Den synlige handlingen er sjelden problemet

Når en medarbeider kommer for sent, holder fast ved gamle arbeidsmåter eller utsetter krevende oppgaver, er det lett å gripe inn med en alvorsprat eller en ny beskjed. Noen ganger er det nødvendig, men slike samtaler endrer sjelden atferden alene. Det lederen ser, er ofte bare den siste delen av et handlingsmønster som har blitt gjentatt så mange ganger at det går nesten av seg selv.

Hjerneforsker Ole Petter Hjelle forklarer at hjernen hele tiden forsøker å automatisere handlinger som gjentas. Det sparer energi og gjør oss mer effektive. Samtidig gjør det etablerte arbeidsvaner overraskende robuste, også når vi selv ønsker å endre dem.

De beste spørsmålene starter med «hvorfor»

En medarbeider som utsetter en oppgave, er ikke nødvendigvis ustrukturert. Kanskje oppgaven oppleves uoversiktlig, eller frykten for å gjøre feil er større enn ønsket om å komme i gang. En medarbeider som holder fast ved en gammel arbeidsmåte, kan gjøre det fordi den fortsatt gir større mestring enn den nye.

Det gjør lederens spørsmål viktigere enn lederens konklusjon.

I stedet for å spørre: «Hvorfor gjorde du ikke som vi avtalte?», kan det være mer nyttig å spørre: «Hva gjør den gamle arbeidsmåten enklere å velge?» eller «Hva skjer rett før dette mønsteret gjentar seg?».

Svarene peker ofte mot årsaken, ikke bare symptomet.

Kultur er summen av det som gjentas

Kulturen vokser frem gjennom handlingene som gjentas hver eneste dag. Den viser seg i hvordan møter starter, hvordan feil blir møtt, hvordan ledere gir tilbakemeldinger og hvordan medarbeidere ber om hjelp når de står fast.

Ingen av disse handlingene virker store alene. Sammen former de organisasjonens arbeidskultur.

Jo oftere en handling gjentas, desto mer naturlig oppleves den. Det gjelder både gode og dårlige vaner.

Små endringer kan gi store resultater

Ledere som lykkes med atferdsendring, bruker mindre tid på å korrigere enkeltstående hendelser og mer tid på å forstå mønstrene som ligger bak. Det handler ikke om å senke kravene, men om å gjøre den ønskede arbeidsmåten enklere å velge, også når arbeidsdagen blir travel.

Varig endring begynner sjelden med en strengere beskjed. Den begynner når den nye handlingen oppleves som tryggere, enklere og mer meningsfull enn den gamle.

Den største kulturendringen skjer derfor ikke den dagen en ny strategi vedtas. Den skjer den dagen medarbeiderne begynner å gjøre noe annerledes, uten at de trenger å tenke over det.

Lederverktøy: Vanesjekken

• ^Kilde
  • ^{Ole Petter Hjelle, lege, hjerneforsker og forfatter. «Slik kan man endre uvaner» (2024} 
  • ^{Artikkelen er redaksjonelt bearbeidet og oppdatert med lederperspektiv og praktisk anvendelse.}

Erik Møller, partner i fagnettverket Marshmallow, forteller at teorien om fixed og growth mindset bygger på forskningen til psykologen Carol S. Dweck. Hun ønsket å forstå hvorfor noen barn ga opp når oppgavene ble vanskelige, mens andre fortsatte å prøve.

– Noen bortforklarte feilene sine eller begynte å jukse. Andre innrømmet feil, prøvde igjen og så utfordringene som en mulighet til å lære.

Gjennom forskningen oppdaget Dweck at barn som ofte blir rost for talent og prestasjoner, lettere knytter egen verdi til det å lykkes.

– Så lenge ting går lett, føler de seg trygge. Men når de møter motstand, kan de begynne å tvile på seg selv og unngå utfordringer. Det er kjernen i et fixed mindset – frykten for ikke å strekke til eller innrømme feil.

Ifølge Møller tar mange dette tankesettet med seg inn i voksenlivet.

– Growth mindset handler om det motsatte. Det er en nysgjerrighet på å lære, tåle å gjøre feil og forstå at utvikling krever innsats. Jeg tror faktisk vi er født med et slikt tankesett.

Han peker på barn som lærer å gå.

– Et barn som faller, tenker aldri: «Dette er nok ikke noe for meg.» Det reiser seg og prøver igjen. Med et fixed mindset gjør vi ofte det motsatte. Vi gir opp for tidlig, bortforklarer feil og lar frykten for å mislykkes styre valgene våre.

Oppmerksomhet på innsats

Møller mener at tankesettet vårt i stor grad formes av hva omgivelsene velger å gi oppmerksomhet.

– Når barn først og fremst blir rost for talent eller for å få ting til uten anstrengelse, kan de utvikle et fixed mindset. Da blir prestasjonene tett knyttet til selvfølelsen, og motgang oppleves som et tegn på at de ikke er gode nok.

Han understreker at det er innsats, fremgang og læring som bør få mest oppmerksomhet.

– Du er ikke født med et «mattegen». Talent kan være et utgangspunkt, men utvikling handler først og fremst om veiledning, trening og utholdenhet. Derfor bør vi rose innsatsen underveis, ikke bare resultatet. En enkel oppmuntring som «ikke gi deg» kan redusere frykten for å gjøre feil og styrke motivasjonen til å fortsette.

Ifølge Møller er det selve kjernen i et growth mindset.

– Feil er ikke et bevis på at du mangler evner. De er nødvendig innsikt på veien til læring. Growth mindset handler om å tåle ubehaget ved ikke å mestre med én gang, og ha tro på at du kan utvikle deg gjennom innsats, god veiledning og riktig lederskap.

Vi blir aldri ferdig utlært

Ifølge Møller fikk growth mindset for alvor fotfeste i næringslivet rundt 2010. Han trekker frem Microsoft som et av selskapene som har gjort tankesettet til en sentral del av lederutviklingen.

– Microsoft-sjef Satya Nadella sa en gang: «We used to be a company of know-it-alls. Now we are a company of learn-it-alls.» Det oppsummerer egentlig hele tankesettet. De som tror de er ferdig utlært, stopper sin egen utvikling. Vi er alle under opplæring.

Når Møller jobber med ledere, får de derfor et skilt hvor det står «Under opplæring».

– Det minner oss om at ingen har alle svarene. Med et growth mindset blir det lettere å møte utfordringer, be om hjelp og innrømme det du ikke kan. Har du et sterkt fixed mindset, bruker du ofte mer energi på å beskytte fasaden enn på å lære.

Han viser også til Enron-skandalen som et eksempel på hva som kan skje når behovet for å fremstå kompetent blir viktigere enn evnen til å lære.

– Da ledelsen oppdaget at de ikke mestret utfordringene, valgte de å skjule problemene i stedet for å erkjenne dem. Historien viser hvor alvorlige konsekvensene kan bli når ingen tør å innrømme feil eller be om hjelp.

Skap innsikt hos alle

Møller understreker at motgang ofte avslører hvilket tankesett vi har.

– Når vi møter motstand, blir vi testet. De fleste av oss har både et growth og et fixed mindset, avhengig av situasjonen og menneskene rundt oss. Noen gjør det lettere å innrømme feil og stille spørsmål, mens andre gjør oss mer opptatt av å beskytte oss selv. Derfor betyr omgivelsene og kulturen rundt oss mer enn mange tror.

Når ledere blir bevisst dette, får de også en ny forståelse av egen rolle.

– Du kan ikke bygge en læringskultur hvis medarbeiderne ikke forstår forskjellen mellom disse tankesettene. Utvikling starter med innsikt, både hos lederen og i teamet.

Ifølge Møller blir vi aldri helt kvitt et fixed mindset.

– Frykten for å ikke være god nok eller bli kritisert ligger dypt i oss. Men den kan bli mindre når vi skaper en kultur som gjør det trygt å lære. Growth mindset utvikles ikke alene, det utvikles i relasjon med andre.

Han mener derfor at lederens viktigste oppgave er å skape denne tryggheten.

– Først må du bli bevisst ditt eget tankesett. Deretter må du hjelpe teamet til å forstå sitt. Når ledere reagerer med nysgjerrighet i stedet for kritikk, blir det tryggere å innrømme feil, be om hjelp og lære sammen. Det er slik sterke læringskulturer bygges.

Samarbeid og psykologisk trygghet

Møller understreker at growth mindset ikke utvikles alene, men gjennom samspillet mellom mennesker.

– Ledere blir ikke gode alene. Ledelse er en relasjon, og både leder og medarbeidere må bidra til å utvikle hverandre. Derfor handler growth mindset like mye om kulturen i teamet som om den enkelte lederen.

Han peker på psykologisk trygghet som en avgjørende forutsetning.

– I team med mye fixed mindset konkurrerer man om å fremstå som den flinkeste. Da blir det vanskeligere å innrømme feil, be om hjelp og utfordre hverandres tanker. Psykologisk trygghet skaper det motsatte – tillit til at kollegene vil deg vel og ønsker å gjøre deg bedre.

Ifølge Møller krever dette systematisk trening over tid.

– Growth mindset oppstår ikke etter et kurs. Det må trenes i hverdagen gjennom felles spilleregler og måten vi møter hverandre på. En fixed mindset-reaksjon er å avvise andres ideer med én gang. En growth mindset-reaksjon er å være nysgjerrig og spørre: «Hva tenker du?» eller «Kan du si litt mer om det?». Det er gjennom slike små handlinger kulturen gradvis endrer seg.

F.E.I.L.™ – en evidensbasert metode for å utvikle growth mindset

F.E.I.L.™ bygger på prinsippet om at feil er Første Erfaring I Læring. Modellen tar utgangspunkt i at varig endring skjer gjennom erfaring, refleksjon og trening i arbeidshverdagen, ikke gjennom kurs alene. Prosessen består av fire faser:

F – Fakta
Start med å kartlegge dagens situasjon. Hva er utfordringen, og hvordan vet vi at den finnes? Endringsarbeid bør bygge på konkrete observasjoner og målbare fakta, ikke antakelser. Eksempel: lavt og ujevnt servicenivå.

E – Erkjennelse
Skap en felles forståelse av hvor teamet står i dag og hvorfor endring er nødvendig. Denne fasen kombinerer innsikt, refleksjon og kunnskap om hva som faktisk skaper varige atferdsendringer. Korte samlinger, workshops og egenrefleksjon kan bidra til å bygge motivasjon og eierskap.

I – Intensjon
Avklar hva teamet ønsker å oppnå, og hvilke atferder som må endres. Diskuter blant annet:

• Hvilke vaner må vi utvikle?
• Hvordan skal vi måle fremgang?
• Hvilke grep kan hjelpe oss ut av komfortsonen?
• Hvordan skal vi legge opp læringsprosessen?

L – Læring
Ny atferd utvikles gjennom trening i den daglige arbeidshverdagen. Det krever at teamet prøver, gjør feil, justerer kursen og øver over tid. Ordinære driftsmøter er ofte den viktigste læringsarenaen. Først etter 12–18 måneder er nye arbeidsvaner normalt godt innarbeidet, derfor er jevnlig oppfølging og evaluering avgjørende.

Lederverktøy: Test kulturen i neste møte

På neste ledermøte kan du gjennomføre en enkel øvelse som gir et tydelig bilde av hvilken læringskultur dere faktisk har.

Be alle rundt bordet svare på ett spørsmål:

«Hva er den viktigste feilen du har gjort de siste tre månedene – og hva lærte du av den?»

Legg merke til reaksjonene.

• Blir det stille?
• Kommer forklaringene raskt?
• Er folk åpne?
• Ler dere av feilene?
• Bygger dere videre på hverandres erfaringer?

Måten gruppen reagerer på sier ofte mer om kulturen enn medarbeiderundersøkelser gjør.

Hvis ledergruppen ikke tør å snakke om egne feil, er det lite sannsynlig at resten av organisasjonen gjør det.

• Refleksjon for deg som leder
  • Hva skjer med meg når noen utfordrer mine ideer?
  • Når innrømmet jeg sist at jeg tok feil overfor teamet? 
  • Hvilken feil har lært meg mest det siste året? 
  • Roser jeg oftest resultater eller innsats? 
  • Gjør reaksjonene mine det tryggere eller farligere å gjøre feil? 

• Refleksjon for ledergruppen

  Refleksjon for ledergruppen

  Diskuter følgende spørsmål sammen:

  1 Hva skjer hos oss når noen gjør en feil? 

  2 Hva blir folk mest opptatt av, å lære eller å beskytte seg? 

  3 Hvilke reaksjoner fra ledelsen kan skape mer psykologisk trygghet? 

  4 Hvilken vane kan vi innføre allerede denne uken for å styrke læringskulturen?

  Avslutt møtet med én felles forpliktelse:

  «Hva skal vi gjøre annerledes neste uke for å gjøre det tryggere å lære?»

Samtalen formes ikke bare av spørsmålene du stiller, men også av omgivelsene dere befinner dere i. Likevel tenker få ledere over hvordan møteplassen påvirker åpenhet, tillit og kvaliteten på dialogen. I forskningsprosjektet «Ledelse i det fri» har Cphbusiness fulgt ledere som har flyttet medarbeider- og ledersamtaler utendørs. Erfaringene viser at walk and talk kan endre både dynamikken i samtalen og relasjonen mellom dem som deltar.

Fem grunner til å flytte medarbeidersamtalen ut

Forskningsprosjektet «Ledelse i det fri» viser at omgivelsene påvirker hvordan mennesker tenker, føler og kommuniserer. Når leder og medarbeider forlater møterommet, endrer ofte samtalen karakter. Dette er de viktigste gevinstene forskerne fant.

1. Mindre formelt – lettere å være åpen

Et møterom signaliserer struktur, roller og forventninger. Ute i naturen opplever mange at samtalen blir mer personlig og mindre preget av formelle rammer. Det kan gjøre det enklere å ta opp temaer som ellers blir liggende mellom linjene.

«En av mine verdier er ærlighet og åpenhet. Samtalene ute understøtter dette. Mer intimt og fortrolig når man er ute for seg selv i et annet miljø.»

^{– Leder i undersøkelsen}

2. Tillit bygges lettere når dere går side om side

Walk and talk skaper en annen dynamikk enn et møte rundt et bord. Når dere beveger dere i samme retning, opplever mange ledere at avstanden mellom leder og medarbeider blir mindre. Det kan styrke både tilliten og den psykologiske tryggheten.

«Ute i skogen slapper jeg mer av, og jeg tror oppriktig at de opplever meg på en annen måte. Det sier de.»

^{– Leder i undersøkelsen}

3. Frisk luft gir ny energi til samtalen

Et avbrekk fra kontoret kan gjøre mer enn å endre omgivelsene. Flere ledere beskriver at både humør, energi og tilstedeværelse forbedres når samtalen foregår utendørs. Det kan gi bedre forutsetninger for refleksjon og gode beslutninger.

«Vi skal starte på nytt med noen ting ... friskt, som den luften vi begge puster inn når vi går ut døren. Jeg blir automatisk i godt humør.»

^{– Leder i undersøkelsen}

4. Naturen åpner for nye perspektiver

Når dere forlater kontoret, blir det lettere å løfte blikket. Inntrykkene underveis kan gi rom for nye refleksjoner, bryte fastlåste tankemønstre og føre samtalen inn på temaer som kanskje aldri ville kommet opp i et møterom.

«På vei tilbake ser jeg opp i trekronene ... Jeg har en lettere og mer håpefull følelse i kroppen når vi går tilbake til arbeidsplassen.»

^{– Leder i undersøkelsen}

5. Kropp og sinn jobber bedre sammen

Å gå mens man snakker påvirker både kroppen og tankene. Flere ledere beskriver at de opplever en sterkere tilstedeværelse, bedre flyt i samtalen og en dypere opplevelse av kontakt med medarbeideren.

«Walk and talk-møtet var lettere, og jeg følte en større samhørighet med min medarbeider enn i samtalen innendørs.»

^{– Leder i undersøkelsen}

Fem råd for vellykkede walk and talk-samtaler

Å flytte en samtale ut av møterommet krever mer enn å ta på seg joggeskoene. Tydelige rammer og bevisste valg gjør det lettere å skape en samtale som oppleves både trygg, målrettet og verdifull.

1. Velg riktig type møte

Walk and talk egner seg best når målet er dialog, refleksjon og relasjonsbygging. Utviklingssamtaler, idémøter, tilbakemeldingssamtaler, karrieresamtaler og andre én-til-én-samtaler fungerer ofte godt utendørs. Møter som krever skjermdeling, dokumentgjennomgang eller detaljerte beslutninger passer som regel bedre innendørs.

2. Avklar hensikten før dere går

Ikke alle medarbeidere er vant til walk and talk. Forklar derfor hvorfor dere velger denne møteformen, hva dere skal snakke om, hvor lenge turen varer og hva dere ønsker å oppnå. Klare forventninger skaper trygghet og gjør det lettere å få et godt utbytte av samtalen.

3. La det være et frivillig tilbud

En spasertur passer ikke for alle. Helseutfordringer, praktiske forhold eller personlige preferanser kan gjøre at noen ønsker å møtes på kontoret. Walk and talk bør derfor være et tilbud – ikke en forventning. Når medarbeidere opplever valgfrihet, øker også sannsynligheten for at møteformen blir positivt mottatt.

4. Bruk omgivelsene aktivt

Noe av styrken ved utendørssamtaler er at de ikke følger et fast mønster. Stopp gjerne ved en benk eller et utsiktspunkt dersom samtalen trenger ro eller refleksjon. Inntrykkene underveis kan gi nye perspektiver og åpne for temaer som kanskje ikke ville kommet frem rundt et møtebord. Litt rom for spontane avstikkere kan gjøre samtalen både rikere og mer verdifull.

5. Planlegg ruten før dere går

Hvor dere går, påvirker kvaliteten på samtalen. Velg rolige omgivelser med lite trafikk og støy, og gjerne brede stier eller gangveier der dere kan gå side om side. Avtal en rute på forhånd, og snu når halvparten av den avsatte tiden har gått. Da slipper dere å følge med på klokken og kan være fullt til stede i samtalen.

En liten endring kan gi en bedre samtale

For mange vil den første walk and talk-samtalen føles uvant, både for lederen og medarbeideren. Derfor er det viktig å være tydelig på at møteformen ikke gjør samtalen mindre viktig. Tvert imot er hensikten å skape bedre forutsetninger for åpen dialog, refleksjon og tillit.

Å flytte samtalen ut av møterommet innebærer også å gi fra seg noe av kontrollen. Omgivelsene kan by på avbrytelser, uventede inntrykk eller nye temaer. Nettopp dette kan være en styrke. Når rammene blir mindre formelle, opplever mange ledere at samtalen blir mer ærlig, relasjonen tettere og refleksjonene dypere.

Det viktigste er ikke at alle medarbeidersamtaler foregår utendørs. Det viktigste er å være bevisst at omgivelsene påvirker hvordan mennesker tenker, føler og kommuniserer. Noen ganger kan en spasertur gi rom for samtaler som aldri ville oppstått rundt et møtebord.

Dette kan du prøve allerede denne uken

• ^{Om forskningsprosjektet}

  Forskningsprosjektet 'Ledelse i det fri' undersøkte de ledelsesmessige aspektene ved å flytte kontorarbeidet utendørs, spesielt med fokus på hvordan lederen opplever effekten av å holde medarbeidersamtaler som walk and talks i det fri. Prosjektet ble utført fra 1. august 2023 til 31. desember 2024 ved høyskolen Cphbusiness.

• ^Kilde

  Tekst: Cphbusiness, Danmark. I samarbeid med Lederweb.dk  Foto: Istock.com

Det burde de kanskje ha gjort. For mens et IT-system avskrives over noen år, kan en feil leder påvirke resultater, arbeidsmiljø, kunder og medarbeidere lenge etter at vedkommende har forlatt virksomheten. I verste fall blir kostnaden større enn alle de andre investeringene som ble nevnt rundt bordet til sammen.

Få beslutninger påvirker en virksomhet mer enn hvem som får ansvar for menneskene, men det er nettopp her mange organisasjoner bruker overraskende lite tid og enda mindre ettertanke. Vi snakker gjerne om rekruttering som om det handler om å finne rett person. Det gjør det. Men det handler like mye om noe annet: om virksomheten selv er klar til å ta imot den personen den hevder å lete etter. Det spørsmålet stilles sjelden.

Vi leter etter årsaken på feil sted

Når en ansettelse ikke fungerer, begynner historien nesten alltid med kandidaten. Vedkommende passet ikke inn, leverte ikke som forventet, var ikke den vi trodde. Det er en naturlig reaksjon, og noen ganger er den riktig. Men når man graver litt dypere, handler historien ofte om noe annet: en stilling som var uklart definert, en ledergruppe som ikke var samkjørt om hva de egentlig lette etter, forventninger som aldri ble sagt høyt, en onboarding som ble behandlet som administrasjon snarere enn ledelse, og en kultur som aldri ble forklart, bare forventet forstått. I slike tilfeller er det vanskelig å si at problemet bare var kandidaten.

Den vanligste feilen begynner før utlysningen

De fleste feilansettelser starter ikke i intervjurommet. De starter uker eller måneder tidligere, når virksomheten ikke har gjort jobben med å forstå hva den egentlig trenger. Mange lyser ut en stilling og beskriver i praksis den personen de nettopp mistet. Det er menneskelig, men sjelden riktig, for en stilling som lyses ut i dag skal løse morgendagens utfordringer. Med de endringene som skjer i de fleste bransjer, teknologisk, konkurransemessig og organisatorisk, er den rette profilen i 2026 ofte en annen enn den man erstatter.

Det betyr at jobbanalysen ikke bare handler om kompetansekrav, men om hvilke problemer personen faktisk skal løse, i hvilken kultur og med hvilke forventninger. Ledergruppen bør kunne svare samlet på det spørsmålet, ikke hver for seg.

Når ledergruppen ikke er enige

Dette er en av de vanligste årsakene til feilansettelser, og en av dem som sjeldnest diskuteres åpent. Noen i ledergruppen ønsker erfaring, andre vil ha kulturmatch. Noen vil ha en trygg kandidat, andre mener virksomheten trenger en som utfordrer det bestående. Resultatet blir kompromisser ingen egentlig er fornøyd med, og en ny medarbeider som møter motstridende signaler allerede fra første uke.

Før en stilling lyses ut, bør ledergruppen derfor kunne svare samlet på tre spørsmål: Hvilket problem skal denne personen løse? Hvordan ser suksess ut etter tolv måneder? Og hvilke egenskaper er avgjørende for å lykkes hos akkurat oss, i den kulturen vi faktisk har, ikke den vi liker å presentere utad? Hvis svarene spriker, er det ikke kandidaten som er usikker.

Det er virksomheten

Mange virksomheter evaluerer salgsresultater, budsjetter og investeringer hver eneste måned, men overraskende få evaluerer like systematisk hvorfor nyansettelser lykkes eller mislykkes, selv om få beslutninger påvirker kultur, gjennomføringsevne og verdiskaping mer enn nettopp dette.

Den fasen ingen snakker nok om

Mange virksomheter investerer store ressurser i selve rekrutteringsprosessen: stillingsanalyse, annonsering, intervjuer, tester, referansesjekker. Så signeres kontrakten, og alle trekker et lettelsens sukk. Det er forståelig, men det er på dette tidspunktet den viktigste jobben begynner. En ny medarbeider skal ikke bare lære arbeidsoppgavene. Vedkommende skal forstå hvordan beslutninger faktisk tas, hva som belønnes, hvem som påvirker hva, og hva god samhandling ser ut som her, ikke generelt, men i denne organisasjonen, med disse menneskene, i dette øyeblikket. Dette læres ikke gjennom en personalhåndbok. Det læres gjennom ledelse.

Forskning på onboarding og medarbeiderintegrering peker i samme retning: medarbeidere som får tydelige forventninger, god oppfølging og sosial tilhørighet i oppstartsfasen, kommer raskere opp på forventet prestasjonsnivå og blir oftere værende i virksomheten. Onboarding er derfor langt mer enn en administrativ aktivitet, det er en lederoppgave, og konsekvensene av å ta den lett merkes lenge før de dukker opp i regnskapet. Kollegaer bruker ekstra tid på oppfølging, ledere håndterer flere utfordringer enn planlagt, prosjekter forskyves, frustrasjon bygger seg opp, og i noen tilfeller begynner også kundene å merke det.

Personen som fremstår som en feilansettelse etter seks måneder, kunne kanskje blitt en suksess med bedre ledelse i den første perioden. Det er ikke alltid en behagelig tanke.

Hva en feilansettelse egentlig koster

Lønn, annonsering og rekrutteringshonorarer er de synlige kostnadene, og de er sjelden de største. Norske rekrutteringsselskaper opererer med tall på 500 000 til 700 000 kroner for en feilansettelse i en mellomlederstilling, og internasjonale studier peker på at kostnaden kan bli flere ganger kandidatens årslønn når alle faktorer tas med.

Men de største kostnadene er ofte de som aldri står i regnskapet: tapt tillit, lavere tempo, redusert motivasjon hos dem som var der fra før, og muligheter som aldri ble realisert fordi feil person hadde feil ansvar for lenge. En leder som ikke fungerer påvirker ikke bare sin egen stilling, vedkommende påvirker alle rundt seg.

Arbeidsmiljøforskning har lenge vist at rolleavklaring, støtte fra leder og opplevelsen av mestring påvirker både trivsel, engasjement og helse på arbeidsplassen. Når en sentral rolle ikke fungerer som forventet, rammes derfor som regel flere enn personen som ble ansatt. I en tid der norske virksomheter både kjemper om kompetanse og arbeider for å redusere sykefravær og styrke arbeidsmiljøet, blir dette ekstra viktig. En vellykket ansettelse tilfører energi, kompetanse og fremdrift. En mislykket ansettelse gjør ofte det motsatte. Rekruttering i 2026 handler derfor om langt mer enn å fylle en ledig stol, det handler om å styrke organisasjonens evne til å lykkes.

Når det går riktig

Det er lett å fokusere på det som går galt. Men de virksomhetene som lykkes best med rekruttering, kjennetegnes ikke av at de aldri feilansetter, de finnes knapt. Forskjellen er at de vet hva de leter etter, at de er samkjørt som ledergruppe, og at de bruker like mye tid på å gjøre den nye personen vellykket som på å finne vedkommende.

Når det klaffer, merkes det på hele organisasjonen. En medarbeider som lykkes bidrar ikke bare med sine egne leveranser, vedkommende løfter kollegaer, bygger tillit og skaper fremdrift. I lederroller gjelder det i enda større grad: en leder som fungerer godt, gjør andre bedre, en leder som ikke fungerer, gjør det motsatte. Det er derfor de beste virksomhetene behandler rekruttering og onboarding som strategiske investeringer, ikke som HR-prosesser.

Kanskje er det feil spørsmål

Mange spør: Hvordan unngår vi feilansettelser? Det er et forståelig spørsmål, men kanskje ikke det mest nyttige, for ingen virksomhet kan eliminere alle feilansettelser. Mennesker er komplekse, organisasjoner er komplekse, og omgivelsene endrer seg uansett hvor godt forberedt man er.

Det mer produktive spørsmålet er et annet: Hvordan bygger vi en virksomhet der flere mennesker lykkes? For når det skjer, når medarbeidere trives, vokser og leverer, er det sjelden fordi rekrutteringsprosessen var perfekt. Det er fordi virksomheten visste hva den trengte, kommuniserte det tydelig, valgte med omhu og fulgte opp med genuint lederskap i perioden det faktisk gjaldt.

Hva du kan gjøre allerede i morgen

Ta frem de tre siste ansettelsene virksomheten har gjort. Ikke spør om kandidatene var riktige. Spør i stedet om virksomheten gjorde det som var nødvendig for at de skulle lykkes: Var forventningene tydelige? Var ledergruppen samkjørt? Fikk de oppfølgingen de trengte de første månedene?

Hvis dere ikke kan svare klart på disse spørsmålene, har dere sannsynligvis funnet et forbedringsområde som er viktigere enn neste stillingsannonse. Den største overraskelsen er kanskje denne: mange virksomheter bruker betydelig tid på å velge mennesker. De beste bruker minst like mye tid på å gjøre dem vellykkede.

Du skal ta en viktig beslutning. På pulten ligger dokumenter fra tre prosjekter, notater fra forrige møte, en kontrakt som venter på signatur og en bunke saker du skulle ha avsluttet forrige uke.

Ingen av dem krever oppmerksomhet akkurat nå.

Likevel konkurrerer de om den.

Hver gang blikket fanger opp noe som minner deg om en uferdig oppgave, bruker hjernen litt kapasitet på å registrere, vurdere og utsette den. Belastningen varer bare et øyeblikk, men den gjentas igjen og igjen gjennom arbeidsdagen.

Det er derfor rot ikke først og fremst er et spørsmål om trivsel. For ledere er det et spørsmål om beslutningskvalitet.

Hjernen har mindre kapasitet enn vi liker å tro

Ledere liker å tro at de kan holde mange problemstillinger i hodet samtidig.

Forskningen peker i en annen retning.

Arbeidsminnet vårt har begrenset kapasitet. Når oppmerksomheten hele tiden trekkes mot synlige oppgaver, påminnelser og uferdige saker, blir det mindre mental kapasitet igjen til analyse, vurderinger og strategiske valg.

Konsekvensen er sjelden at én stor beslutning blir feil. Den viser seg heller gjennom hundre små kompromisser.

Du utsetter en vanskelig personalsamtale. Du velger den raskeste løsningen fremfor den beste. Du hopper over refleksjonen fordi neste oppgave allerede krever oppmerksomhet.

Beslutningene blir mer reaktive enn gjennomtenkte.

Det synlige vinner over det viktige

Strategiske oppgaver roper sjelden høyest.

En kunde som venter på svar gjør det.

En kontrakt på pulten gjør det.

E-posten som tikker inn gjør det.

Når arbeidsflaten stadig minner deg om alt som gjenstår, begynner hjernen å prioritere det som er synlig fremfor det som er viktig.

Dermed blir de langsiktige beslutningene skjøvet til side av de kortsiktige.

Over tid handler dette mindre om effektivitet enn om kvaliteten på ledelsen.

Ryddighet er et ledergrep

En ryddig arbeidsflate gjør deg ikke til en bedre leder. Men den fjerner unødvendig støy.

Dermed frigjøres kapasitet til den delen av lederjobben som ingen andre kan gjøre: å se sammenhenger, vurdere risiko, prioritere klokt og ta beslutninger under usikkerhet.

Ledere investerer store summer i beslutningsstøtte, rapporter og analyseverktøy. Likevel overser mange de enkleste forholdene som påvirker kvaliteten på vurderingene de gjør hver eneste dag.

Arbeidsmiljøet rundt deg er ett av dem.

Mikrohandling – test dette i morgen

Avslutt arbeidsdagen med to minutter ved pulten.

Fjern alt som ikke er nødvendig for den første oppgaven neste morgen.

La bare det arbeidet du skal starte med være synlig.

Legg merke til om du kommer raskere i gang, blir mindre distrahert og opplever større beslutningsklarhet.

Refleksjon for deg som leder

Refleksjon for ledergruppen

Har dere organisert arbeidsmiljøet slik at det støtter gode beslutninger, eller slik at det stadig konkurrerer om oppmerksomheten?

Dagens innsikt

Beslutningskvalitet avgjøres ikke bare av erfaring og kompetanse. Den påvirkes også av hvor mye unødvendig støy hjernen må håndtere før beslutningen tas.

Les videre og få innsikt i.....

Hvordan en ryddig arbeidsplass kan bli et verktøy for bedre selvledelse, sterkere prioriteringer og større mentalt overskudd. Lederutvikler Siv Tove Aune viser hvordan enkle ryddevaner kan gjøre det lettere å holde fokus, redusere mental støy og skape mer energi i en krevende lederhverdag. Du får også konkrete råd du kan ta i bruk allerede i dag.

Les videre her!

Kunnskap skaper først verdi når den deles

Jeg har tidligere tatt til orde for at organisatorisk læring, eller organisasjonslæring er langt mer krevende enn mange antar. Min erfaring er at vi ofte undervurderer begge deler: både hva læring faktisk krever, og hva som skal til for å gjøre enkeltpersoners erfaringer til organisasjonens kunnskap. Eller skyldes det at vi fortsatt mangler tilstrekkelig forståelse av hvordan læring skjer?

Ett av mine grunnleggende credo er at kunnskap, dersom den ikke deles, har begrenset verdi. Jo mer vi deler kunnskap, desto større blir den samlede verdien. Dette poenget løftet daværende leder av Stortingets kirke-, utdannings- og forskningskomité, Ine Marie Eriksen (H), allerede i 2006. Den samme tankegangen finner vi igjen i NOU 2025: 9 Nederlaget – Norge i Afghanistan 2001–2021, hvor manglende systematisk erfaringslæring trekkes frem som en viktig utfordring. 

Fra individuell erfaring til felles læring

All læring begynner hos det enkelte mennesket. Erfaringer danner grunnlaget, slik teorien beskriver. Når læringen skal bli en del av et team eller en organisasjon, er den imidlertid avhengig av noe mer enn individuelle erfaringer. Den forutsetter at medarbeidere både kan og vil dele det de har lært.

Det skjer ikke av seg selv. Verdifull kompetanse kan bli værende hos den enkelte dersom det ikke finnes rom, tid eller en kultur som oppmuntrer til erfaringsdeling. Her har teamlederen en sentral oppgave. Når ga du sist deg selv eller medarbeiderne tid til å dele erfaringer og diskutere hva dere faktisk har lært? Når læring blir en naturlig del av arbeidshverdagen, kan gevinsten være både økt motivasjon, sterkere samarbeid og mer kompetente medarbeidere.

Når kunnskap blir makt

Hvor kan så dilemmaet ligge? Et dilemma – enten det er etisk eller av en annen karakter, oppstår når det er usikkert hva som er den riktige handlingen, eller hva som vil være det beste for dem det gjelder. Det kan også oppstå når ulike verdier, interesser eller regelverk kommer i konflikt med hverandre.

Det hevdes ofte at kunnskap gir makt. Tanken kan spores tilbake til filosofen Francis Bacon (1561–1626). Jo mer kunnskap vi besitter om et område, desto større innflytelse kan vi få. Dilemmaet oppstår når økt kunnskap hos flere utfordrer etablerte maktforhold, enten på individnivå eller i organisasjonen. Kanskje ligger noe av forklaringen på manglende kunnskapsdeling nettopp her.

Makt er kanskje særlig relevant i Forsvaret, der de uniformerte bærer den synlige posisjonsmakten utenpå uniformen. Min erfaring som mangeårig offiser er at det til tider kan være krevende å fremme faglig begrunnede standpunkter overfor dem som har høyere grad. Selv om Forsvaret har sine særegne rammer, tror jeg dette er en utfordring som også finnes i mange andre organisasjoner. Etter min erfaring er det ikke uvanlig at ledere overser eller undervurderer faglige innspill. I verste fall kan det føre til at viktige beslutninger tas på et mangelfullt grunnlag. Det er en påminnelse om hvor avgjørende det er at ledere lytter til dem som sitter med den faglige kompetansen.

Erfaring skaper ikke læring av seg selv

Hva kan vi så gjøre for å bøte på noe av dette? Ett mulig grep er å gjennomføre en helhetlig debrief av teamet, etterfulgt av en rapport til organisasjonen teamet er en del av. Men en rapport alene skaper ikke organisasjonslæring. Den har liten verdi dersom den blir liggende ulest eller ikke omsettes i praksis.

Det avgjørende er at erfaringene blir lest, forstått og tatt i bruk. Først da kan de bidra til læring og forbedring. Dette er særlig viktig i prosjektarbeid, hvor erfaringer ofte går tapt når oppgaven er avsluttet. Etter mitt syn er nettopp dette en viktig forklaring på hvorfor så mange prosjekter gjentar de samme feilene og ikke oppnår det læringsutbyttet de kunne hatt.

Helhetlig debrief – fra erfaring til læring

Helhetlig debrief har sitt utspring i Luftforsvarets behov for å lære systematisk av erfaringer. Metoden gir en struktur for å identifisere feil, oppdage nye innsikter gjennom andres erfaringer, etablere et felles situasjonsbilde og gi tilbakemeldinger om kommunikasjon og samarbeid. Målet er at erfaringene ikke bare blir dokumentert, men også brukt til læring og forbedring.

Ifølge Moldjord (2023) bygger helhetlig debrief på fire hovedområder som påvirker både utførelsen og den videre utviklingen av operative prestasjoner: selve handlingen og utførelsen, samarbeid og kommunikasjon i teamet eller formasjonen, den enkeltes selvforståelse og rolleutvikling, samt behovet for mental avlastning og ivaretakelse etter belastende situasjoner. Etter mitt syn har mange organisasjoner, og også læresteder mye å hente ved å ta i bruk en slik systematisk tilnærming til læring.

Helhetlig debrief tar også høyde for den menneskelige siden ved oppgave- og oppdragsløsning, ikke bare de tekniske aspektene. Den handler ikke bare om hvilke tiltak som ble gjennomført, hva som skjedde, hvilke feil som ble gjort og hvordan disse kan rettes opp. Like viktig er det å forstå hvordan mennesker opplevde situasjonen, samarbeidet og beslutningene underveis.

Slik blir helhetlig debrief en inngang til bedre organisatorisk læring. Den bygger en felles forståelse av at organisasjonen er tjent med at feil blir synliggjort, diskutert og brukt som grunnlag for læring. Som Moldjord påpeker, forutsetter dette et arbeidsklima preget av åpenhet, tillit og en kultur der det er naturlig å dele erfaringer, både de gode og de mindre gode.

Læring krever mer enn gode intensjoner

Innledningsvis viste jeg til NOU 2025: 9 – Nederlaget. Norge i Afghanistan 2001–2021. Utredningen peker flere steder på manglende erfaringslæring og understreker blant annet at det «…ikke [ble] tatt noen overordnede grep for å sikre en bedre og mer institusjonalisert tilnærming til erfaringslæring…». Konsekvensen er at de samme feilene kan gjentas.

Utredningen peker også på at man «…håpet i det lengste at…». Håp alene skaper imidlertid ikke læring. Som Sullivan og Harper skrev allerede i 1997: Hope Is Not a Method. Skal erfaring omsettes til kunnskap, krever det systematikk, struktur og vilje til å lære.

Derfor vil jeg oppfordre ledere til å etablere og vedlikeholde arenaer for erfaringsdeling og kompetanseoverføring, både i team og på individnivå. Etter mitt syn kan det bidra til sterkere læring, bedre beslutninger og mer robuste organisasjoner. Kanskje blir det også et konkurransefortrinn. Kunnskap gir makt, men først når den deles, kan den skape verdi. Da blir også makten et ansvar som må forvaltes med klokskap.

Test organisasjonens evne til å lære

• Kilder:

  Moldjord, C. (2023). Læringskultur i operative miljøer – Luftforsvaret som eksempel. I Bandlitz Johansen, R., og Arnulf, J. K. (Red.). Militær leder- og ledelsesutvikling i teori og praksis (s. 431–453). Universitetsforlaget. https://doi.org/10.18261/9788215064710-23-20

  NOU 2025: 9. Nederlaget – Norge i Afghanistan 2015–2021. Forsvarsdepartementet

  Sullivan, G. R., & Harper, M. V. (1997). Hope Is Not a Method: What Business Leaders Can Learn from America's Army. Broadway Books, New York, USA

Tankesettet ledere trenger i en arbeidshverdag preget av kontinuerlig endring, handler om noe så enkelt, og samtidig så krevende, som nysgjerrighet, forklarer Eirik Norman Hansen.

– Det høres kanskje litt lettvint ut, men nysgjerrighet er en egenskap som stikker langt dypere enn bare å spørre «hvorfor det» som et litt masete barn. Helt siden den industrielle revolusjonen har vi vært opptatt av å optimalisere og strømlinjeforme. Vi har beskrevet prosesser i detalj og trent folk til å følge metoder og oppskrifter.

– Tidligere var det i stor grad vi selv som bestemte når vi skulle endre måten vi jobbet på, gjerne fordi vi hadde funnet en bedre vei. I dag står vi i en helt annen situasjon. Endringene skjer rundt oss, de er eksterne, raskere og mindre forutsigbare, og vi styrer ikke lenger tempoet på samme måte.

– Det betyr også et skifte i ledelse: fra kontroll til kontinuerlig tilpasning. Og i dette landskapet blir nysgjerrighet en helt sentral egenskap. World Economic Forum trekker det frem som en av de viktigste ferdighetene frem mot 2030. Ser vi på hvordan psykologer definerer nysgjerrighet, handler det nettopp om en drivkraft til å lære og utforske det ukjente.

– For ledere betyr det at vi både må øve på vår egen nysgjerrighet, og samtidig bygge en kultur som gjør det naturlig å stille spørsmål, utforske og utfordre det etablerte.

Hvorfor vi holder fast ved det som ikke lenger virker

At det er vanskelig for ledere og organisasjoner å gi slipp på gamle strukturer og arbeidsmåter, handler i stor grad om både historie og eierskap, forteller Norman Hansen.

– Vi blir emosjonelt knyttet til metodene og ideene våre. Har vi gjort noe på samme måte i 30 år, så sitter det dypt, og det gjør faktisk litt vondt å endre det. Samtidig ligger det ofte et økonomisk aspekt her: Endring koster penger. Men det som er lett å undervurdere, er at det å ikke endre seg fort kan bli langt dyrere.

– Bak dette ligger det også noen sterke psykologiske barrierer. Vi identifiserer oss med det vi kan og det vi har fått til, og det gjør det krevende å gi slipp på etablerte sannheter.

– Det emosjonelle aspektet er godt dokumentert. Forskning, blant annet fra Utterback, viser at særlig store og etablerte selskaper ofte har vanskeligere for å endre seg enn yngre virksomheter. De gjør gjerne små justeringer i det eksisterende, i stedet for å ta de mer radikale grepene som faktisk kreves, og blir dermed forbigått. 

Gjør usikkerhet til en kilde til læring

Norman Hansen påpeker at ledere som klarer å bruke usikkerhet som en kilde til læring og utvikling, kjennetegnes ofte av åpenhet, nysgjerrighet og evnen til å være både proaktive og involverende.

– Det er ledere som ikke bare reagerer på det som skjer, men som aktivt utforsker hva usikkerheten kan bety. De jobber gjerne mer systematisk med fremtidsscenarier – de ser på muligheter, vurderer konsekvenser og prøver å forstå hva som kan komme.

– Dette handler ikke om å tro at man kan spå fremtiden. Det handler om å forstå hvor man står i dag, få tak på de viktigste trendene, og reflektere over hva som kan bli både den mest sannsynlige og den ønskede utviklingen. De beste lederne evner nettopp å gjøre usikkerhet til et verktøy, og tør å handle i tråd med det de ser.

Fra risikofokus til mulighetsrom

Hvordan ledere hjelper teamene sine til å se muligheter i endring, og ikke bare risiko og belastning, starter i stor grad med lederen selv, understreker Norman Hansen.

– Vi er ofte så presset på leveranse og marginer at det er lett å havne i et ensidig risikofokus. Samtidig opplever vi raskere og større endringer enn noen gang, og vi har ikke tid til å vente. Derfor må ledere bli bedre på å håndtere denne typen usikkerhet, ikke bare reagere på den.

– Det handler også om å jobbe mer aktivt med fremtidsscenarier, ikke for å spå hva som skjer, men for å utforske muligheter og konsekvenser og forstå hvilke trender som faktisk vil påvirke virksomheten.

– De siste årene har vi også sett eksempler på selskaper som har vært nesten for endringsvillige, særlig drevet av generativ AI. Det er et fantastisk verktøy, men det kan ikke alt. Likevel ser vi at få virksomheter faktisk har klart å ta ut reelle gevinster, ofte fordi ambisjonene har vært for høye og tilnærmingen for lite strategisk. Nettopp derfor blir lederens rolle avgjørende: å løfte blikket, se det større bildet og hjelpe teamet med å balansere mellom muligheter og risiko.

Unngå endringstretthet – finn riktig tempo

Å finne et bærekraftig tempo i en arbeidshverdag der endringene aldri stopper, er krevende og kanskje et av de vanskeligste spørsmålene for ledere akkurat nå, forklarer Norman Hansen.

– En studie fra Harvard mot slutten av 2025 peker på at mange begynner å bli «endringstrette». Når endring oppleves som store, tunge skippertak med store ord, skaper det naturlig nok motstand. Tidligere forsøkte vi å gjøre endring inspirerende og noe vi til en viss grad kunne kontrollere. Nå skjer det hele tiden, og mange er rett og slett litt lei av å høre om det.

– Derfor må vi styrke det som ofte omtales som en endringsrefleks. Endring er ikke lenger noe unikt eller ekstraordinært, det må bli en naturlig del av hverdagen. Det innebærer også at vi må bort fra de store ordene og de tunge prosjektene hver gang noe skal justeres.

– For ledere betyr dette å legge til rette for et tempo der det skjer litt endring hele tiden, små justeringer som en del av det daglige arbeidet, fremfor store, radikale omstillinger med lange mellomrom.

• Slik unngår du endringstretthet

  – Dropp store skippertak, jobb med små, kontinuerlige justeringer
  – Kutt ned på store ord og tunge prosjekter, gjør det konkret og håndterbart
  – Gjør endring til en del av hverdagen, ikke noe som «kommer i tillegg»
  – Prioriter knallhardt hva som faktisk må endres, ikke alt samtidig
  – Forklar hvorfor – ikke bare hva – det er det som skaper forståelse og energi

  Litt endring hele tiden bygger kapasitet – store løft tapper den.

Ledere venter for lenge

Ifølge Norman Hansen er en av de vanligste fallgruvene i omstilling at ledere venter for lenge, både med å ta tak i det som må gjøres og med å involvere folk.

– Mange ledere ønsker å finne svarene selv først, og deretter gå ut og fortelle hvordan ting skal løses. Utfordringen er at man da mister både tempo og eierskap i organisasjonen – og ofte skaper et unødvendig vakuum av usikkerhet.

– Skal man lykkes bedre, må det bygges en kultur, gjerne en mer nysgjerrig kultur, der behov for endring avdekkes tidlig, og hvor forslag og initiativ vokser frem fra hele organisasjonen. Det handler i praksis om å styrke det vi kan kalle en endringsrefleks, og flytte mer av initiativet ut til de som står nærmest utfordringene.

– Jeg pleide selv å si, litt spøkefullt, at «jeg kaster deg ut på dypt vann på tynn is med en gang», men med en viktig forutsetning: Jeg er der for å støtte deg. I ettertid ser jeg at det egentlig handler om nettopp dette. Gi folk ansvar til å finne løsninger selv, men sørg for at de opplever trygghet og støtte underveis.

Endring er ikke så vanskelig som vi tror

Den største misforståelsen ledere har om endring, er kanskje at det er vanskeligere enn det faktisk er, mener Norman Hansen.

– Det er nesten blitt en vedtatt sannhet at endring alltid er vondt og krevende. Men det stemmer ikke nødvendigvis. Ofte er det selve forestillingen om hvor vanskelig det er som blir den største barrieren.

– For ledere handler det derfor om å gå fra å se på endring som noe vi må håndtere og kontrollere, til noe vi kan bruke og lære av. Når vi møter det ukjente med nysgjerrighet i stedet for motstand, blir endring mindre dramatisk, og langt mer naturlig enn vi ofte gjør det til, avslutter Norman Hansen.

• Dette kan du gjøre allerede i morgen

  – Still ett ekstra spørsmål før du gir svaret, det åpner for bedre innsikt
  – Involver teamet tidligere, ikke vent til du har løsningen
  – Velg én ting dere kan gjøre annerledes, og test det med en gang
  – Løft frem initiativ fra teamet, forsterk det du vil se mer av
  – Sett av fem minutter til å snakke om hva dere faktisk lærer av endringene rundt dere

  Små, bevisste grep i hverdagen er det som bygger en sterk endringsrefleks, ikke store prosjekter.

• Slik bygger du nysgjerrighet som leder

  – Still flere spørsmål enn du gir svar, det åpner for bedre beslutninger
  – Sett av tid til å utforske, ikke bare levere, utvikling skjer ikke av seg selv
  – Vær åpen om det du ikke vet, det senker terskelen for andre
  – Løft frem nye perspektiver, forsterk det som utfordrer etablerte sannheter
  – Gjør det trygt å stille spørsmål, uten det stopper læringen

  Nysgjerrighet skapes ikke gjennom strategier, den formes gjennom hvordan du leder hver dag.

• Om Eirik Norman Hansen

  Siviløkonom med master i informasjonsledelse fra Handelshøyskolen BI. Startet med digitalisering i advokatfirmaet Thommessen, før han gikk over i byråverdenen. Har over 20 års erfaring som leder og rådgiver, blant annet fra toppledergruppen i Creuna, hvor han også var markedsdirektør. Driver i dag eget selskap, holder foredrag om endring og teknologi, og underviser ved Høyskolen Kristiania. Medforfatter av «Når juss møter AI», med bred styreerfaring og bakgrunn fra flere oppstarter. Jobber nå med et initiativ for å gjøre fremtiden enklere å forstå.

De fleste møter er dårlige

Vår erfaring er at de fleste møter administreres, men sjelden ledes. Da blir det tilfeldig om dere oppnår det dere planla, eller bare blir ferdige med sakslisten. Forskjellen på å administrere og å lede et møte avgjør om dere tar gode beslutninger.

Dårlige møter koster mer enn tiden de tar. De gir uklare prioriteringer, beslutninger ingen står bak, og dyktige folk som går ut døra og lurer på hvorfor de satt der. Regningen kommer som regel senere: i arbeid som må gjøres om, og i mål ingen egentlig eier.

Det finnes én ferdighet som flytter møtet fra aktivitet til effekt. Den kalles fasilitering, og handler rett og slett om å få folk til å tenke, prioritere og bestemme bedre sammen. Det er en ferdighet mange ledere har lite trening i, akkurat når behovet for den er størst.

De ansatte har allerede sagt fra

Signalene er tydelige. Harvard Business Review omtalte allerede i 2016 hvordan samarbeid kan bli en belastning i seg selv, når stadig mer av arbeidsdagen forsvinner i møter, koordinering og avklaringer. Microsoft beskriver på sin side en arbeidshverdag der ansatte stadig avbrytes av møter, e-post, meldinger og varsler gjennom dagen.

Gallups State of the Global Workplace: 2026 Report setter tall på alvoret. Globalt medarbeiderengasjement falt til 20 prosent i 2025, det laveste nivået siden 2020. Lavt engasjement kostet ifølge rapporten verdensøkonomien rundt 10 billioner dollar i tapt produktivitet, tilsvarende 9 prosent av globalt BNP.

For deg som leder er poenget enkelt. Når folk allerede opplever hverdagen som oppstykket og uklar, er nok et møte uten retning det siste de trenger.

Møter trenger regi, ikke bare agenda

Fasilitering handler om å utforme møtet bevisst, slik at flere perspektiver kommer fram og beslutningene blir bedre forankret. Jobben starter ikke når folk setter seg ned i møterommet, men i forberedelsene.

Før møtet bør du vite hvilken type møte du leder. Skal dere informere hverandre, utforske en problemstilling, prioritere, eller ta en beslutning? Vet ikke du det, vet heller ikke deltakerne hva de skal bidra med.

Når det er avklart, vet du også hva dere skal oppnå, hvem som må delta, hvordan beslutningen skal tas, og hva folk bør ha tenkt gjennom på forhånd. Åpne møtet med det samme: hvorfor dere er samlet, hva møtet skal produsere, og hvordan dere skal jobbe sammen. Underveis er oppgaven din å få fram flere stemmer enn de raskeste, høyeste og mest erfarne.

Før dere lukker møtet, skal alle vite hva som er besluttet, hva som er neste steg, hvem som har ansvar, og hvordan det følges opp. Vi pleier å kalle det fasiliteringssløyfen: planlegg, åpne, utforsk, lukk og følg opp.

Les også: Workshops uten effekt. Her er lederfeilen som stopper resultatene

Taletid er ikke det samme som kunnskap

Den vanligste fellen er å forveksle taletid med kunnskap. Når noen få snakker mye og høyt, kan møtet føles levende. Men et livlig møte er ikke nødvendigvis et klokt og nyttig møte.

Når du ikke fasiliterer aktivt, styres samtalen av status, personlighet og tempo. De dominante setter premissene, de analytiske kommer for sent inn, og de som sitter tettest på kunden, teknologien eller driften, blir lett passive observatører.

Det betyr ikke at de som snakker mest tar feil. Men det betyr at du som leder risikerer å betale for et helt rom med kompetanse og bare bruke en brøkdel av den.

Et enkelt grep er å la alle tenke før de prater:

• La hver enkelt skrive ned innspillene sine først.
• Samle innspillene, grupper dem, og prioriter hva som er viktigst å ta hensyn til.
• Stem fram det dere som gruppe mener betyr mest.

Mye av dette finnes allerede i fag som produktledelse og tjenestedesign. Felles for dem er at de bruker struktur til å gjøre samtalen mindre avhengig av hvem som snakker først, høyest eller mest overbevisende.

Du trenger ikke være nøytral

En vanlig misforståelse er at den som fasiliterer må være nøytral. For en innleid fasilitator kan det stemme, men for deg som leder er det urealistisk. Du har med deg ansvar, innsikt og mandat, og du kan ikke late som du ikke har en mening.

God fasilitering handler ikke om å gi fra deg styringen, men om å være ærlig på hvilken rolle du tar. Skal teamet utforske fritt, gi innspill, eller faktisk bestemme? Ligger beslutningen hos gruppen, eller hos deg? Hva skjer hvis dere ikke blir enige?

Avklarer du ikke dette tidlig, skaper du frustrasjon. Folk tror de er invitert til reell medvirkning, men merker at beslutningen allerede var tatt. Da forsvinner eierskapet, og det får du sjelden tilbake.

Eierskap deles ikke ut

Mange ledere presenterer ferdige mål, strategier eller OKR-er for å sette retning. Intensjonen er god, men resultatet blir sjelden bra, fordi eierskapet forsvinner i overleveringen.

Når mål settes gjennom en god prosess, forstår folk hva som er viktig, hvorfor det er viktig, og hva teamet skal prioritere. Det betyr ikke at alt skal være demokratisk. Du har fortsatt ansvar for retningen. Men hvis alt er prioritert, er ingenting prioritert. Lederens jobb er å beskytte teamets fokus, ikke å fylle kalenderen.

Fasilitering handler også om å hjelpe teamet å velge bort: Hva skal dere gjøre, hva skal vente, og hva må fjernes slik at det viktigste får prioritet?

Kan ikke KI fikse dette?

Kunstig intelligens kan effektivisere mye, men løser ikke uklar retning, svake prioriteringer eller lav tillit. Legger du teknologi oppå en oppstykket hverdag, forsterker den rotet i stedet for å rydde i det.

Jo mer teknologi vi legger inn i arbeidshverdagen, desto viktigere blir det at noen rydder i retning, ansvar og prioriteringer. Det er fortsatt lederens jobb.

Begynn i din egen ledergruppe

Det er lett å tenke at fasilitering er noe du gjør «nedover», i møte med ditt eget team. Men ofte er det ledergruppas egne møter som fungerer dårligst. Disse møtene kjennetegnes av sterke meninger rundt samme bord og fulle kalendere, og den som snakker høyest, får gjerne mest gjennomslag. Taletid blir fort en knapp ressurs, og de beste innspillene slipper ikke til.

Her har du mye å vinne på å ta grep. Ledere tar med seg møtevanene sine videre. Etablerer dere en god møtekultur på toppen, kan den lett kopieres nedover. Møtekultur smitter ovenfra.

Et konkret sted å starte: sett av femten minutter på neste ledermøte til å snakke om møtene deres egne. Hvilke skaper faktisk verdi, og hvilke går mest av gammel vane? Hvem snakker, og hvem tier? Det er en kort samtale, men den setter ofte i gang mer enn et helt kursopplegg.

Her kan du starte

Du trenger ikke endre alt på én gang. Begynn med det neste viktige møtet på kalenderen, og still deg tre spørsmål før du går inn:

• Hva skal vi oppnå i dette møtet?
• Hvordan sikrer jeg at flere enn de raskeste får bidra?
• Hvordan avslutter vi slik at beslutninger, ansvar og neste steg er tydelige?

Når møtet er over, still ett spørsmål til: Ville noen savnet dette møtet hvis det ikke fantes? Er svaret nei, har du funnet det første møtet du bør gjøre noe med.

For det er sjelden de store grepene som endrer møtekulturen. Det er rytmen, vanen og de nyttige spørsmålene som gjør at kompetansen i rommet faktisk kommer til nytte. Og det begynner med ett møte, ledet litt bedre enn sist.

For å skape noe nytt, må dere endre noe. Det holder ikke å gjøre det samme om igjen og håpe på bedre resultater. Det neste møtet står allerede i kalenderen. Du kommer til å holde det uansett.

Spørsmålet er om du denne gangen også skal lede det.

• Om forfatterne 

  Benedicte Fjellanger er Chief Enabling Officer og medgründer av Team Agile. Marte Ødegaard er produktleder og produktcoach. Begge er rådgivere innenfor digitalisering og produktorganisering.

• ^Referanser

  ^{Gallup: State of the Global Workplace 2026}

  ^{Microsoft: Work Trend Index 2025 – Breaking Down the Infinite Workday}

  ^{Harvard Business Review: Collaborative Overload (2016)}

Avdelingen til en av dine mest karismatiske avdelingsledere sliter med å beholde sine ansatte, spesielt de mer kompetente og fremoverlente. Avdelingen ligger på topp i salgsstatistikken, og avdelingslederen presenterer stadig nye resultater fra sitt arbeid i ledermøtene. Men hvorfor er det så høy turnover i hans avdeling?  

Vi liker å tro at dyktighet og integritet belønnes i arbeidslivet: at de beste lederne får ansvar, og at organisasjoner bygger kultur på tillit og samarbeid. Men forskningen viser noe annet, at destruktiv atferd er mye vanligere enn vi tror, og at det noen ganger kan lønne seg.

Når frykt blir en del av kulturen

Destruktiv ledelse kan arte seg på mange måter, og den kan være enten:

• Aktiv - aggressiv oppførsel, manipulasjon, utnyttelse av personer eller organisasjonens ressurser.
• Passiv - fraværende og unnvikende oppførsel, såkalt la-det-skure-ledelse.

Destruktiv ledelse handler ikke bare om den ene «dårlige» lederen, men om systematisk og ødeleggende atferd som kan spre seg gjennom hele organisasjonen og prege kulturen. Den giftige kulturen oppstår når organisasjoner ikke reagerer på destruktiv atferd, eller til og med belønner slik atferd med forfremmelser.

Hvordan ansatte reagerer på destruktiv ledelse

Hvordan håndterer ansatte en destruktiv leder som tar æren for deres arbeid, trakasserer og baksnakker dem, og setter dem opp mot hverandre? Responsene avhenger av ansattes personlige ressurser, handlingsrom i organisasjonen, og alvorlighetsgraden av lederens oppførsel. 

Noen velger en passiv respons med tilbaketrekking og underkastelse av frykt for represalier. Men å tolerere en slik situasjon kan resultere i stress og helseplager.

Andre velger en mer aktiv og direkte respons med varsling eller konfrontasjon. Dersom varslingen ikke får konsekvenser for den destruktive lederen, befinner den ansatte seg i en uholdbar situasjon, spesielt etter en konfrontasjon med lederen. Represalier og ødelagte karrieremuligheter gjør jobbskifte til den eneste mulige strategien for mange. Omfattende amerikanske gallup-undersøkelser viser at over halvparten av ansatte som slutter, gjør det på grunn av sin leder. Vår egen norske undersøkelse fra 2022 viste at nesten førti prosent av respondentene sluttet sin forrige jobb på grunn av lederens oppførsel.

En tredje gruppe ser derimot en mulighet for egen vinning i situasjonen og blir aktive medspillere av den destruktive lederen. Disse beskytter lederen gjennom å fryse ut, angi, eller trakassere medarbeidere som sier ifra, og de skaper en fryktkultur. Det forsterker et stressende arbeidsmiljø.

Gresham’s Lov i arbeidslivet

Destruktive ledere som legger skylden på andre for dårlige resultater, tar æren for gode resultater og regjerer med frykt, gjør dette for å skjule egne mangler og svakheter. Ved å tolerere, aktivt delta i, eller til og med belønne destruktiv atferd, starter man en selvforsterkende spiral: dyktige medarbeidere og ledere som ønsker en sunn kultur forlater organisasjonen, mens de som aksepterer eller støtter den destruktive lederen blir igjen. Denne spiralen kan beskrives med Gresham’s Lov – det ‘dårlige driver ut det gode’.

Hva koster destruktiv ledelse egentlig?

Men så lenge avdelingen leverer gode resultater, er vel alt bra? Å bygge opp kompetente medarbeidere i en tid med høy endringstakt og stadig økende kompleksitet tar tid. Konsekvensene av destruktiv ledelse kan derfor på sikt bli store for organisasjonen: høy turnover, tap av kompetanse, lavere innovasjon, redusert trivsel, svekket organisasjonskultur og svekket omdømme. Når de mest kompetente menneskene drar, sitter organisasjonen igjen med middelmådighet og maktspill.

Hvorfor varsling ofte ikke fungerer

Hvordan kan en destruktiv leder eller en destruktiv kultur avdekkes?  

Arbeidsmiljøundersøkelser gir ofte ingen klare pekepinner - lederen kan få dårlige resultater, men det betyr ikke nødvendigvis at han er destruktiv. Frykt for represalier kan dessuten hindre ansatte i å si fra, selv på anonyme undersøkelser.

Figuren viser hvordan destruktiv ledelse kan utvikle seg til en selvforsterkende spiral. Når destruktiv atferd tolereres eller belønnes, velger mange kompetente medarbeidere å slutte. De som blir igjen, aksepterer eller støtter ofte atferden, noe som bidrar til å forsterke en destruktiv kultur. Resultatet er at problemet gradvis vokser og blir stadig vanskeligere å stoppe. Kilde: Synnes Emblemsvåg & Emblemsvåg (2023).

Fire tiltak ledere må ta på alvor

Aktiv ledelse må til om man skal komme destruktiv ledelse til livs, og noen mulige tiltak er som følger:

• Gjennomfør grundige exit-intervju når kompetente og fremoverlente folk slutter. Økt turnover over tid kan tyde på problemer i arbeidsmiljøet. Exit-intervjuer kan gi konkrete signaler om hvor i organisasjonen problemene ligger.

• Stopp belønning av destruktiv atferd. Godt lederskap må baseres på mer enn resultater. Forfremmelser bør bygges på kompetanse, verdier og evnen til å utvikle medarbeidere, ikke på politisk spill. Å gjøre medarbeiderutvikling til et eksplisitt kriterium for forfremmelse kan redusere sjansen for at destruktive individer lykkes. Det kan også gjøre medarbeidere bedre i stand til å motstå giftig påvirkning.

• Bygg en kultur for åpenhet med rom for tilbakemeldinger og varsling uten frykt for konsekvenser. Det er ikke intuitivt for alle ledere å skape et respektfullt klima, så dette bør kommuniseres og veiledes i organisasjonen. Kultur bygges aktivt fra toppen og ned; ellers dannes den passivt fra bunnen og opp på grunn av fravær av ledelse. Som Demming sa det; «a bad system will be beat a good person every time».

• Vær en våken toppleder og kollega. Ikke vær redd for å undersøke hva som foregår dersom noe ser ut til å skurre i en avdeling. Hvis det derimot er toppledelsen som er destruktiv, da har du og organisasjonen et virkelig problem.

Det største problemet er ofte det som tolereres

Til slutt kan du spørre deg selv om hvordan din egen lederstil oppfattes, om du har skapt et arbeidsmiljø hvor folk tør å si ifra. Og ikke minst – hvilken oppførsel aksepterer du? Det største problemet er sjelden at organisasjoner ikke ser destruktiv ledelse. Problemet er at de ofte ignorerer den og faktisk også belønner den.

"The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate."
— Gruenter and Whitaker

• Om forfatterne

  Marianne Synnes Emblemsvåg er førsteamanuensis og forsker innen molekylærbiologi, ledelse og risikohåndtering ved NTNU i Ålesund. Hun er tidligere stortingsrepresentant, viserektor ved NTNU, rektor ved Høgskolen i Ålesund, og har innehatt en rekke styreverv.  
  
  Jan Emblemsvåg er professor ved NTNU i Ålesund. Han leder et senter for forskningsbasert innovasjon om nukleære fremdriftssystemer på skip, og publiserer innen energi, kjernekraft, risiko og prosjektledelse i bøker, fagartikler og avisartikler. Han har bekledd flere lederstillinger i industrien siden 2004.

• ^{Kilder og publikasjoner}

  <sup>Synnes Emblemsvåg, M., & Emblemsvåg, J. (2023). Developing a generic model of Gresham’s law for qualitative analyses. International Journal of General Systems, 52(2), 113–130. https://doi.org/10.1080/03081079.2022.2104270
  
  Emblemsvåg, M.S. and Emblemsvåg, J. (2023), How Bad Leaders Can Drive Out Good Leaders. J Leadersh Stud, 17: 5-26. https://doi.org/10.1002/jls.21864</sup>

Retning skaper trygghet

Usikkerhet oppstår når mennesker ikke vet hva som kommer. Men enda mer krevende er det når de ikke vet hvor organisasjonen skal. Da oppstår spekulasjoner, handlingslammelse og usikkerhet.

De beste lederne forsøker ikke å fjerne all usikkerhet. De peker ut en tydelig retning som hjelper medarbeiderne med å forstå hva som er viktigst, selv når omgivelsene endrer seg.

Når retningen er uklar, fyller folk tomrommet selv

En strategi kan være aldri så gjennomarbeidet. Verdien avgjøres først når mennesker forstår den på samme måte. Hvis ulike deler av organisasjonen legger ulik mening i de samme ordene, oppstår det raskt friksjon og uklare prioriteringer.

Én avdeling tror vekst er viktigst. En annen tror effektivisering er viktigst. En tredje er mest opptatt av risikoreduksjon.

Alle jobber hardt. Likevel trekker organisasjonen i ulike retninger.

Mennesker fortsetter å levere, ta initiativ og løse oppgaver. Men uten en felles retning blir summen ofte mindre enn innsatsen som legges ned.

En polarstjerne er viktigere enn en perfekt plan

Strategien vedtas én gang. Virkeligheten stemmer sjelden overens med den særlig lenge. Derfor trenger organisasjoner noe mer robust enn planer alene.

Når kartet må tegnes på nytt underveis, trenger mennesker fortsatt noe å navigere etter.

Når situasjonen endrer seg, trenger medarbeidere mer enn nye instrukser. De trenger å forstå hva som skal veie tyngst når ulike hensyn kolliderer.

Da blir retningen et praktisk verktøy for beslutninger, ikke bare et budskap fra ledelsen.

Retning er ikke det samme som mål

hjelper det lite å lete etter et ferdig svar i strategidokumentet.

Da avgjøres kvaliteten på beslutningen av hvor godt retningen er forstått.

Retning gir eierskap

Den virkelige testen på retning skjer ikke i ledermøtet. Den skjer ute i organisasjonen.

Når en kunde klager, et prosjekt stopper opp eller en viktig leveranse blir forsinket, må mennesker ta beslutninger uten å vente på nye instrukser.

Da er spørsmålet ikke hva som står i planen. Spørsmålet er om retningen er tydelig nok til at medarbeiderne vet hva som skal prioriteres.

Når svaret er ja, øker både eierskapet og handlekraften. Når svaret er nei, ender flere beslutninger opp tilbake på lederens bord.

Den viktigste testen på god ledelse

Strategier blir ikke testet i PowerPoint. De blir testet i hverdagen.

Spør fem medarbeidere hva som er viktigst det neste året.

Hvis svarene peker i ulike retninger, har organisasjonen fått informasjon, men ikke nødvendigvis en felles retning.

Verdien av en strategi avgjøres ikke av hvor godt den er formulert, men av hvilke valg mennesker tar når de står uten fasit.

Dette kan du gjøre videre

• ^Kilder
  • ^{Yngvar Ugland: Moonshots-ledelse} 
  • ^{Ledernytt: Fremtidens ledelse}