget gjør at de bare vil «få det ut». Da øker risikoen for at den andre går i forsvar eller kjenner seg ydmyket.

– La oss ta et konkret eksempel mange kan kjenne seg igjen i: Du har fått tilbakemeldinger om at en ansatt har kroppslukt som påvirker arbeidsmiljøet.

R – Rammer og relasjon
Før samtalen bør du tenke gjennom hvor den skal tas, og hvordan rammene vil oppleves for den andre. Slike samtaler bør ikke nødvendigvis tas på lederens kontor, fordi det kan forsterke maktubalansen. Velg heller et roligere og mer nøytralt sted. Når samtalen starter, bør du ikke åpne med problemet. Begynn med å skape kontakt og trygghet. Snakk rolig, normalt og respektfullt før du går over til det som er vanskelig.

O – Oppmuntre og oppdage
Gå inn uten ferdige konklusjoner. Har du unngått tankefeller i forkant, blir det lettere å være oppriktig nysgjerrig. Da leter du ikke bare etter avvik, men etter årsaker. I stedet for å tenke «nå må jeg få sagt fra», bør du tenke «nå må jeg forstå hva som kan ligge bak». Det kan handle om helse, livssituasjon, økonomi – eller noe den ansatte ikke selv er klar over.

L – Lytt og lær
Aktiv lytting er avgjørende. Det handler ikke bare om å høre ordene, men også hvordan de blir sagt, kroppsspråk og det som ligger mellom linjene. Ikke for å avsløre løgn, men for å vurdere hvor du bør stille flere spørsmål. Unngå å avbryte. La den ansatte snakke ferdig før du følger opp. Når du avbryter, signaliserer du at det du selv skal si er viktigere. Aktiv lytting gjør deg mer nysgjerrig og bedre i stand til å stille gode, relevante spørsmål videre.

I – Innhent informasjon
Når rammen er trygg nok og du har vist respekt, kan du ta opp temaet tydelig og rolig:
«Det er litt vanskelig å ta opp dette, men jeg ønsker å gjøre det på en ordentlig måte. Jeg har fått tilbakemeldinger om noe som handler om kroppslukt, og jeg vil gjerne høre om dette er noe du kjenner deg igjen i eller ønsker å si noe om.»

Derfra handler det om å hente inn nok informasjon til å forstå situasjonen bedre. Finnes det en forklaring? Hvor lenge har det pågått? Er det noe arbeidsgiver bør ta hensyn til? Målet er ikke å presse frem svar, men å få et mer nyansert og korrekt bilde før du vurderer veien videre.

G – Godt grunnlag
Samtalen må avsluttes med et godt grunnlag for det som skjer videre. Oppsummer hva som er sagt, avklar neste steg og sørg for dokumentasjon og sporbarhet. Hva er tatt opp? Hva er forklart? Hva er dere enige om? Mange ledere hopper over denne delen, men uten en ryddig avslutning blir det vanskeligere å følge opp på en trygg og rettferdig måte.

– Det ROLIG-modellen gjør, er å hjelpe lederen med riktig rekkefølge: Først skaper du trygghet, deretter åpner du opp, lytter aktivt, innhenter relevant informasjon og avslutter med et solid grunnlag for videre oppfølging. Resultatet er samtaler som både blir mer menneskelige og mer profesjonelle.

Still bedre spørsmål – få bedre svar

Mange ledere stiller spørsmål som virker naturlige, men som i praksis ødelegger informasjonsflyten, påpeker Elsbak og Johansen.

– Det tydeligste eksempelet er ledende spørsmål. De bygger ofte på egne antagelser, eller signaliserer hva vi ønsker å høre. Spør du: «Du er vel enig i at dette ikke er greit?» får du gjerne enighet, men ikke nødvendigvis ærlige refleksjoner. Da mister du viktig informasjon. Derfor er åpne spørsmål og fri forklaring selve fundamentet i forskningsbaserte intervjumetoder. Når du åpner opp i stedet for å styre for tidlig, får du ofte informasjon du ikke visste at du trengte.

– I boken anbefaler vi en enkel struktur som kan brukes flere ganger i samme samtale: start med åpne spørsmål, gå videre til oppfølgingsspørsmål, bruk deretter ekkospørsmål – og avslutt med lukkede spørsmål. Lukkede spørsmål er viktige å forberede, men bør som regel komme mot slutten, når du vil presisere detaljer og sikre felles forståelse.

– I en samtale om kroppslukt bør du derfor ikke starte med: «Har du ikke tenkt over at dette påvirker andre?» En bedre åpning kan være: «Hvordan har du det på jobb for tiden?» Hvis den ansatte deler noe krevende, kan du følge opp med: «Kan du si litt mer om det?» Sier personen for eksempel at det er kaotisk hjemme, kan et enkelt ekkospørsmål som «Kaotisk?» gi mer informasjon uten at du styrer. Først senere kan du bruke lukkede spørsmål som: «Er det riktig forstått at dette har vært en belastning den siste tiden?»

– Gode spørsmål handler dermed ikke bare om formulering, men om rekkefølge. Starter du ledende, får du bekreftelser. Starter du åpent, får du forklaringer. Det er ofte der de beste løsningene begynner.

Grepene som gir bedre samtaler umiddelbart

Det viktigste grepet du kan ta, er å være litt mindre opptatt av hva du selv skal si, og litt mer opptatt av hvordan du får den andre til å forklare, mener Elsbak og Johansen.

– Mange går inn i vanskelige samtaler med et behov for å formidle et budskap, sette skapet på plass eller bli ferdige raskt. Da blir de ofte for direkte, for konkluderende eller for styrende. Resultatet er mer forsvar og mindre informasjon.

– Det enkleste grepet med størst effekt er derfor dette: Start roligere, og start åpnere. Ikke gå rett på kritikken. Tenk gjennom rammene, bygg litt relasjon, og still ett åpent spørsmål før du begynner å vurdere eller konkludere. Det kan være så enkelt som: «Jeg ønsker å forstå litt bedre hvordan du opplever dette selv.» Bare det grepet senker ofte temperaturen, reduserer motstand og gir et langt bedre grunnlag for å håndtere saken klokt.

– Skal det kokes ned til ett råd, er det dette: Bruk litt mer tid på å forstå – og litt mindre energi på å reagere, avslutter forfatterne.

Samtalen du tar i morgen former mer enn du tror

ROLIG-modellen i praksis

R – Rammer og relasjon
Avklar hva samtalen skal oppnå, og velg en ramme som senker skuldrene. Start med å bygge kontakt før du går inn i det krevende.

O – Oppmuntre og oppdage
Gå inn uten konklusjoner. Still åpne spørsmål som gir rom for forklaringer: «Hvordan opplever du dette selv?» og «Hva er viktig for meg å forstå her?»

L – Lytt og lær
Lytt ferdig før du responderer. Følg både det som blir sagt og hvordan det sies. Ikke avbryt, og vent med å tolke.

I – Innhent informasjon
Beveg deg fra åpent til mer konkret. Utforsk fakta, sammenhenger og nyanser før du vurderer hva som er riktig vei videre.

G – Godt grunnlag
Avslutt ryddig. Oppsummer hva som er sagt, avklar neste steg og sørg for felles forståelse. Det gir trygg oppfølging og tydelig retning.

• Bok fakta: 

  Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler

  Navn: Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler

  Forfattere: Marius Elsbak og Morten Johansen

  Utgivelse: Universitetsforlaget, 2026

• Om forfatterne

  Marius Elsbak og Morten Johansen driver Svinnkompetanse AS og har over 20 års erfaring fra ledelse, sikkerhet, internkontroll og oppfølging av ansatte i krevende situasjoner. De har bakgrunn som blant annet butikksjef, driftssjef, regionssjef og rådgiver, og har jobbet tett på lederutvikling og håndtering av komplekse personalsaker.

  Begge er sertifisert som Certified Forensic Interviewers (CFI) gjennom International Association of Interviewers, med spesialisering i forskningsbaserte intervjumetoder. Denne kompetansen har de kombinert med praktisk erfaring fra handels- og servicenæringen, og brukt som grunnlag for å utvikle ROLIG-modellen og skrive boken Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler.

Informasjonsledelse spør: «Har vi informert om AI-strategien?» Endringsledelse spør: «Hvor og når bruker folk den, denne uken?»

Ebbinghaus viste allerede på 1880-tallet at vi glemmer det meste av det vi lærer innen 48 timer, hvis det ikke gjentas i praksis. Et kurs gir kunnskap. Det gir ikke ny vane.

Si dette: I tillegg til «har vi informert?», spør også: «Hvor og når bruker folk det, denne uken?»

Gjør dette: Velg én ting alle skal prøve, konkret nok til at det ikke kan misforstås, for eksempel «denne uken bruker hver leder et AI-verktøy i en oppgave de allerede gjør». Del erfaringen i neste teammøte, hva fungerte og hva fungerte ikke, og følg opp uken etter med: «Har noen andre prøvd noe?» Har du bare det første møtet, har du informert. Du har ikke endret noe.

2. Endre arbeidet, ikke bare verktøyet

Informasjonsledelse lærer folk verktøyet. Endringsledelse endrer hvordan arbeidet faktisk gjøres.

Siv B. Hjellegjerde Martinsen, CEO i Advania Norge, sa det presist på House of Advania: AI-kolleger og mennesker må jobbe side om side, og det krever en stor omstilling i hvordan vi organiserer arbeidet. De fleste virksomheter har en plan for hvilke oppgaver AI skal ta over. Færre har en plan for hva som da må forandres rundt oppgaven: hvilke roller endres, hvem har ansvar for kvalitetssjekk når AI laget førsteutkastet, hvilke møter og rutiner gir ikke lenger mening?

Si dette: «Nå som AI tar noen av oppgavene våre, hva må vi endre i hvordan arbeidet er organisert?»

Gjør dette: Ta dette som et eget punkt i neste teammøte, ikke som del av en generell AI-oppdatering. Gå gjennom én konkret arbeidsprosess der AI nå er i bildet: hvem gjør hva, hva blir liggende, hva burde sluttet å skje. Det er der adopsjon avgjøres, ikke i opplæringen.

3. Gå selv først

Informasjonsledelse sender beskjeden. Endringsledelse går først.

Ledere som later som de har fasiten mens de egentlig famler, bygger mistillit, fordi alle ser gapet mellom det som blir sagt og det som blir gjort.

Si dette: I neste ledermøte, høyt: «Her er noe jeg selv ikke har fått til med AI denne måneden.»

Gjør dette: Velg ett konkret eksempel fra din egen arbeidsdag før møtet. Det er den raskeste veien til at andre våger å si det samme i sitt eget team uken etter.

4. Skill mellom hendelse og system

Informasjonsledelse arrangerer noe. Endringsledelse bygger noe som varer.

En hendelse skjer én gang og må arrangeres på nytt for å skje igjen. Et system gjentar seg av seg selv. Microsoft Norge stengte innboksen og brukte en hel dag på å lære AI sammen. Det fortjener anerkjennelse, men de færreste kan kopiere det, og uansett: én dag er en hendelse, ikke et system.

Si dette: Spør om alt dere planlegger: «Skjer dette igjen neste uke, uten at noen må booke det på nytt?»

Gjør dette: Hvis svaret er nei, har du arrangert noe fint, ikke bygget noe som varer. Finn én ting som kan skje jevnlig i kanalene folk allerede jobber i: en ukentlig påminnelse i Teams, et fast AI-punkt på tirsdagsmøtet. Form er mindre viktig enn rytme.

5. Se etter hva teknologien avslører, ikke bare hva den sparer

Informasjonsledelse ser bare hva AI fjerner. Endringsledelse spør hva AI avslører.

Da chatboten Billie hos IKEA-konsernet Ingka begynte å svare på kundehenvendelser i 2021, tok den etter hvert 47 prosent av alle forespørsler og sparte nesten 13 millioner euro i drift. Det kunne vært hele historien. I stedet undersøkte ledelsen hva chatboten ikke klarte å svare på, og fant et udekket behov for interiørrådgivning. Konsernsjef Jesper Brodin har vært tydelig: seks av ti ansatte vil måtte læres opp på nytt for den nye økonomien, og det er en mulighet, ikke en trussel.

Si dette: «Hva er det kundene eller medarbeiderne fortsatt spør om, som AI-en vår ikke kan svare på?»

Gjør dette: Ingka omskolerte 8 500 kundeservicemedarbeidere til interiørrådgivere som leverer videokonsultasjoner. Den nye tjenesten ga 1,3 milliarder euro i inntekt det første hele driftsåret. Det AI-en ikke kan svare på, er ikke et problem å skjule. Det er et signal om hvor dere bør investere i folk.

Organisasjoner lykkes eller mislykkes sjelden på grunn av verktøyene. De lykkes eller mislykkes på grunn av evnen til å lære, tilpasse seg og bygge nye vaner, om og om igjen, lenge etter at lanseringen er over.

Se på AI-planen i din egen virksomhet akkurat nå: hvor mye handler om teknologi, og hvor mye handler om menneskene som faktisk skal endre måten de jobber på? Driver dere endringsledelse, eller informasjonsledelse?

Alle rigger teknologien. Det er på tide å rigge menneskene.

• Om Linda Krog Ødegaard og Jan Strøm

  Linda Krog Ødegaard og Jan Strøm er medgründere av WeMe. WeMe hjelper virksomheter å gjøre AI-satsingen til faktisk lederatferd, gjennom strukturert og individuelt tilpasset støtte i Teams og Slack.

Mundal er direkte: Det handler ikke om lønn, goder eller rekrutteringssvikt. Det handler om noe virksomheter sjelden snakker høyt om, og som derfor får vokse seg stort inntil det er for sent. Etter to år med samtaler på kryss og tvers av sektorer, med ledere i offentlig og privat sektor, fra store etater til mindre selskaper, er konklusjonen hans entydig.

– Den vanligste misforståelsen er at man ikke forstår at feighet er terminalkreft i lederroller. Uoppdaget terminalkreft. Det kan virke som om det går bra fra dag til dag, men feighet som lederstil har enorme kostnader, både for arbeidsplassen og for samfunnet som helhet. Vi har aldri hatt så mange flinke folk som i dag. Men vi har aldri hatt så lite mot.

– De flinkeste slutter av meningsforfall, mangel på fremtidsambisjoner og strategiske løft. Det mister man mer talent for enn noe annet. Mot er motstykket til feighet, og det er egenskapen som gjør deg nysgjerrig og i stand til å stå for noe, også i systemer der det tryggeste valget er å ikke ta valg. Maya Angelou sa det godt: Mot er den viktigste av alle dyder, fordi du kan være god én dag, men for å være god over tid må du være modig.

Gapet mellom å vite og å gjøre

Det er ikke mangel på forståelse som er problemet, understreker Mundal, det er mangel på vilje til å handle på det en allerede vet. Og dette skillet mellom kompetanse og egenskaper er kjernen i det han kaller den grunnleggende misforståelsen i norsk arbeidsliv. Han har hørt de samme setningene fra leder etter leder: de vet hva som er galt, men navigerer innenfor systemet det lønner seg å ikke bryte med.

– Det som mangler i arbeidslivet i dag, er ikke kompetanse. Jo, vi mangler naturlig nok alltid kompetanse. Men det vi virkelig mangler, er egenskaper. Å analytisk forstå noe kan de aller fleste klare. Men å ta konsekvensen av det du har forstått, det er et helt annet ballgame. Forsvarssjefen sier det også: De fleste ledere vet hva som er rett. Egentlig. Men de tør ikke. Og da blir vi lammet som samfunn.

– Vi har brukt de siste 30 årene på å sette systemlojale ledere i posisjon. Nå begynner vi å skjønne at dette må vi gjøre noe med. Da vil jeg utfordre ledere på at de samme folkene som satte oss inn i dette, nå skal vise mot til å ta oss ut av det. Det er et formidabelt egenskapsløft. Du kan ikke da gå på kurs og tilegne deg litt mer kompetanse, for det hjelper ikke mot den skvisen vi står i.

Knekkpunktet i moderne organisasjoner

Mundal peker på et konkret vendepunkt i måten norske organisasjoner er bygget og styrt på, og det er dette som driver de beste ut, forklarer han.

– På et eller annet tidspunkt snudde vi fra å tro at det er mennesket som leverer resultater på jobb, til at det er systemet som gjør det. Det fungerer som et knekkpunkt. Da behandler man ikke lenger arbeidstakeren som arbeidslivets ressurs. Det er systemet som blir sentrum, og vår rolle som arbeidstaker er å innrette oss etter dette. Det gikk fra å være menneskesentrisk til å bli systemsentrisk. Og da visner folk på jobb.

– Det viser seg tydelig i måten mange organisasjoner prioriterer tid på. Rapportering, kontroll og etterlevelse av prosesser tar over for faglig skjønn, handlingsrom og dialog. Kontroll er ikke en lederegenskap, det er en styreegenskap. Når det brukes veldig mye mer energi på kontroll enn på strategi, fremdrift og uttenking, er det en lakmustest i seg selv. Du beholder da de som trenger trygghet og ro, ikke de som faktisk kan drive organisasjonen fremover. De slutter i stedet, og drar et sted der de faktisk får bruke seg selv.

Slik slår systemene ut i praksis

Det abstrakte blir raskt gjenkjennelig når Mundal konkretiserer. Det handler om styringsmodeller, beslutningsstrukturer og hvordan ledere faktisk bruker tiden sin, påpeker han.

– Den mest vanlige unnskyldningen for ikke å lede i norsk arbeidsliv er at det ikke er tid til det. Vi burde alle falle av stolen når vi hører dette. Vi hører det så ofte at vi er blitt helt fartsblinde. Hva hadde vi sagt om brannvesenet ikke hadde tid til å slukke branner?

– Tidsmangelen oppstår ikke i et vakuum. Den henger sammen med hvordan systemet og organisasjonene våre er rigget. Direktøren for Oslo universitetssykehus er veldig tydelig på at de fleste strukturer handler om makt, og ikke minst, det å beholde makt. Når du begynner å nøste i dette, er det også noen som mister posisjon. Et typisk eksempel er KPI-systemer som måler aktivitet, ikke retning eller resultater. Eller beslutningsprosesser der alle skal høres og alle forslag jevnes ut til minste felles multiplum. Resultatet er strategier som er inkluderende og positive, men som ikke gir noen reell retning. Det er akkurat i disse situasjonene de beste gir opp.

– NAV har for eksempel jobbet med det de kaller en nysgjerrighetsstjerne. Det kan høres ut som barnehagespråk, men det signaliserer noe viktig: de er nødt til å sikte mot nysgjerrighet som egenskap, fordi systemer og rutiner ikke skaper det av seg selv. Vi sikter altfor ofte mot feil ting, særlig i ledelse. Du kan sende tusener av ledere på kurs igjen og igjen, men de blir ikke modige av den grunn. Mot er en egenskap som utvikles gjennom erfaring og tøffe valg, ikke gjennom kompetansepåfyll. Det er et sentralt poeng som mange virksomheter ennå ikke har internalisert.

Hva kjennetegner arbeidsplasser der de beste faktisk blir?

Det finnes organisasjoner som lykkes med å beholde de beste over tid, og det som skiller dem handler ikke om lønnsnivå eller frynsegoder, påpeker Mundal. Det handler om noe langt mer grunnleggende: om de beste opplever at de har handlingsrom, at retningen er tydelig, og at de blir sett for hvem de faktisk er og hva de leverer, ikke bare for stillingstittel og kompetansebakgrunn.

– Alle lederne jeg snakker med som balanserer dette på en god måte, har øre til folk i hele organisasjonen. De har bygget tillit nedover og oppover, og de ber aktivt om tilbakemelding på godt og vondt. Det er jo ikke komplisert. Men det krever at du faktisk er til stede og er genuint interessert i folk. Og hvis du som leder ikke er interessert i folk, hva gjør du egentlig da i en lederrolle? Ledelse handler først og fremst om folk.

– Hans Christian Holte er et eksempel på dette. Det var mange tårer innenfra da han måtte gå som direktør for NAV, fra alle mulige hold. Det er en helt utrolig bragd. Tenk å klare å være så endringsfokusert i offentlig sektor og samtidig bli så godt likt. Det er fascinerende. For det er ikke lett. Han greide å kombinere det som mange tror er uforenlig: å stille krav, drive endring og samtidig beholde tilliten fra folk i organisasjonen. Det er det vi trenger mer av på tvers av sektorer og nivåer.

Varselsignalene du ikke kan overse

Varselrøyken er tydelig for dem som vet hva de ser etter, understreker Mundal. Men de fleste organisasjoner er blinde av egen selvfortelling.

– Du kan se det på hvem som slutter. Hvis du sitter i HR og kjenner folkene dine, bør alarmen gå lenge før den ofte går. Grunnen til at den ikke går, er at mange organisasjoner lever på gamle historiefortellinger: «Vi er populære og har alltid vært det.» Men ingen kan leve på gammel storhet. 

– Alle organisasjoner har også uformelle ledere, folk som bærer mer ansvar enn rollen tilsier, uten nødvendigvis å være synlige i organigrammet. De er kulturbærere. Når de slutter, kan det bli svært dyrt, og tapet merkes lenge etter at de har gått.

– Folk i organisasjonen fanger alltid opp dette. Hvorfor sluttet hun? Det var uventet. Disse samtalene foregår i gangene på alle arbeidsplasser. Da bør du som leder vite at du er sent ute, og at du har færre valg jo lenger du venter. Det hjelper ikke at resten av organisasjonen er stabil hvis det er de mest drivende som drar. Stabilitet i seg selv er ikke et mål. Stabilitet blant feil folk er et tegn på at noe er alvorlig galt.

Valgene som avgjør retningen

Mundal er ikke ubetinget pessimistisk, men han er klar på hva som faktisk skal til. Det begynner ikke med et kurs eller et nytt system, det begynner med et valg.

– Med feil toppleder får du det ikke til. Derfor begynner det der. Samtidig finnes det et annet perspektiv: Folk kan ha høy toleranse for en noe dysfunksjonell arbeidshverdag hvis det er åpenhet om situasjonen og en tydelig retning. Viljen til å stå i det er langt mindre hvis man ikke engang kan snakke om at det er slik.

– En kompis av meg driver et selskap og oppdaget en fyr som leverte godt som saksbehandler, men gikk tydelig stille i gangene. De tok et møte, så et til, og fant fort ut: dette er jo ikke en saksbehandler. Her er det en fremragende leder som tilfeldigvis har havnet i feil stol. Han ble forfremmet og var den beste lederen tre år på rad. Du finner ikke disse menneskene hvis du sitter på kontoret og titter på folks CV. Det finnes underforbrukt gull i din egen bedrift, men du må lete på riktig sted. Og du finner det ikke gjennom systemer. Du finner det gjennom samtaler.

Det viktigste grepet

Mundal peker til slutt på det han mener er det viktigste enkelttiltaket for en leder som vil snu retningen: å gå inn i rommet med engasjement og retning, ikke med manus og kontrollbehov.

– Snakk om hvor dere skal. Hvis du ikke kan gjøre det uten manus, har du en jobb å gjøre. Du må også vise folk at du ser dem, særlig de som strekker seg ekstra langt. Spør. Det er ikke komplisert i teorien, men det krever nettopp den egenskapen som er vanskeligst å utvikle i et system som i flere tiår har belønnet det motsatte. Det krever mot. Og det begynner hos deg, i morgen, avslutter Mundal.

Talent forsvinner ikke av seg selv – hva gjør du før det er for sent?

Mundal sine beste råd til deg som leder

Les også: Slik reduserer du risikoen for feilansettelser

Før virksomheten kan beholde de beste, må den også bli bedre på rekruttering, forventningsavklaring og onboarding. Denne saken viser hvorfor feilansettelser ofte starter før kandidaten kommer inn i bildet, i uklare behov, svak ledergruppeforankring og manglende oppfølging.
 

• Om André Mundal

  Forfatter, foredragsholder og rådgiver, aktuell med bøkene De flinkeste slutter og Knust av systemet. Han er tidligere diplomat og offiser, med erfaring fra Forsvaret, Utenriksdepartementet og Boston Consulting Group, og har jobbet tett på ledelse, styring, organisasjonsutvikling og offentlig sektor. Han har en bachelor i militære studier og ledelse, samt mastergrader i internasjonale relasjoner og freds- og konfliktstudier.

Vi vurderer ofte prestasjon på feil tidspunkt

Tenk deg to medarbeidere med like høy kompetanse.

Den ene er på sitt skarpeste mellom klokken 08 og 11. Den andre trenger noen timer før konsentrasjonen er på topp.

Hvis lederen møter dem på ulike tidspunkt av dagen, kan inntrykket bli helt forskjellig. Den ene fremstår initiativrik og strukturert. Den andre virker mindre engasjert.

Men hva er det egentlig lederen vurderer, Kompetansen eller klokkeslettet?

Kronobiologen Till Roenneberg har gjennom flere tiår dokumentert at mennesker har ulike biologiske døgnrytmer, såkalte kronotyper. Disse påvirker blant annet når vi lærer best, tar de beste beslutningene og håndterer komplekse oppgaver. Når ledere overser disse forskjellene, kan de ubevisst overvurdere noen medarbeidere og undervurdere andre.

Norske ledere møter den samme utfordringen

I Norge har Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) gjennom mange år forsket på hvordan arbeidstid påvirker helse, oppmerksomhet og risikoen for feil. Forskningen retter seg særlig mot skift- og turnusarbeid, men den peker samtidig på et viktig prinsipp: Når mennesker arbeider, har betydning for hvordan de fungerer.

For ledere i kunnskapsvirksomheter reiser det et interessant spørsmål:

Hvis tidspunkt påvirker oppmerksomhet og feilrisiko i operativt arbeid, hvorfor skulle ikke tidspunkt også påvirke kvaliteten på beslutninger, analyser og samarbeid i ledergruppen?

Hvorfor legges de viktigste beslutningene til dagens svakeste tidspunkt?

Klokken er 16.15,ledergruppen samles for dagens siste møte.

Alle har svart på e-poster, deltatt i møter, løst problemer og håndtert avbrytelser siden morgenen. Likevel er det nå organisasjonen skal diskutere strategi, investeringer eller krevende personalsaker.

De fleste har opplevd hvordan slike møter utvikler seg. Diskusjonene blir kortere. Færre stiller kritiske spørsmål. Flere nikker enn utfordrer. Ikke nødvendigvis fordi forslagene er bedre, men fordi den mentale kapasiteten er redusert.

Organisasjonsforsker Stefan Volk peker i Harvard Business Review på at biologiske rytmer påvirker hvordan vi tenker, samarbeider og vurderer informasjon. Likevel er dette en faktor som sjelden inngår når ledere planlegger arbeidsdagen.

Vi bruker ofte de beste timene på de minst viktige oppgavene

Åpne kalenderen, hva ligger mellom klokken 08 og 11?

Hos mange ledere er svaret statusmøter, e-post og raske avklaringer. Oppgaver som krever analyse, refleksjon og strategiske vurderinger blir skjøvet til ettermiddagen. Det er en kostbar vane.

I boken When: The Scientific Secrets of Perfect Timing viser Daniel Pink hvordan forskning fra kronobiologi, psykologi og søvnforskning peker i samme retning: Tidspunktet vi utfører en oppgave på, kan være nesten like viktig som hvordan vi utfører den.

For mange ledere betyr det at dagens mest verdifulle timer brukes på arbeid med lavest verdi.

Små endringer kan gi bedre beslutninger

Dette handler ikke om å la alle jobbe når de vil.

Det handler om å bruke den kapasiteten virksomheten allerede har, litt smartere.

Prøv dette i neste ledermøte:

1. Be alle beskrive når de opplever størst konsentrasjon gjennom arbeidsdagen.
2. Sammenlign svarene med dagens møte- og beslutningsstruktur.
3. Velg én endring dere kan teste de neste fire ukene.
4. Evaluer om kvaliteten på diskusjoner, beslutninger og samarbeid endrer seg.

Dere trenger ikke å reorganisere virksomheten. Men dere kan oppdage at små justeringer i tidspunkt gir større effekt enn enda et nytt møte eller enda en ny prosess.

Kanskje handler ikke utfordringen om kapasitet

Når resultater uteblir, spør ledere ofte om de har de riktige menneskene, den riktige kompetansen eller de riktige arbeidsprosessene.

Et spørsmål stilles langt sjeldnere:

Har vi organisert arbeidsdagen slik at medarbeiderne får brukt sine beste timer på det viktigste arbeidet?

Hvis svaret er nei, ligger kanskje noe av forbedringspotensialet ikke hos menneskene, men i måten vi planlegger dagen på.

God ledelse handler om mennesker. Men den handler også om å gi mennesker de beste forutsetningene for å lykkes, til riktig tid.

Folk får de vanskeligste oppgavene når de fungerer dårligst

Mennesker håndterer press, kompleksitet og usikkerhet langt bedre i sine naturlige toppperioder. Det er da de tenker klarest, tar bedre beslutninger, er mer kreative og tåler motstand bedre.

Likevel får mange medarbeidere sine viktigste oppgaver på tidspunkt der de mentalt er på lavpunkt. Det er som å legge kritiske beslutninger til perioder med redusert kapasitet, og deretter bli overrasket over at kvaliteten varierer.

Utviklingsoppgaver, strategiske prosjekter og viktige presentasjoner bør i større grad legges til tidspunkt der folk faktisk er skjerpet.

• ^Kilder

  Till Roenneberg – forskning på kronotyper og biologiske døgnrytmer. 

  Stefan Volk – «Why Your Biological Clock Matters at Work», publisert i Harvard Business Review. 

  When: The Scientific Secrets of Perfect Timing. 

  Forskning innen kronobiologi, organisasjonspsykologi og søvnforskning om døgnrytmer, beslutningskvalitet og prestasjon i kunnskapsarbeid.