Den største feilen ledere gjør før den vanskelige samtalen

Vanskelige samtaler er en del av lederrollen, men få ledere har fått konkret opplæring i hvordan de faktisk skal gjennomføres i praksis. I boken Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler gir Marius Elsbak og Morten Johansen en forskningsbasert og operativ tilnærming til samtaler om adferd, bekymringer, konflikt og prestasjoner.

– Den ene feilen som oftest ødelegger samtalen før den har startet, er at lederen går inn med en ferdig konklusjon, og ofte også et ferdig «referat» i hodet. Da slutter man i praksis å være nysgjerrig, og begynner heller å lete etter bekreftelser på det man allerede tror. Det merker den andre raskt. Samtalen blir smalere, mer defensiv og ofte mindre ærlig.

– En annen klassisk feil er å utsette samtalen for lenge. Da får temaet vokse seg større enn nødvendig, og lederen går gjerne inn med mer frustrasjon, mindre handlingsrom og en svakere relasjon som utgangspunkt.

– De beste lederne gjør noe annet i praksis. De forbereder seg bedre, men antar mindre. De går inn i samtalen med et tydelig formål, konkrete observasjoner og et reelt ønske om å forstå før de konkluderer. De skiller mellom person og handling, og forsøker ikke å «vinne» samtalen. Målet er å få frem tilstrekkelig og riktig informasjon til å kunne håndtere saken klokt og rettferdig.

Magefølelse kan være nyttig som et varsel om at noe bør undersøkes nærmere, mener Elsbak og Johansen. Problemet oppstår når vi bruker den som bevis. Da blir vi fort mer opptatt av å tolke enn å undersøke.

– Forskning på intervjumetoder viser at vi lett påvirkes av egne tankefeller, som førsteinntrykk og bekreftelsesfellen, og av behovet for å få rask kontroll. Vi tror ofte at vi er bedre til å «lese folk» enn vi faktisk er. Vi legger for mye vekt på tonefall, uro og kroppsspråk, og for lite på hvordan vi selv påvirker svarene gjennom spørsmålene vi stiller. Tror du at du kan avsløre om noen lyver, lurer du deg selv. Forskningen viser at treffsikkerheten er rundt 50 prosent, altså tilfeldig.

– Skal du få frem riktig informasjon, må du derfor være mer strukturert enn spontan. Du må stille bedre spørsmål enn du gjør antagelser. Gi rom for en fri forklaring før du begynner å grave i detaljer, og tåle at saken kan være mer nyansert enn du trodde da du gikk inn i samtalen.

Skal du ta en krevende samtale i morgen, anbefaler Elsbak og Johansen å ta utgangspunkt i ROLIG-modellen. Den er utviklet for å hjelpe ledere med å planlegge, gjennomføre og følge opp samtaler på en måte som både gir bedre informasjon og ivaretar relasjonen.

– Det viktigste grepet helt i starten er ofte å ikke gå rett på det mest ubehagelige. Mange ledere gjør nettopp det, enten fordi de vil bli fort ferdige, eller fordi ubehaget gjør at de bare vil «få det ut». Da øker risikoen for at den andre går i forsvar eller kjenner seg ydmyket.

– La oss ta et konkret eksempel mange kan kjenne seg igjen i: Du har fått tilbakemeldinger om at en ansatt har kroppslukt som påvirker arbeidsmiljøet.

R – Rammer og relasjon
Før samtalen bør du tenke gjennom hvor den skal tas, og hvordan rammene vil oppleves for den andre. Slike samtaler bør ikke nødvendigvis tas på lederens kontor, fordi det kan forsterke maktubalansen. Velg heller et roligere og mer nøytralt sted. Når samtalen starter, bør du ikke åpne med problemet. Begynn med å skape kontakt og trygghet. Snakk rolig, normalt og respektfullt før du går over til det som er vanskelig.

O – Oppmuntre og oppdage
Gå inn uten ferdige konklusjoner. Har du unngått tankefeller i forkant, blir det lettere å være oppriktig nysgjerrig. Da leter du ikke bare etter avvik, men etter årsaker. I stedet for å tenke «nå må jeg få sagt fra», bør du tenke «nå må jeg forstå hva som kan ligge bak». Det kan handle om helse, livssituasjon, økonomi – eller noe den ansatte ikke selv er klar over.

L – Lytt og lær
Aktiv lytting er avgjørende. Det handler ikke bare om å høre ordene, men også hvordan de blir sagt, kroppsspråk og det som ligger mellom linjene. Ikke for å avsløre løgn, men for å vurdere hvor du bør stille flere spørsmål. Unngå å avbryte. La den ansatte snakke ferdig før du følger opp. Når du avbryter, signaliserer du at det du selv skal si er viktigere. Aktiv lytting gjør deg mer nysgjerrig og bedre i stand til å stille gode, relevante spørsmål videre.

I – Innhent informasjon
Når rammen er trygg nok og du har vist respekt, kan du ta opp temaet tydelig og rolig:
«Det er litt vanskelig å ta opp dette, men jeg ønsker å gjøre det på en ordentlig måte. Jeg har fått tilbakemeldinger om noe som handler om kroppslukt, og jeg vil gjerne høre om dette er noe du kjenner deg igjen i eller ønsker å si noe om.»

Derfra handler det om å hente inn nok informasjon til å forstå situasjonen bedre. Finnes det en forklaring? Hvor lenge har det pågått? Er det noe arbeidsgiver bør ta hensyn til? Målet er ikke å presse frem svar, men å få et mer nyansert og korrekt bilde før du vurderer veien videre.

G – Godt grunnlag
Samtalen må avsluttes med et godt grunnlag for det som skjer videre. Oppsummer hva som er sagt, avklar neste steg og sørg for dokumentasjon og sporbarhet. Hva er tatt opp? Hva er forklart? Hva er dere enige om? Mange ledere hopper over denne delen, men uten en ryddig avslutning blir det vanskeligere å følge opp på en trygg og rettferdig måte.

– Det ROLIG-modellen gjør, er å hjelpe lederen med riktig rekkefølge: Først skaper du trygghet, deretter åpner du opp, lytter aktivt, innhenter relevant informasjon og avslutter med et solid grunnlag for videre oppfølging. Resultatet er samtaler som både blir mer menneskelige og mer profesjonelle.

Mange ledere stiller spørsmål som virker naturlige, men som i praksis ødelegger informasjonsflyten, påpeker Elsbak og Johansen.

– Det tydeligste eksempelet er ledende spørsmål. De bygger ofte på egne antagelser, eller signaliserer hva vi ønsker å høre. Spør du: «Du er vel enig i at dette ikke er greit?» får du gjerne enighet, men ikke nødvendigvis ærlige refleksjoner. Da mister du viktig informasjon. Derfor er åpne spørsmål og fri forklaring selve fundamentet i forskningsbaserte intervjumetoder. Når du åpner opp i stedet for å styre for tidlig, får du ofte informasjon du ikke visste at du trengte.

– I boken anbefaler vi en enkel struktur som kan brukes flere ganger i samme samtale: start med åpne spørsmål, gå videre til oppfølgingsspørsmål, bruk deretter ekkospørsmål – og avslutt med lukkede spørsmål. Lukkede spørsmål er viktige å forberede, men bør som regel komme mot slutten, når du vil presisere detaljer og sikre felles forståelse.

– I en samtale om kroppslukt bør du derfor ikke starte med: «Har du ikke tenkt over at dette påvirker andre?» En bedre åpning kan være: «Hvordan har du det på jobb for tiden?» Hvis den ansatte deler noe krevende, kan du følge opp med: «Kan du si litt mer om det?» Sier personen for eksempel at det er kaotisk hjemme, kan et enkelt ekkospørsmål som «Kaotisk?» gi mer informasjon uten at du styrer. Først senere kan du bruke lukkede spørsmål som: «Er det riktig forstått at dette har vært en belastning den siste tiden?»

– Gode spørsmål handler dermed ikke bare om formulering, men om rekkefølge. Starter du ledende, får du bekreftelser. Starter du åpent, får du forklaringer. Det er ofte der de beste løsningene begynner.

Det viktigste grepet du kan ta, er å være litt mindre opptatt av hva du selv skal si, og litt mer opptatt av hvordan du får den andre til å forklare, mener Elsbak og Johansen.

– Mange går inn i vanskelige samtaler med et behov for å formidle et budskap, sette skapet på plass eller bli ferdige raskt. Da blir de ofte for direkte, for konkluderende eller for styrende. Resultatet er mer forsvar og mindre informasjon.

– Det enkleste grepet med størst effekt er derfor dette: Start roligere, og start åpnere. Ikke gå rett på kritikken. Tenk gjennom rammene, bygg litt relasjon, og still ett åpent spørsmål før du begynner å vurdere eller konkludere. Det kan være så enkelt som: «Jeg ønsker å forstå litt bedre hvordan du opplever dette selv.» Bare det grepet senker ofte temperaturen, reduserer motstand og gir et langt bedre grunnlag for å håndtere saken klokt.

– Skal det kokes ned til ett råd, er det dette: Bruk litt mer tid på å forstå – og litt mindre energi på å reagere, avslutter forfatterne.

R – Rammer og relasjon
Avklar hva samtalen skal oppnå, og velg en ramme som senker skuldrene. Start med å bygge kontakt før du går inn i det krevende.

O – Oppmuntre og oppdage
Gå inn uten konklusjoner. Still åpne spørsmål som gir rom for forklaringer: «Hvordan opplever du dette selv?» og «Hva er viktig for meg å forstå her?»

L – Lytt og lær
Lytt ferdig før du responderer. Følg både det som blir sagt og hvordan det sies. Ikke avbryt, og vent med å tolke.

I – Innhent informasjon
Beveg deg fra åpent til mer konkret. Utforsk fakta, sammenhenger og nyanser før du vurderer hva som er riktig vei videre.

G – Godt grunnlag
Avslutt ryddig. Oppsummer hva som er sagt, avklar neste steg og sørg for felles forståelse. Det gir trygg oppfølging og tydelig retning.

• Bok fakta: 

  Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler

  Navn: Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler

  Forfattere: Marius Elsbak og Morten Johansen

  Utgivelse: Universitetsforlaget, 2026

• Om forfatterne

  Marius Elsbak og Morten Johansen driver Svinnkompetanse AS og har over 20 års erfaring fra ledelse, sikkerhet, internkontroll og oppfølging av ansatte i krevende situasjoner. De har bakgrunn som blant annet butikksjef, driftssjef, regionssjef og rådgiver, og har jobbet tett på lederutvikling og håndtering av komplekse personalsaker.

  Begge er sertifisert som Certified Forensic Interviewers (CFI) gjennom International Association of Interviewers, med spesialisering i forskningsbaserte intervjumetoder. Denne kompetansen har de kombinert med praktisk erfaring fra handels- og servicenæringen, og brukt som grunnlag for å utvikle ROLIG-modellen og skrive boken Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler.