Mange ledere tror de former organisasjonen gjennom strategier, møter og det de sier. Men det er først og fremst handlingene deres som setter retningen. Når det er avstand mellom det en leder sier og det han eller hun faktisk gjør, svekkes troverdigheten, sier Stefan Tengblad, forsker ved Centre for Global Human Resource Management ved Universitetet i Göteborg.

– Graden av påvirkning avhenger av hvor stor avvikelsen er og hvor ofte den oppstår. Siden ledere ikke er ufeilbarlige, finnes det en viss toleranse i organisasjoner for at ord og handling ikke stemmer overens. Det viktigste er derfor ikke perfekt konsistens, men at lederen oppfattes som genuint strebende etter å leve som man lærer. Troverdighet handler mer om intensjon og retning enn om absolutt perfeksjon.

– Gapet oppstår ofte fordi ledere opererer i komplekse miljøer med motstridende krav. I formelle sammenhenger, som strategidokumenter eller administrerende direktørs taler, forventes de å uttrykke idealiserte mål og prinsipper. I praksis må de samtidig håndtere tidspress, ressursmangel og kompromisser. Dette skaper en nærmest strukturell spenning mellom det normative (hvordan det bør være) og det praktiske (hvordan det faktisk blir). Mange ledere beskriver oppgaven som et ideal om perfeksjon som er vanskelig å opprettholde, gitt stressnivået i arbeidshverdagen.

Når ledere ikke lever som de lærer

Tengblad peker på at avstanden mellom ord og handling kan føre til kynisme og en kultur preget av uformelt hykleri.

– Organisasjonsmedlemmer lærer at det å «walk the talk» ikke er så viktig, og at det som blir sagt ikke nødvendigvis må tas på alvor. Et eksempel er en leder som sier at medarbeidere ikke får jobbe hjemmefra, men selv gjør det i arbeidstiden. På sikt kan dette undergrave både styring og engasjement.

– Forskning viser at inkonsistens kan undergrave tillit, men også at et visst nivå av «organisatorisk hykleri» kan være funksjonelt. Det kan sammenlignes med at det er tilnærmet umulig å få 100 prosent fornøyde kunder.

– Organisasjoner håndterer ofte motstridende krav, og da kan det være nødvendig å uttrykke høye ambisjoner samtidig som praksisen blir mer pragmatisk. Problemet oppstår når motsetningen blir så stor at den oppleves som uærlig, snarere enn som en nødvendig tilpasning. Da svekkes tilliten i organisasjonen, og ledelsen fremstår ikke lenger som troverdig.

Handlinger trumfer ord

Tengblad påpeker at medarbeidere mister tillit når avvik mellom ord og handling ikke lenger er unntak, men blir gjentakende mønstre. Spesielt kritisk er det når ledere selv bryter regler eller prinsipper de forventer at andre skal følge.

– Handlinger betyr som regel mer enn ord. Vi tar heller imot en lønn på 10 000 kroner som faktisk utbetales, enn 100 000 kroner som ikke gjør det. Medarbeidere tolker i stor grad lederens faktiske atferd fremfor det som sies. Små signaler, som hvordan tid brukes, hvilke spørsmål som prioriteres og hva som aksepteres i hverdagen, sender ofte sterkere signaler enn uttalte verdier. Lederskap tolkes i praksis gjennom handlinger, ikke intensjoner.

– Mange små, konsekvente handlinger kan gradvis forme en kultur, mens strategier uten forankring risikerer å bli symbolske. Kultur bygges i hverdagen, ikke i dokumenter.

Nærværende ledelse bygger forståelse og tillit

Tengblad understreker at det er viktig for nærmeste leder å være til stede i virksomheten.

– Ved å se arbeidet i praksis, observere hvordan medarbeidere fungerer i reelle arbeidssituasjoner og ha løpende dialog, får lederen bedre forståelse for virksomheten og bygger relasjoner. Avstanden mellom leder og medarbeider blir mindre når lederen er synlig i den operative hverdagen, og partene får bedre forståelse for hverandre. Slik skapes nærhet og tillit i organisasjonen.

– Samtidig må dette balanseres mot behovet for strategisk arbeid. I større organisasjoner er det ikke alltid mulig, eller ønskelig, å være tett på i det daglige. Lederen må derfor prioritere tiden mellom operativ tilstedeværelse og strategisk arbeid. I mindre virksomheter er det viktigere at lederen er synlig i hverdagen.

Selvinnsikt: Lederens viktigste – og mest undervurderte ansvar

Tengblad fremhever at som leder er selvrefleksjon og tilbakemeldinger avgjørende.

– Man må forstå hvordan egen atferd virker på andre, og hvilke negative konsekvenser den kan ha. For eksempel bør en leder unngå å kritisere medarbeidere offentlig, særlig i situasjoner der det er viktig å bevare ansikt.

– Ledere bør slutte å se det strategiske arbeidet som finere eller viktigere enn det daglige. Det operative arbeidet er ofte der verdier skapes og kulturen formes. Samtidig bør de unngå å tro at en «hevet» posisjon automatisk gir bedre forståelse; reell innsikt krever nærhet til virksomheten.

– Mange ledere tror at de går foran som gode eksempler, uten at de faktisk gjør det. Manglende selvinnsikt kan føre til at man overvurderer egne lederegenskaper. En leder bør jevnlig spørre seg: Hvordan kan jeg gjøre mest mulig nytte for virksomheten? Det innebærer å skape samsvar mellom intensjon, kommunikasjon og handling, og være bevisst når dette ikke stemmer. Selvinnsikt er derfor sentralt, fordi det viktigste ansvaret ligger i egen atferd.

Blindsoner i ledelse – og hvordan bygge troverdighet

Tengblad påpeker at det finnes blindsoner i ledelse.

– Blindsoner oppstår når man kommuniserer for dårlig, eller når lederen overvurderer sin egen tydelighet. Misforståelser oppstår lett, særlig hvis lederen ikke har tid til dialog med medarbeiderne. Ledere deler ofte konklusjoner, men ikke resonnementene bak, noe som gjør det vanskelig å forstå helheten. Det kan skape både misforståelser og avstand.

– Troverdighet styrkes ved å genuint bry seg om både virksomheten og menneskene i den. Med selvinnsikt kan lederen forstå hvordan egne handlinger tolkes i en sammenheng man selv bare delvis har kontroll over. Lederskap bør ikke primært handle om karriere eller status, men om vilje til å bidra, utvikle og skape verdi sammen med andre. Troverdighet bygger på ekthet, ikke posisjon, avslutter Tengblad.

Dette kan du gjøre videre

Tengblads 3 konkrete råd:

Vær til stede – ikke bare på papiret. Løpende dialog, tydelige strukturer og reell delaktighet er ikke mykhetsgoder. Det er det som gjør deg til en leder folk faktisk følger.

Samsvar er ditt viktigste lederansvar. Det holder ikke å ha gode intensjoner. Det avgjørende er at intensjon, kommunikasjon og handling peker i samme retning, og at du er bevisst når de ikke gjør det.

Du eier din egen atferd. Ingen andre kan rette opp gapet mellom det du sier og det du gjør. Det ansvaret ligger hos deg alene.

• Om Stefan Tengblad

  Stefan Tengblad er svensk professor i bedriftsøkonomi med spesialisering i Human Resource Management ved Göteborgs universitet. Han har tidligere vært professor i bedriftsøkonomi ved Högskolan i Skövde. Tengblad er forskningsleder ved Global Human Resource Management at Göteborg University. I 2012 ga han ut boken The Work of Managers. De senere årene har han særlig vært opptatt av organisatorisk resiliens, hva som gjør at organisasjoner forblir robuste, tilpasningsdyktige og levedyktige over tid.

De fleste ledergrupper begynner å arbeide med seg selv når noe har gått galt. Sunkost gjorde det motsatte.

Mens veksten var sterk og resultatene gode, tok administrerende direktør Anders Kjellén en beslutning ingen krise tvang ham til å ta: Ledergruppen skulle begynne å utvikle seg systematisk.

Det var nettopp dette som fanget interessen min. Ikke fordi metoden var revolusjonerende, men fordi tidspunktet var uvanlig.

Kjellén hadde sett mønsteret før. Organisasjoner som lykkes over tid, kan gradvis miste tempoet i læringen. Initiativene blir færre. Nye ideer bruker lengre tid på å nå frem. Alt ser fortsatt bra ut, helt til det ikke gjør det lenger.

Det var ingen konkret hendelse som utløste beslutningen. Det var snarere en følelse av å kjenne igjen noe han ikke ønsket å oppleve på nytt.

«På norsk kaller vi det kanskje magefølelse. Det engelske uttrykket “pattern recognition” beskriver det kanskje bedre. Jeg skal ikke påstå at noe var i ferd med å gå galt, men vi ville være sikre på at det ikke gjorde det», forteller Kjellén.

Derfor besluttet han og ledergruppen å utvikle seg videre, - både som ledergruppe, som enkeltledere og som team. Beslutningen kom ikke som følge av en krise. Den ble tatt mens virksomheten leverte gode resultater.

Da beslutningen begynte å koste

Kjellén trodde først at utviklingen ville kreve litt ekstra tid. Han tok feil.

Prosessen krevde langt mer disiplin, åpenhet og utholdenhet enn han hadde forestilt seg. Ledergruppen måtte ikke bare diskutere sakene på agendaen. De måtte undersøke hvordan de snakket sammen, hvordan de håndterte uenighet, og hva den enkelte selv bidro med i gruppen.

På et tidspunkt tenkte han:

«Hvorfor gjorde jeg dette? Ingenting tvang meg.»

Det er lett å bestemme seg for å bli en bedre ledergruppe. Det er mer krevende å fortsette når egne vaner og reaksjoner blir synlige for de andre.

Det var heller ikke et skippertak. Prosessen varte i nesten to år.

Fra ledermøter til ledertrening

Sakene skulle fortsatt behandles. Forskjellen var at de også ble brukt som treningsarena.

Ledergruppen arbeidet mer bevisst med dialogen, hvordan beslutninger ble tatt, hvordan ulike perspektiver kom frem, og hvordan uenighet kunne brukes til å forbedre beslutningene.

«Vi trener på å ta best mulige beslutninger, mest mulig effektivt, gjennom godt samarbeid. Men for å klare det må vi ha høy grad av psykologisk trygghet», sier Kjellén.

Tryggheten kom ikke av seg selv. Ledergruppen måtte trene på å lytte før den konkluderte, få frem flere perspektiver og tåle at uenighet ikke nødvendigvis var et problem.

Den kunne også være en ressurs.

Refleksjon: Trener dere på hvordan dere samarbeider, eller bruker dere ledermøtene bare på hva dere skal gjøre?

Hardt arbeid ble en del av rytmen

Utviklingen ble bygget inn i de vanlige ledermøtene. Rundt fem minutter i starten og slutten ble brukt til å rette oppmerksomheten mot hvordan gruppen arbeidet sammen.

«Jeg vil ikke tenke på det som tidsbruk. Det er en investering i mer effektive og produktive møter. Den lille tiden får vi igjen ti ganger», sier Kjellén.

Hvert møte ble avsluttet med at ledergruppen evaluerte egen prestasjon og ga hverandre tilbakemeldinger.

Små justeringer ble prøvd ut, vurdert og fulgt opp fra møte til møte. Gruppen fikk også noe faglig bistand utenfra, blant annet gjennom observasjoner, spørsmål og tilbakemeldinger.

Poenget var ikke ett stort tiltak, men gjentakelsen.

Fra ledergruppen og ut i organisasjonen

Mot slutten av prosessen ble alle medarbeiderne involvert gjennom tre workshoper. Ledergruppen delte ikke bare hva den hadde kommet frem til, men også hvordan den selv hadde arbeidet og hva den hadde lært.

Sunkost skrev også om deler av kulturplakaten for å gjøre læring og kontinuerlig utvikling tydeligere i måten virksomheten ønsket å arbeide på.

Ifølge Kjellén ble dialogen mer åpen og beslutningene tydeligere. Han opplevde også at flere medarbeidere tok initiativ, og at organisasjonen ble mer villig til å prøve nye ting.

Kunstig intelligens er ett av eksemplene han trekker frem. Sunkost gikk fra usikkerhet og frykt for å bli hengende etter til å ta i bruk nye verktøy i arbeidshverdagen.

Han er samtidig tydelig på at resultatene ikke skyldes ledergruppen alene.

«Det er først og fremst en lag prestasjon. Men måten ledergruppen arbeider sammen på, har stor betydning for retningen, tempoet og kvaliteten i det vi får til.»

Et møte i butikken

Noen uker etter samtalene med Kjellén tok jeg turen innom en Sunkost-butikk i Tønsberg.

Jeg kom som kunde, med behov for et helt vanlig produkt. Jeg la merke til hvordan jeg ble møtt og hjulpet, og spurte meg selv om det var noe jeg skulle ønske var annerledes. Det var det faktisk ikke. Det var nettopp slik det blir hyggelig å være kunde!

Først da presenterte jeg meg og fortalte at jeg kjente til utviklingsprosessen som ledergruppen deres hadde hatt. Jeg spurte medarbeideren om hun hadde merket noe til dette arbeidet, og om det hadde påvirket hennes egen hverdag.

Hun svarte helt spontant;  ja, jeg er stolt av å arbeide i Sunkost, og så sier hun med smil om munnen, at hun håpet de fikk beholde Anders i mange år.

Én samtale i én butikk beviser naturligvis ikke effekten av en nesten to år lang prosess. Men den gjorde inntrykk.

For meg ble den et lite tegn på at noe av det Kjellén beskrev, også kunne merkes utenfor leder-rommet.

Start før du må

Sunkosts erfaring er interessant fordi de begynte på et tidspunkt da de færreste gjør det. Ikke i en krise. Ikke etter svake resultater. Men midt i medgangen.

Deretter fortsatte de lenge nok til at arbeidet ble mer enn en ambisjon. Det ble en del av måten ledergruppen og organisasjonen arbeidet på.

Det er kanskje den viktigste læringen:

En beslutning er bare starten. Det er disiplinen, gjentakelsen og det harde arbeidet over tid som skaper endring.

Prøv dette i neste ledermøte

Torkil Færø forklarer at vi har en begrenset evne til å vurdere vår egen indre tilstand. Gjennom evolusjonen har sansene våre først og fremst vært rettet mot ytre trusler, farer i omgivelsene vi måtte oppdage raskt for å overleve. Derfor er vi ofte langt bedre til å registrere hva som skjer rundt oss enn hva som skjer inni oss.

– Det gjør at mange flinke folk kan være på vei inn i overbelastning uten å forstå det selv. De merker kanskje at de er litt mer irritable, litt tyngre om morgenen, litt mindre kreative eller mindre til stede hjemme, men forklarer det bort. «Det går seg til.» «Det er bare en travel periode.» Problemet er at slike uker kan bli til måneder.

Fra belastning til biologisk slitasje

Færø understreker at arbeidspress og dårlig organisering kan være direkte årsaker til utmattelse, men at bildet ofte er mer sammensatt.

– Totalbelastningen handler om summen av arbeid, søvn, kosthold, inaktivitet, lite dagslys, mye skjermbruk, alkohol, nikotin, for lite hvile eller ubalansert trening. Hos kvinner kan også hormonelle svingninger være en undervurdert belastning.

– Når kroppen står lenge i slik belastning, kan det utvikles en lavgradig stress- og betennelsestilstand som påvirker energi, immunforsvar, humør og hjernefunksjon. Det merkes ofte først som hjernetåke, lavere toleranse, dårligere konsentrasjon, mindre tiltakslyst eller ulike fysiske plager. Det oppleves ikke alltid som «stress», men som en følelse av ikke lenger å være seg selv.

– Dette er en særlig utfordring for ledere, fordi energitapet ikke alltid er synlig. En medarbeider kan levere godt utad, samtidig som kroppen betaler en stadig høyere pris. Lederens oppgave er ikke å være lege, men å forstå at prestasjon over tid er avhengig av restitusjon, biologisk kapasitet og et arbeidsmiljø som ikke presser folk til å ignorere kroppens tidlige signaler.

Kroppens evne til restitusjon

Færø forklarer at hjerterytmen kan fange opp noe sansene våre ofte overser.

– Pulsvariasjon, eller HRV, gir innblikk i balansen mellom belastning og hvile i det autonome nervesystemet. Det handler ikke først og fremst om hvor høy pulsen er, men om hvor fleksibel rytmen er fra slag til slag.

– En god pulsvariasjon tyder på at kroppen kan skifte mellom gass og brems. Den mobiliserer når det trengs, og roer ned når faren er over. Lavere HRV over tid kan tyde på at kroppen står mer fast i beredskap. Det er ikke en diagnose, men et signal om at kroppen ikke restituerer like godt som før.

– Ved stress, søvnmangel, infeksjon, alkohol, hard trening eller psykisk press, viser belastningen seg gjennom en lav pulsvariasjon, hjertet slår jevnere. Kroppen holder mer gass inne, også når den egentlig burde bremse.

Tidlige tegn på at noe er i ubalanse

– For ledere er dette viktig fordi det flytter samtalen fra moral til biologi. En medarbeider med fallende energi trenger ikke først og fremst en pep-talk. Kanskje trenger personen bedre søvn, redusere alkohol, eller å forbedre kondisjonen, samtidig som arbeidsdagen skjermes med tydeligere prioriteringer, færre avbrytelser eller mer kontroll over egen arbeidshverdag.

– Det viktigste er ikke bare sykefravær, men endringer i mønster: en medarbeider som blir mer stille, mer irritabel, mindre initiativrik, gjør flere småfeil, tåler endringer dårligere eller trekker seg sosialt unna. Ofte tar oppgaver lengre tid enn før, og helgen brukes kun til å hente seg inn.

– Mange bruker klokker eller ringer som måler puls, HRV og søvn. Målingene er ikke perfekte, men trender over tid kan være nyttige. Hvis nattpuls stiger, HRV faller og søvnen blir dårligere samtidig som energien synker, bør det tas på alvor – ikke som en diagnose, men som en varsellampe.

Derfor overser vi signalene

Færø påpeker at det er vanskelig å fange opp slitasje i tide, fordi flinke folk ofte er flinke nettopp til å overstyre signaler.

– De er lojale, ansvarlige og vant til å levere. Mange har høy terskel for å si fra, og tolker kroppens signaler som svakhet, dårlig disiplin eller manglende motivasjon.

– Vi skiller også ofte for skarpt mellom psykologi og fysiologi. Det som oppleves som stress, nedstemthet eller lav motivasjon, kan i mange tilfeller være uttrykk for et nervesystem som har stått for lenge uten tilstrekkelig restitusjon. Når kroppen er i underskudd, blir også hjernen mindre fleksibel. Da blir det vanskeligere å prioritere, sette grenser, sove godt og be om hjelp.

– Ledere kan samtidig feiltolke dette som et holdningsproblem eller sviktende prestasjon. Ofte er det mer presist å se det som tap av reguleringskapasitet – at personen ikke lenger henter seg inn like raskt. Da hjelper det lite å be vedkommende «ta seg sammen». Spørsmålet bør heller være hva i arbeidshverdagen og totalbelastningen som gjør at kroppen ikke får hentet seg inn.

Lederens egen tilstand påvirker mer enn du tror

Færø understreker at lederatferd har stor betydning for belastningen medarbeidere opplever. En forståelsesfull leder kan være en beskyttende faktor, mens en utydelig, presset eller lite lyttende leder kan øke belastningen betydelig, selv uten å mene det.

– Ledere trenger også reguleringskapasitet. Overarbeidede ledere har ofte mindre overskudd til empati, tålmodighet og gode vurderinger. Det som forsvinner først, er ikke fagkompetansen, men evnen til å lytte ferdig, tåle motstand, prioritere rolig og møte en sliten medarbeider uten irritasjon eller kontrollbehov.

– Forskning på HRV viser en sammenheng med selvregulering, emosjonsregulering og evnen til å vise omtanke – egenskaper som er sentrale i god ledelse. Studier tyder også på at økt bevissthet rundt hvordan kroppen faktisk har det, kan redusere opplevd stress hos ledere. En leder leder ikke bare med hodet, men også med nervesystemet.

– En vanlig feil er å øke kontrollen når medarbeidere viser tegn til slitasje. Tettere oppfølging og mer detaljstyring kan virke logisk, men kan øke stresset ytterligere. Ofte er det bedre å skape tydelighet, redusere kompleksitet, prioritere hardere og gi mer reell kontroll over arbeidshverdagen.

Grunnlaget for å prestere over tid

Færø forklarer at de som presterer over tid, sjelden er de som bare tåler mest.

– Det er oftere de som har gode rytmer for belastning og restitusjon. De har perioder med høy innsats, men også perioder der kroppen får hente seg inn. Søvn, bevegelse, dagslys, pauser og sosial trygghet er grunnleggende faktorer.

– På arbeidsplassen handler dette mye om medbestemmelse, fleksibilitet og tydelige prioriteringer. Mangel på kontroll og høy uforutsigbarhet er sterke stressfaktorer. Mennesker tåler mye når de forstår hvorfor, har innflytelse på hvordan og opplever at innsatsen betyr noe.

– Samtidig er den fysiologiske siden ofte undervurdert. Vi kan ikke bygge bærekraftig prestasjon på mennesker som sover dårlig, får for lite dagslys og lever i ubalanse mellom stimulering og restitusjon. Da blir arbeidsmiljøtiltak alene ofte for svake. Vi må forstå mennesket som biologi, ikke bare som kompetanse.

Forebygging av slitasje i praksis

Færø anbefaler å starte med å gjøre restitusjon konkret som en forutsetning for prestasjon, blant annet ved å spørre medarbeiderne hva i arbeidshverdagen som gir energi, hva som tapper dem, hvor i uken de mister kapasitet, og hva som kan fjernes, forenkles eller prioriteres tydeligere.

– Deretter bør man se på lys, pauser og rytme. Vi er laget for sterkt dagslys om dagen og mørkere kvelder, men moderne arbeidsliv gir ofte det motsatte. Lite dagslys, mye skjerm og kunstig lys sent på kvelden påvirker søvn, energi og restitusjon.

– Et enkelt grep er å få mer av arbeidsdagen ut i dagslys. Gåmøter, lunsj ute og korte pauser utendørs kan virke banalt, men treffer biologien direkte. Samtidig bør arbeidsplassen vurdere bedre innelys, særlig i mørketiden.

– Egne målinger kan også være nyttige, så lenge de brukes riktig. HRV, hvilepuls og søvn kan gi den enkelte bedre forståelse av egen kapasitet. Men slike data skal ikke brukes til kontroll eller prestasjonsvurdering. Det må være medarbeiderens eget verktøy.

– Det vi kan måle, kan vi ofte lettere mestre. Men målingene må brukes klokt – ikke for å skape mer stress, men for å forstå når kroppen tåler belastning, og når den trenger hvile, avslutter Færø.

For deg som leder

Spørsmål som kan avsløre stille belastning

Vanlige lederfeil som kan forsterke belastningen

• Arbeidsmiljø påvirker sykefravær og energinivå

  Forskning fra STAMI – Statens arbeidsmiljøinstitutt viser at arbeidsmiljøet har stor betydning for både sykefravær, stressbelastning og evnen til å prestere over tid. Studier peker særlig på at kombinasjonen av høye krav og lav kontroll øker risikoen for sykefravær og utmattelse. Samtidig reduseres risikoen når medarbeidere opplever støtte fra leder, større kontroll over egen arbeidshverdag og et positivt sosialt klima. (STAMI)

  STAMI viser også til forskning som kobler psykososiale belastninger på jobb til søvnproblemer, redusert restitusjon og lavere reguleringskapasitet over tid. Dette understreker at bærekraftig prestasjon ikke bare handler om motivasjon og viljestyrke, men også om arbeidsmiljø, restitusjon og biologisk kapasitet. (STAMI)

• ^Referanser
  1. Balint EM, Braun C, Mümken C, Kessemeier F, Buckley T, Urban E, Papenfuss F, Guendel HO, Jarczok MN. HRV-based workplace consultation for managers: a randomized controlled trial on enhancing biopsychosocial awareness and reducing perceived stress. Frontiers in Public Health. 2025;13. doi:10.3389/fpubh.2025.1707373
     https://www.frontiersin.org/journals/public-health/articles/10.3389/fpubh.2025.1707373/full
  2. Järvelin-Pasanen S, Sinikallio S, Tarvainen MP. Heart rate variability and occupational stress — systematic review. Industrial Health. 2018;56(6):500–511. doi:10.2486/indhealth.2017-0190
     https://www.jstage.jst.go.jp/article/indhealth/56/6/56_2017-0190/_article
  3. Lo EV, Wei YH, Hwang BF. Association between occupational burnout and heart rate variability: A pilot study in a high-tech company in Taiwan. Medicine. 2020;99(2):e18630. doi:10.1097/MD.0000000000018630
     https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31914045/
  4. Schaufeli W. Applying the Job Demands-Resources model: A ‘how to’ guide to measuring and tackling work engagement and burnout. Organizational Dynamics. 2017;46(2):120–132. doi:10.1016/j.orgdyn.2017.04.008
     https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0090261617300452
  5. Tummers LG, Bakker AB. Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review. Frontiers in Psychology. 2021;12:722080. doi:10.3389/fpsyg.2021.722080
     https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2021.722080/full
  6. Holzman JB, Bridgett DJ. Heart rate variability indices as bio-markers of top-down self-regulatory mechanisms: A meta-analytic review. Neuroscience & Biobehavioral Reviews. 2017;74(Pt A):233–255. doi:10.1016/j.neubiorev.2016.12.032
     https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0149763415302931
  7. Forte G, Favieri F, Casagrande M. Heart rate variability and cognitive function: A systematic review. Frontiers in Neuroscience. 2019;13:710. doi:10.3389/fnins.2019.00710
     https://www.frontiersin.org/journals/neuroscience/articles/10.3389/fnins.2019.00710/full
  8. Lischke A, Pahnke R, Mau-Moeller A, Behrens M, Grabe HJ, Freyberger HJ, Weippert M. Inter-individual differences in heart rate variability are associated with inter-individual differences in empathy and alexithymia. Frontiers in Psychology. 2018;9:229. doi:10.3389/fpsyg.2018.00229
     https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2018.00229/full
  9. Di Bello M, Carnevali L, Petrocchi N, Thayer JF, Gilbert P, Ottaviani C. The compassionate vagus: A meta-analysis on the connection between compassion and heart rate variability. Neuroscience & Biobehavioral Reviews. 2020;116:21–30. doi:10.1016/j.neubiorev.2020.06.016
     https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32554001/

Når ansatte føler at innsatsen deres betyr noe, øker både motivasjonen, viljen til å samarbeide og følelsen av eierskap. Det gjelder ikke minst dem som sjelden står i rampelyset. Mange ledere gir mest oppmerksomhet til de mest synlige medarbeiderne, men de som arbeider i kulissene kan være minst like avgjørende for resultatene.

En kultur preget av anerkjennelse handler heller ikke om ros for rosens skyld. Det handler om å gjøre det tydelig hvordan hver enkelt bidrar til helheten. Når medarbeidere forstår sin rolle og ser at innsatsen blir lagt merke til, blir det lettere å dele kunnskap, hjelpe kolleger og ta ansvar utover egne oppgaver.

Tre råd du kan ta i bruk allerede denne uken

1. Se de minst synlige.
Spør deg selv hvem som sjelden får oppmerksomhet i møter eller felles arenaer. Vis interesse for arbeidet de gjør, og løft frem konkrete bidrag når anledningen byr seg.

2. Gi konkret anerkjennelse.
Unngå generelle komplimenter. Fortell hva medarbeideren gjorde, hvorfor det var viktig, og hvilken forskjell det skapte for teamet eller virksomheten.

3. Vær til stede der arbeidet skjer.
God samhandling bygges ikke bare i møterommet. Bruk tid ute i organisasjonen, still spørsmål og bli kjent med hvordan medarbeiderne faktisk jobber. Det gir både bedre innsikt og sterkere relasjoner.

Refleksjon

Hvem på teamet ditt har gjort en viktig innsats den siste måneden uten å få særlig oppmerksomhet?

Effektivitetsekspert Petra Brask mener en av de vanligste feilene er å planlegge møter i kalenderen, mens resten av oppgavene havner på en stadig lengre «to do»-liste. Da ser arbeidsuken ofte mer overkommelig ut enn den faktisk er, og resultatet blir at du planlegger flere oppgaver enn det er tid til.

Når også forberedelser, oppfølging, konsentrasjonsarbeid og andre viktige oppgaver får plass i kalenderen, blir det lettere å prioritere realistisk. Det gir bedre oversikt, mindre stress og større sannsynlighet for at de viktigste oppgavene faktisk blir gjort.

1. Samle alt i én kalender

Bruk én kalender som gir deg full oversikt over både jobb og privatliv. Flere kalendere eller ulike systemer gjør det vanskeligere å planlegge realistisk og øker risikoen for dobbeltbookinger.

Når du ser hele uken samlet, blir det lettere å ta gode valg om hvor tiden bør brukes.

2. Sett av tid til det viktigste først

Mange ledere lar kalenderen fylles opp av møter, mens strategiarbeid, utvikling og viktige oppgaver blir skjøvet til ettermiddagen, eller til neste uke.

Reserver tid til det som krever konsentrasjon før kalenderen fylles opp av andres invitasjoner. Det som er viktigst, bør planlegges først, ikke når det blir tid.

3. Husk tiden rundt møtene

Et møte varer sjelden bare den timen som står i kalenderen. De viktigste møtene krever forberedelser, og ofte kommer det oppgaver som må følges opp etterpå.

Legger du inn korte tidsblokker før og etter møtet, blir kvaliteten på arbeidet bedre, samtidig som du slipper å løpe direkte fra én sak til den neste.

4. Gi rutineoppgavene faste tidspunkt

E-poster, godkjenninger, rapporter og administrative oppgaver kommer tilbake hver eneste uke. Likevel blir de ofte håndtert når det tilfeldigvis oppstår et ledig øyeblikk.

Ved å samle slike oppgaver til faste tidspunkt skaper du bedre flyt i arbeidsdagen og bruker mindre energi på stadig å bytte fokus.

5. Planlegg for tiden etter fravær

Etter ferie, reiser eller konferanser venter det gjerne en full innboks og mange saker som må tas tak i. Hvis kalenderen allerede er fullbooket, starter du arbeidsuken med et etterslep.

Legg derfor inn tid til å hente deg inn igjen. Det gir en roligere overgang og bedre kontroll over oppgavene som har hopet seg opp.

6. Ikke fyll hver time

En kalender uten ledige mellomrom kan se effektiv ut, men blir ofte det motsatte. Medarbeidere trenger avklaringer, telefonen ringer, og uforutsette situasjoner oppstår.

Har du ingen luft i kalenderen, vil små avvik raskt skape forsinkelser resten av dagen. Litt ledig kapasitet er derfor ikke bortkastet tid, det er nødvendig handlingsrom.

7. Gjennomgå uken før den begynner

Sett av en fast halvtime hver uke til planlegging. Se tilbake på hva som ble gjort, og se samtidig fremover.

Da oppdager du kollisjoner, frister og perioder med høy belastning før de blir et problem. Små justeringer tidlig kan spare deg for mye stress senere.

8. Planlegg sammen med andre

Ledere er avhengige av både kolleger, medarbeidere og familien hjemme. En kort gjennomgang av den kommende uken kan forebygge misforståelser, dobbeltbookinger og unødvendige konflikter.

Når andre vet hva som ligger foran deg, blir det enklere å koordinere forventninger og hjelpe hverandre gjennom travle perioder.

Kalenderen viser hvordan du prioriterer

Mange ser på kalenderen som et sted der møter registreres. I praksis er den et av lederens viktigste styringsverktøy. Den avslører hva du prioriterer, hvor tiden forsvinner og om du faktisk setter av tid til ledelse, utvikling og langsiktig arbeid.

En kalender som bare fylles av møter og hasteoppgaver, gjør det vanskelig å være proaktiv. En kalender som også gir plass til tenkning, forberedelser, oppfølging og uforutsette hendelser, gir større kontroll og bedre beslutninger.

Målet er ikke å fylle hver time, men å bruke tiden mer bevisst. Når kalenderen blir et verktøy for prioritering, ikke bare en liste over avtaler, blir arbeidsdagen mer oversiktlig. Du får større mulighet til å bruke tiden der den gjør størst forskjell.

Slik kan du bruke dette i lederhverdagen

De viktigste verdiforskjellene mellom generasjoner i arbeidslivet handler særlig om synet på autoritet, teknologi og individuelle valg, påpeker Ståle Lindblad. Samtidig pågår det en faglig uenighet om hvor store forskjellene faktisk er, og noen mener at alder har større betydning enn generasjonstilhørighet.

– Det er likevel grunn til å anta at samfunnet vi vokser opp i påvirker verdiene våre. For unge i dag er likestilling, likeverd og respekt for individuelle valg i stor grad integrert i samfunnets normer, noe som ikke var like selvsagt for et par generasjoner siden. Den gangen ble det lagt større vekt på å være autoritetstro og tilpasse seg arbeidsgivers forventninger.

– Denne utviklingen gjenspeiles også i forholdet til teknologi. Yngre arbeidstakere tar gjerne i bruk nye verktøy og løsninger på eget initiativ, mens eldre generasjoner oftere forholder seg til teknologivalg besluttet av arbeidsgiver. Teknologi bidrar dermed også til å forsterke generasjonsforskjeller: For dem som har vokst opp i et digitalt samfunn, er terskelen for å ta i bruk ny teknologi langt lavere enn for dem med en mer analog oppvekst. Det gir yngre arbeidstakere en tydelig fordel i å forstå og utnytte mulighetene teknologien gir.

Generasjonsforskjeller i praksis

– Slike forskjeller blir også tydelige i arbeidshverdagen. For unge er det for eksempel naturlig å bruke kunstig intelligens som informasjonskilde og hjelpemiddel. I virksomheter som ikke har et avklart forhold til KI, kan dette skape usikkerhet og i noen tilfeller konflikter.

– Hvordan håndterer man for eksempel at ChatGPT foreslår en helt annen måte å løse en oppgave på enn «slik vi alltid har gjort det» i bedriften?

Fra autoritet til algoritme

De yngste generasjonene som nå kommer inn i arbeidslivet, kjennetegnes først og fremst av at digital teknologi og internett er en naturlig del av oppveksten, påpeker Lindblad. De har aldri opplevd en verden uten smarttelefoner, sosiale medier og konstant tilgang på informasjon, noe som preger både holdninger og verdier.

– Dette kommer tydelig til uttrykk i synet på autoriteter. Generasjoner som vokste opp før internett hadde et annet forhold til medier som NRK, VG og Aftenposten. Disse fungerte som tydelige sannhetskilder og autoriteter man stolte på. Dagens unge er derimot vant til et mangfold av informasjonskilder, der det ofte oppleves mindre viktig hvem avsenderen er, enten det er en etablert redaksjon eller en aktør på TikTok eller YouTube.

– Den samme utviklingen ser vi i arbeidslivet. Lederen har ikke nødvendigvis den samme autoriteten som tidligere. Dersom det finnes en mer effektiv måte å løse en oppgave på, vil ikke unge arbeidstakere automatisk velge en mer tungvinn metode kun fordi den er bestemt ovenfra.

Nye måter å lære og jobbe på

Ifølge Lindblad forsterkes denne utviklingen ytterligere av kunstig intelligens.

– For unge vil KI være et selvsagt verktøy, på linje med søk og digitale plattformer. Et illustrerende eksempel er en ung lastebilsjåfør som fikk beskjed om å lære seg å slå opp i en regelbok på over 1600 sider. Hans umiddelbare reaksjon var hvorfor han skulle bruke tid på det, når han heller kunne spørre KI og få svaret umiddelbart.

– For eldre generasjoner utgjør erfaring en stor del av kunnskapen, og det er naturlig å tenke at overføring av erfaring er en viktig del av opplæringen. De unge er derimot vant til å finne svar gjennom kunstig intelligens og sosiale medier. Dermed blir det mindre naturlig å spørre noen med erfaring, fordi det ofte oppleves både enklere og raskere å bruke teknologien.

Slik blir generasjonsforskjeller en styrke

Lindblad understreker at teknologi kan fungere som en brobygger mellom yngre og eldre medarbeidere, særlig når eldre generasjoner har en positiv innstilling til å lære.

– Yngre ansatte kan da være en viktig ressurs i å senke terskelen for å ta i bruk nye digitale verktøy og løsninger, og bidra til å ufarliggjøre teknologien i praksis. Dette åpner for en gjensidig læringsarena: De yngre lærer fag og erfaring av de eldre, mens de eldre utvikler sin teknologiske kompetanse med støtte fra de yngre.

– For å få utbytte av de unges teknologiske kompetanse, må ledere samtidig være åpne for å revurdere etablerte prosesser. Det som var den beste måten å utføre en oppgave på i går, er ikke nødvendigvis det i dag. Det hjelper lite å ha all verdens erfaring med hammer, dersom konkurrentene har begynt å bruke spikerpistol. Kunstig intelligens er vår tids spikerpistol.

– Slik kan også generasjonsfriksjon bli en kilde til innovasjon og læring. Når ledere utnytter styrkene i ulike aldersgrupper, og kombinerer de unges teknologiske trygghet med de eldres erfaring og fagkunnskap, kan oppgaver løses mer effektivt og med høyere kvalitet. Samtidig øker sannsynligheten for at ny teknologi faktisk integreres i etablerte arbeidsprosesser, og at generasjonsforskjeller blir et konkurransefortrinn fremfor en utfordring.

– Nøkkelen til å lykkes med læring på tvers av generasjoner er at begge parter er åpne for hverandres styrker. Ny teknologi kan gjøre gamle prosesser utdaterte, men erfaring kan samtidig gjøre ny teknologi enda mer effektiv.

Ledelse i spennet mellom erfaring og fornyelse

For å kombinere erfaringens visdom med ungdommens drivkraft, mener Lindblad at virksomheter må være åpne for å utforske mulighetene i ny teknologi, og samtidig villige til å lytte når yngre medarbeidere utfordrer etablerte arbeidsmåter.

– Et godt grep for ledere er å flytte fokus fra veien til målet. Det handler ikke om å gjøre det vi gjør i dag mer effektivt, men om å gjøre de riktige tingene. Ny teknologi kan åpne for at målet nås raskere, enklere og billigere, ved å jobbe på helt andre måter.

Når erfaring blir en hemsko

Samtidig stiller dette større krav til ledere, påpeker Lindblad. De må være villige til å utfordre egne holdninger og erfaringer, og erkjenne at det som var riktig i går, ikke nødvendigvis er riktig i dag.

– En vanlig fallgruve er at mange overvurderer verdien av egen erfaring og samtidig undervurderer de unges innsikt i teknologi og nye arbeidsformer. «Slik har vi alltid gjort det»-tankegangen blir dermed en hemsko, som hindrer virksomheter i å ta i bruk nye muligheter og utvikle mer effektive måter å jobbe på.

– Virksomheter og ledere som er preget av denne tankegangen, ser ofte etter utfordringene fremfor mulighetene når endringer diskuteres. Dersom alle forslag til endring møtes med skepsis, er det et tydelig tegn på at man sitter fast i etablerte mønstre.

Fra tankesett til handling

Det viktigste ledere kan gjøre nå, er å se på kunstig intelligens som et verktøy, understreker Lindblad.

– I stedet for å lete etter noe å bruke KI til, bør de identifisere flaskehalser i egne prosesser og vurdere om teknologien kan bidra til å fjerne dem.

– For ledere handler dette i bunn og grunn om mer enn teknologi. Det handler om å skape en kultur der erfaring og nytenkning møtes, og der generasjoner lærer av hverandre, ikke jobber ved siden av hverandre. 

– Virksomheter som ikke får dette til, vil fortsette å ha generasjoner som sitter i samme rom men trekker i hver sin retning. De som lykkes, vil derimot oppdage at forskjellene de fryktet, er det samme som gjør dem konkurransedyktige. Det handler ikke om å velge mellom erfaring og teknologi, det handler om å slutte å behandle dem som motsetninger, avslutter Lindblad.

5 grep ledere kan starte med nå

3 fallgruver ledere bør unngå

• Om Ståle Lindblad

  Ståle Lindblad har mer enn 35 års erfaring fra salg, teknologi, kommunikasjon og prosessutvikling. Han har jobbet med både store og små bedrifter i privat og offentlig sektor. I tillegg til å holde foredrag, kurs og drive rådgiving innen digitalisering, kunstig intelligens og sosiale medier, blir Ståle ofte brukt som kommentator i media. Han er skribent hos flere nettaviser.

Dette er kjernen

• Omdømme skapes i opplevelser, ikke i budskap
• Små negative opplevelser kan få store konsekvenser over tid
• Konsistens bygger sterkere tillit enn enkeltprestasjoner

Det vi ser i praksis

• Små virksomheter påvirker kundeopplevelsen mest, men jobber ofte minst systematisk med den
• Store virksomheter kan falle raskt når tilliten utfordres
• De sterkeste merkevarene leverer jevnt, tydelig og troverdig,  over tid

Tre grep du kan gjøre allerede i dag

1. Test egen virksomhet

Ring selv. Bestill selv. Opplev virksomheten slik kundene gjør.

2. Fjern én dårlig opplevelse

Ikke prøv å forbedre alt. Start med det som skaper irritasjon eller dårlig følelse.

3. Avklar én ting internt

Hvordan skal kunden føle seg når møtet med dere er ferdig?

Én setning å ta med deg

Omdømme handler ikke om hva dere sier at dere er.
Det handler om hva mennesker faktisk opplever at dere er.

Les hovedsaken her og få innsikt i hvorfor små opplevelser kan avgjøre om kunder velger dere igjen, eller velger noen andre.

Fire spørsmål som styrker både prestasjon og helse

1. Vet du hva jobben faktisk krever av deg?
Teknisk kompetanse er bare én del av jobben. Like viktig er evnen til å konsentrere seg, håndtere press, samarbeide og ta gode beslutninger. Still deg spørsmålet:
Hva må jeg være god på for å lykkes i denne rollen?

2. Prioriter det du faktisk kan påvirke
Resultater påvirkes av mange faktorer utenfor din kontroll. Fokuser derfor på arbeidsvanene, forberedelsene og handlingene du selv kan styre. Det gir både bedre motivasjon og større utvikling over tid.

3. Ta helse på alvor – før den blir et problem
Langsiktig prestasjon forutsetter nok søvn, bevegelse, hvile og arenaer som gir energi. Korte perioder med høyt press tåler de fleste. Kronisk ubalanse gjør derimot både prestasjon og beslutninger dårligere.

4. Gjør laget bedre – ikke bare deg selv
De sterkeste teamene består av mennesker som deler erfaringer, lærer av hverandre og ønsker at kollegene skal lykkes. Når alle bidrar til fellesskapet, øker også den enkeltes prestasjon.

En enkel vane som gir stor effekt

Meland anbefaler å sette av noen minutter til refleksjon etter viktige oppgaver eller arbeidsdager. Skriv gjerne ned hva som fungerte, hva som kunne vært gjort annerledes og hva du vil ta med deg videre. Små refleksjoner over tid gir bedre læring enn å vente til noe går galt.

Fallgruven mange ledere går i

En vanlig feil er å tro at mer alltid er bedre – mer arbeid, mer trening eller flere timer. Langsiktig prestasjon handler i stedet om balanse. En annen fallgruve er å legge hele ansvaret på individet. Ledere må skape rammer som gjør det mulig å prestere over tid, samtidig som medarbeiderne tar ansvar for egen utvikling.

Dette kan du gjøre denne uken

I det komplette intervjuet får du en dypere forståelse av hvordan du bygger langsiktig prestasjon og helse, både for deg selv og teamet. 

Anders Meland deler konkrete metoder for mental trening, debriefing, refleksjon, målsetting og samarbeid, forklarer de vanligste fallgruvene som svekker prestasjoner over tid, og viser hvordan ledere kan skape en kultur som gir høy ytelse uten å slite ut medarbeiderne.

Det er en misforståelse at rekruttering i distriktene bare handler om geografi, og at det derfor er umulig å finne folk. Det stemmer ikke, sier Kathe Arnesen, rådgiver i Sogndal kommune. Arnesen understreker at det finnes mange flinke kandidater, men at virksomhetene må være synlige for dem og vise hvilke muligheter som faktisk finnes.

– Geografi spiller en rolle, men synlighet over tid er minst like viktig, både lokalt, regionalt, i fag- og bransjemiljøer, og nasjonalt.

– Å nå de riktige kandidatene trenger ikke koste mye penger, men det krever tid. Relasjonsbygging, nettverk, faglig troverdighet og kontinuerlig synliggjøring av bedriften og fagmiljøet, ikke bare når man har en ledig stilling. Rekruttering er et langløp, ikke en sprint.

En krevende hverdag for små og mellomstore bedrifter

Arnesen forteller at mange små og mellomstore virksomheter i distriktene mangler egne HR- eller markedsressurser.

– Ofte har daglig leder eller andre ledere rekrutteringsansvaret, selv om de verken har tid eller kompetanse til det. Mange tror det holder å justere en gammel stillingsannonse, men da mister man mange muligheter til å tiltrekke seg riktige kandidater.

– Lave søkertall kan få store konsekvenser. Når man ikke får tak i folk, kan det bremse både vekst og utvikling. Prosjekter settes på vent, og belastningen på de ansatte øker.

– Kompetansen virksomhetene trenger, finnes ikke alltid i umiddelbar nærhet. Kandidater med riktig kompetanse er ofte godt etablerte der de bor, og terskelen for å flytte kan være høy. Samtidig har små bedrifter begrenset tid og kapasitet til å jobbe systematisk med tilflytting og bolyst i samarbeid med kommuner og regioner, selv om dette er en viktig del av rekrutteringen i distriktene.

Reaktiv rekruttering gir høy risiko

– Mange starter rekrutteringen først når behovet blir akutt, i stedet for å jobbe kontinuerlig med synlighet over tid. Et eksempel er fra Sunnfjord kommune for noen år siden, da flere private bedrifter måtte legge prosjekter på is. Både vekst og lønnsomhet ble påvirket fordi de ikke fikk tak i folk.

– Situasjonen er bedre i dag, etter at næringsliv, kommune og samarbeidspartnere over flere år har jobbet målrettet med synlighet, rekruttering og tiltak for å styrke bolyst og blilyst. Samtidig er løsningen ved lave søkertall ikke å gå på akkord med kvalitet og kompetanse. I stedet kan virksomheter være mer åpne for å ansette personer de har tro på, og tilpasse arbeidsoppgaver deretter.

Kreative tiltak som gir effekt – uten å koste penger

Arnesen peker på å skape en arbeidshverdag ansatte faktisk har lyst til å dele fra.

– Dyrk frem faglig stolthet, et godt sosialt miljø og ledere som løfter medarbeiderne sine. Det kan være så enkelt som is til alle i lunsjen en varm sommerdag. Folk deler gjerne positive opplevelser på sosiale medier, som igjen skaper en organisk synlighet. 

– Rekruttering bør være et kontinuerlig arbeid, uavhengig av distrikt eller by. Man må være synlig hele tiden, ikke bare når behovet er akutt. Bruk både offisielle og uoffisielle kanaler. Snakk med ansatte, familie og venner, og hør om de kjenner noen med rett kompetanse. Inviter skoler, lag og foreninger inn i bedriften. En åpen dag og relasjonene som bygges der, kan gjøre mer enn mange annonser. Kanskje studenten som besøkte dere, søker jobb når hun er ferdig utdannet?

– Noen tiltak koster noe, men kan være vel verdt investeringen. Karrierefestivalen i Sunnfjord samlet bedrifter og kandidater til en fire dager lang festival med 17 arrangementer og 1100 deltakere allerede det første året. Den skapte direkte kontakt mellom kandidater og bedrifter i en uformell setting og førte til konkrete ansettelser.

– Vi har også hatt samarbeid som Sognacamp og sommerjobbsatsinger i Sogndal, der man tilbyr både sommerjobber og aktiviteter som viser frem regionen. Dette har blant annet lagt grunnlaget for årets kampanje for sommervikarer i helse og omsorg, med mange søkere allerede nå.

– Et annet eksempel er «Tapas trail», et tiltak der deltakere går fra bedrift til bedrift, får en liten tapasrett og uformelle presentasjoner. Slike arrangementer bidrar til å bygge relasjoner over tid. Under Karrierefestivalen jobbet en jurist fra nabokommunen på et kontor i Førde den uken. Etterpå ba hun sjefen om å få flytte dit, fordi hun opplevde at «her vil jeg være».

Lokalmiljø, nettverk og samarbeid som rekrutteringskanal

Arnesen fremhever betydningen av samarbeid mellom virksomheter, kommuner og regioner.

– Vi ser stadig kandidater som sender åpne søknader fordi partneren har fått jobb i regionen. Disse søknadene deles ofte videre med andre relevante bedrifter. Denne dynamikken er sterkere i distriktene, der virksomhetene kjenner hverandre og hverandres behov.

– Bransjesamarbeid om faglige arrangementer kan være et effektivt grep. Går man sammen, kan man dele kostnader og skape større og mer attraktive møteplasser. Arrangementene kan gjerne ha et faglig tema, som kunstig intelligens, heller enn å være rene salgsarenaer. Det gir et godt grunnlag for å presentere både fagmiljøet og menneskene bak bedriftene på en mer avslappet måte.

– Det er også nyttig å være synlig mot utdanningsinstitusjoner gjennom presentasjoner, bedriftsbesøk og aktiv tilstedeværelse.

Samarbeid mellom konkurrenter styrker rekrutteringskraften

Arnesen mener at samarbeid mellom konkurrenter ofte fungerer bedre i distriktene enn i byene.

– Det finnes ofte både vilje og strukturer gjennom næringsforeninger, kommuner og fylkeskommuner. Det er mulig å søke midler til fellesprosjekter, men noen må ta initiativ og drive arbeidet fremover.

– Man må først «selge» regionen, deretter enkeltbedriftene. For at konkurrenter skal tørre å samarbeide, må det være en felles forståelse av utfordringen, tydelige gevinster, tillit og klare rammer. En nøytral fasilitator kan være avgjørende. Mange er redde for å miste kandidater til konkurrenter, men konkurransen finnes allerede, på Finn.no, karrieremesser og alle andre rekrutteringsarenaer. 

– Samarbeid kan gjøre en region samlet sett mer attraktiv. Et eksempel er Elevate Karrierefestival i Førde, som nådde 185 000 mennesker nasjonalt gjennom video og sosiale medier. Festivalen fikk sølv i åpen klasse i Magnet Awards, NM i employer branding, og bidro både til konkrete ansettelser og til varig relasjonsbygging mellom bedrifter og kandidater.

Vanlige fallgruver i rekrutteringssamarbeid

Uklare forventninger, konkurransefrykt og manglende initiativ er typiske fallgruver, påpeker Arnesen.

– Mange forventer raske resultater, men samarbeid krever ofte en langsiktig tilnærming. Samtidig må man være bevisst på hva man deler i felles fora, for å unngå sensitiv informasjon. Å løfte samarbeidet inn i en nøytral setting, som et bransjetreff eller et samarbeid med en tredjepart, gir ofte gode resultater.

Stillingsannonser som ikke treffer

Arnesen ser at mange ledere bruker fortsatt foreldede metoder.

– De tyr til gamle stillingsannonser eller maler fra nettet som publiseres på få plattformer. Arbeidslivet har endret seg, og kandidatenes forventninger har endret seg, da må vi følge etter.

– Språket i stillingsannonser er ofte for formelt og upersonlig. Byråkratisk «vi trenger»-språk treffer dårlig i dagens arbeidsmarked, og lange kravlister kan skremme bort kvalifiserte kandidater.

– Små, men effektive justeringer kan gjøre en stor forskjell. Det handler blant annet om å flytte fokuset fra hva virksomheten trenger, til hva kandidaten faktisk får jobbe med og bidra til. Videre bør det skilles tydelig mellom absolutte krav og ønskede kvalifikasjoner, samtidig som arbeidshverdagen beskrives konkret og gjenkjennbart. Overdreven bruk av «fancy» titler bør også unngås, da betegnelser som «Customer Support Champion» kan virke fremmedgjørende. For mange kandidater veier trygghet, utviklingsmuligheter og et godt arbeidsmiljø langt tyngre enn en kreativ tittel.

Å skrive annonser som treffer hjertet

– Språket er avgjørende. En varm og naturlig tone, der man snakker direkte til kandidaten, gir større gjennomslag. Det er også viktig å flytte fokuset fra hva virksomheten trenger, til hva kandidaten faktisk får.

– Stillingsannonser bør beskrive konkrete arbeidsoppgaver og hvorfor de er viktige, samtidig som lange kravlister unngås. I distrikts-Norge kan det være særlig relevant å inkludere elementer som fritid og livskvalitet. Samtidig bør karrieremuligheter, ansvar og utvikling fremheves tydelig.

Hva kandidater faktisk bryr seg om

Kandidater er opptatt av hvordan hverdagen faktisk ser ut, ikke bare jobben, forklarer Arnesen.

– Det handler om det sosiale, det praktiske og livskvaliteten i regionen. Mange ønsker hybrid- eller fjernarbeid, slik at de kan søke på spennende jobber i distriktene uten å måtte flytte hele familien.

– Samtidig er personlig og faglig utvikling og meningsfylt arbeid viktig. Kandidater vil vite hva de får jobbe med, hvilke muligheter de har for å utvikle seg, og hvilken verdi de bidrar med. I distriktene går det ofte raskere å få ansvar og mer varierte oppgaver, særlig for nyutdannede.

Synlighet over tid er den mest undervurderte rekrutteringsstrategien

Arnesen peker på at kontinuerlig synlighet over tid ofte er undervurdert.

– Vær synlig i fagmiljøer og lokalmiljøet, skap en arbeidshverdag ansatte trives i og ønsker å dele fra, og delta aktivt på konferanser og faglige arenaer. Kontinuerlig samarbeid med andre om rekruttering er også avgjørende. De små dryppene over tid bygger relasjoner og tillit.

– «Post and pray»-metoden fungerer sjelden. Kandidatene er ikke inne på nettsiden din hver dag, og de mest attraktive søkerne sjekker kanskje ikke ledige stillinger på Finn.no. Du må ut dit de er.

– Hvis det er uklart hvem dere er, hva dere gjør og hva dere står for – hvorfor skal noen søke? Arbeidsgiverprofilen er like viktig som kundemerkevaren. Rekruttering er en maraton, ikke en sprint, avslutter Arnesen.

En utfordring Arnesen trigges av

Rekruttering i distriktene er en kompleks utfordring som engasjerer sterkt. Målet er å vise at distriktene rommer langt mer enn mange tror: spennende bedrifter, sterke fagmiljøer og reelle karrieremuligheter. I mange tilfeller får ansatte raskere ansvar og større handlingsrom enn i større bymiljøer. Forskning fra Vestlandsforsking viser også at karriereutviklingen ofte kan gå raskere i distriktene.

Dette kan du gjøre videre

Arnesens verktøykasse:

5 grep som alltid fungerer uten budsjett:

1. Konstant synlighet. 
2. Tilstedeværelse i fagmiljøer. 
3. Delta i lokalmiljøet. 
4. Kandidatfokuserte stillingsannonser. 
5. Samarbeid med andre virksomheter, spesielt i distriktene, om arrangementer eller videreformidling av kandidater.

5 ting som virker mot sin hensikt:

1. Å vente med rekruttering til behovet er akutt.
2. Bruke gamle stillingsannonser og maler. 
3. Formelt og upersonlig språk i annonser.
4. For mange krav i annonser. 
5. Vage beskrivelser av arbeidsoppgaver. 

3 regionale modeller som gir gode resultater:

1. Karrierefestivalen i Sunnfjord
2. Sognacamp Sogndal
3. Traineeprogrammet til Framtidsfylket

• Om Kathe Arnesen

  Kathe Arnesen er rådgiver i Sogndal kommune, med bred erfaring fra både offentlig og privat sektor. Hun har jobbet med rekruttering i både Oslo og Distrikts-Norge, og har solid kompetanse innen kommunikasjon, markedsføring og PR. Som prosjektleder for Rekrutteringsforum Sunnfjord har hun ledet regionale rekrutteringsinitiativer, blant annet en kampanje som i år mottok sølv i åpen klasse under Magnet Awards.

1. Helse blir en del av virksomhetens strategi

Tidligere handlet helse ofte om treningsavtaler og frukt på kontoret. Nå blir helse koblet direkte til produktivitet, sykefravær, innovasjon og evnen til å beholde kompetanse.

Flere arbeidsgivere bruker nå helse som en del av virksomhetsutviklingen. Målet er ikke bare lavere sykefravær, men medarbeidere som har overskudd til å lære, samarbeide og prestere over tid..

2. Søvn blir lederens viktigste prestasjonsverktøy

De siste årene har søvn fått en helt annen plass i ledelseslitteraturen.

Forskningen viser at dårlig søvn svekker konsentrasjon, beslutninger, kreativitet og emosjonell kontroll. Samtidig øker risikoen for feilvurderinger, konflikter og utbrenthet.

For mange ledere er god søvn blitt like viktig som strategi og økonomistyring.

3. Kunstig intelligens blir personlig helsecoach

AI brukes nå langt utover treningssentre. Digitale assistenter analyserer søvn, aktivitet, puls, restitusjon og treningshistorikk, og foreslår individuelle tiltak basert på den enkeltes belastning og mål.

Resultatet er at trenings- og helseråd blir mer treffsikre enn de standardprogrammene mange har vært vant til.

4. Wearables blir en naturlig del av arbeidshverdagen

Smartklokker, aktivitetsmålere og helsesensorer gir stadig bedre innsikt i hvordan kroppen responderer på stress, søvn og fysisk aktivitet.

For den enkelte kan slike data bidra til bedre vaner. Samtidig må arbeidsgivere være bevisste på personvern og frivillighet dersom teknologien tas i bruk i arbeidslivet.

5. Mental kapasitet blir like viktig som fysisk form

Stressmestring, konsentrasjon, oppmerksomhet og emosjonell robusthet får økende betydning når arbeidsdagen blir mer kompleks.

Flere virksomheter tester nå tiltak som kombinerer fysisk aktivitet med pusteteknikker, korte pauser og mental trening for å styrke konsentrasjon og restitusjon gjennom arbeidsdagen.

6. Personlig tilpasning erstatter standardløsninger

Én treningsplan passer ikke alle. Flere virksomheter tilbyr løsninger som tar hensyn til alder, helse, livssituasjon, arbeidsbelastning og individuelle mål.

7. Aktivitet integreres i arbeidsdagen

Helse handler ikke nødvendigvis om lange treningsøkter. Mange virksomheter eksperimenterer med gåmøter, aktive pauser, stående møter, korte styrkeøkter og mer bevegelse gjennom arbeidsdagen.

Forskningen peker på at regelmessig aktivitet kan være viktigere enn én hard treningsøkt etter jobb.

8. Restitusjon blir en del av prestasjonskulturen

Tidligere var det status å være konstant tilgjengelig. Nå ser flere virksomheter at høy prestasjon forutsetter god restitusjon.

Stadig flere virksomheter ser på pauser, ferie og søvn som nødvendige forutsetninger for stabile prestasjoner, ikke som tid som går tapt.

9. Sosial helse blir et lederansvar

Ensomhet, manglende tilhørighet og svake relasjoner påvirker både helse og prestasjoner.

Ledere forventes derfor i større grad å bygge psykologisk trygghet, fellesskap og gode samarbeidsrelasjoner, ikke bare følge opp resultater.

10. Trening blir en arena for kulturbygging

Felles mosjonsløp, Hyrox, sykkelgrupper, gåutfordringer og andre aktivitetsbaserte tiltak brukes i økende grad for å bygge samhold og styrke samarbeidet.

Hensikten er ikke å skape eliteutøvere, men å gjøre det enklere å være fysisk aktiv sammen. For mange virksomheter er fellesskapet viktigere enn resultatene.

Derfor bør ledere følge utviklingen

Helse er ikke lenger bare en privatsak. Den påvirker arbeidsmiljøet, samarbeidet og virksomhetens resultater. Medarbeidere som får nok søvn, er i bevegelse og håndterer stress godt, møter som regel arbeidsdagen med mer energi og bedre konsentrasjon.

Lederens oppgave er ikke å være helseekspert, men å skape en arbeidshverdag som gjør det mulig å prestere over tid – uten at belastningen blir større enn kapasiteten.

Slik kan du bruke dette

_{Kilde: chef.se}

• ^kilder
  • ^{World Health Organization (WHO) – fysisk aktivitet, psykisk helse og helse i arbeidslivet.} 
  • ^{World Economic Forum – Future of Jobs Report 2025–2026, utviklingen innen helse, AI og arbeidsliv.} 
  • ^{Harvard Business Review – forskning om søvn, lederprestasjoner, restitusjon og produktivitet.} 
  • ^{McKinsey Health Institute – forskning om medarbeiderhelse, trivsel og organisatoriske resultater.} 
  • ^{Gallup – State of the Global Workplace – sammenheng mellom trivsel, helse, engasjement og prestasjon.} 
  • ^{Stanford University og University of Oxford – forskning på søvn, produktivitet, fysisk aktivitet og kognitiv ytelse.}