Usikkerhet er ikke lenger noe som går over eller kan behandles som et midlertidig avvik. Den er blitt en grunnbetingelse for terrenget vi leder i. Derfor må ledere, sammen med organisasjonen utvikle evnen til å forestille seg flere mulige framtidige situasjoner som kan påvirke virksomheten, og bruke disse forestillingene til å ta klokere valg i dag. Strategisk forestillingsevne er ikke et tillegg til ledelse, men en kjernekapasitet i møte med raske teknologiske, markedsmessige og samfunnsmessige skifter.

I en lederhverdag preget av konstante endringer og lite forutsigbarhet, er det fristende å møte usikkerheten med én refleks: mer analyse, mer planlegging, mer kontroll. Men nettopp da blir prognosene farlige. Selv de mest presise framskrivingene bygger på en grunnleggende antakelse om at morgendagen ligner på i dag. Når verden endrer seg raskere enn vår evne til å reagere, når geopolitikk og markeder skifter samtidig, mister selv gode strategier fotfeste.

Når tempoet øker, svikter de gamle verktøyene

Usikkerhet og endring har fått et nytt tempo, drevet av teknologisk utvikling, særlig innen kunstig intelligens. På kort tid har KI gått fra nisje til allment tilgjengelig ressurs, og påvirker nå hvordan vi utvikler strategi, organiserer arbeid og skaper verdi. Når dette møter kompetansemangel og økte forventninger til omstilling, øker kompleksiteten ledere må håndtere betydelig.

Det avgjørende er at usikkerheten ikke er midlertidig, den er strukturell. Teknologien utvikler seg raskt, og konsekvensene for organisering, roller og verdiskaping er i kontinuerlig bevegelse. I slike situasjoner kommer tradisjonelle strategiske tilnærminger til kort. Prognoser basert på historiske data gir begrenset verdi, fordi fremtiden ikke lenger er en lineær forlengelse av fortiden.

Dermed får ledere en mer krevende oppgave: Vi må både forstå mulige fremtider, og forestille oss nye måter å skape verdi på. I stedet for å spørre «hva kommer til å skje?», må vi i større grad spørre: «hva kan skje – og hva betyr det for oss?»

Forestillingsevne som strategisk kapasitet

Det er her forestillingsevnen blir et konkurransefortrinn. Ikke som noe diffust på siden av driften, men som en konkret strategisk kapasitet. evnen til å utforske flere mulige utviklingsbaner og handle før de blir åpenbare.

Manglende forestillingsevne skaper i dag et tydelig gap mellom teknologiens potensial og faktisk verdiskaping. Mange virksomheter vet hva KI kan gjøre i teorien, men klarer ikke å oversette det til egen kontekst. Resultatet blir pilotprosjekter uten skalering, eller teknologiimplementering uten reell endring i hvordan arbeid organiseres, ledes og skaper verdi.

Når du løser feil problem perfekt

Et av de mest kjente eksemplene på hva som skjer når forestillingsevnen svikter, er Choluteca-broen i Honduras. Broen ble bygget for å tåle ekstreme værforhold, og en robust konstruksjon stod nesten uskadd etter orkanen Mitch i 1998, mens infrastrukturen rundt ble ødelagt. Problemet var bare ett: Elven hadde endret løp.

Resultatet var en teknisk perfekt løsning på et problem som ikke lenger eksisterte, en «bridge to nowhere».

Eksemplet illustrerer noe grunnleggende: Du kan løse problemet perfekt og likevel bomme hvis problemet endrer seg. Utfordringen var ikke hvordan broen ble bygget, men at man ikke hadde forestilt seg at omgivelsene kunne skifte så dramatisk.

Overført til dagens virkelighet er læringen tydelig: Det er ikke nok å optimalisere for dagens situasjon. Virksomheter må også utvikle evnen til å forestille seg at selve problemet – markedet, teknologien eller kundebehovet, kan endre seg. Først da blir strategi et reelt verktøy for å navigere i en verden der det eneste stabile er endring.

Fra prognoser til flere mulige fremtider

Når usikkerhet, drevet av teknologiutvikling og KI, har blitt en varig del av spillereglene, holder det ikke lenger å planlegge for én fremtid. Ledere som fortsatt baserer seg på én prognose, risikerer å bomme strategisk. Derfor har scenariometodikk fått en ny relevans som et praktisk lederverktøy.

Scenarier handler ikke om å forutsi hva som kommer, men om å utforske hva som kan skje, og hva det kan bety for virksomheten. Det er troverdige fortellinger om hvordan fremtiden kan utvikle seg, basert på samspillet mellom teknologi, marked og rammebetingelser. Når virksomheter arbeider systematisk med slike framtidssituasjoner, utfordres etablerte sannheter, nye muligheter blir synlige, og risikoer avdekkes før de treffer.

Når organisasjonen lærer å se det som er i bevegelse

Den virkelige verdien ligger i en felles læringsprosess. Når ledere, medarbeidere og fagmiljøer sammen utforsker drivkrefter som både er usikre og kan få stor betydning, utvikles en delt forståelse av hva som er i bevegelse, og hvilke usikkerheter som faktisk betyr noe.

Det er i dette spenningsfeltet, der betydning møter usikkerhet, at de mest relevante scenarioene oppstår. Og det er her scenariometodikk gir sitt største bidrag: Den gjør organisasjonen bedre rustet til å handle før endringene materialiserer seg.

Gjennom å arbeide med flere mulige fremtider utvikles strategisk forestillingsevne, evnen til å se nye sammenhenger, identifisere handlingsrom og handle før endringene blir åpenbare for alle. For i dag holder det ikke bare å forstå hva vi tror kommer til å skje. De beste lederne er de som også klarer å forestille seg hva som kan skje, og hva det betyr for egen virksomhet.

Strategi som kontinuerlig arbeid – ikke et dokument

Samtidig flyttes strategi fra å være et dokument til å bli en kontinuerlig lærings- og utforskningsprosess. Scenarioarbeid trener organisasjonen i å tenke bredere, handle tidligere og justere raskere. Det skaper ikke bare bedre beslutninger, men også et felles språk og et kollektivt kompass for å navigere i usikkerhet, på tvers av roller og funksjoner.

Dette er en annen tilnærming enn tradisjonelle prognoser, som ofte bygger på at fremtiden ligner fortiden. Scenariometodikk tar høyde for at virksomhetsomgivelsene kan utvikle seg i flere retninger samtidig. Det gir ledere mulighet til å teste strategiske valg mot ulike fremtider, og identifisere hvilke beslutninger som står seg, uansett hva som skjer.

Fra innsikt til retning og handling

Scenarier alene skaper ikke endring. Men de kan gjøre noe mange ledergrupper strever med: Bygge en delt forståelse av hvorfor endring er nødvendig, og hvilke grep det er riktig å teste nå.

Når det lykkes, blir ikke usikkerhet noe som lammer, men noe som gir retning. Forestillingsevnen fungerer da som et felles kompass som gjør det mulig å skape nytenking og verdier i en virkelighet der premissene hele tiden er i bevegelse.

Fallgruver

Den vanligste fallgruven er å behandle scenarier som spådommer. Da faller man tilbake til det samme behovet for kontroll som prognoselogikken gir, selv om den er skjør i turbulente og ustabile virksomhetsomgivelser.

En annen vanlig fallgruve er å stoppe etter utviklingen av scenarioene. Da blir scenarioarbeid «inspirasjon» uten konsekvens.

Det er nettopp her mange misforstår scenariometodikk. Det er ikke først og fremst et verktøy for å produsere bedre strategidokumenter. Det er en treningsarena og kollektiv læringsprosess for å forstå eksterne usikre drivkrefter – som til og med ofte ligger utenfor vår kontroll, og deres implikasjoner for virksomheten hvis de inntreffer. Verdien ligger derfor ikke nødvendigvis i selve scenarioene, men i arbeidet med å utforske og utvikle dem.

Fra analyse til aktiv bruk

Scenarier har liten verdi hvis de blir liggende i en skuff. Deres virkelige kraft ligger i hvordan de brukes aktivt, kontinuerlig og tett koblet til endringer i virksomhetens omgivelser.

Å arbeide med scenarioer handler ikke bare om å forestille seg fremtiden, men om å følge med på hvordan drivkrefter og rammebetingelser faktisk utvikler seg, og justere kursen underveis. Ledere må stille seg selv noen enkle, men krevende spørsmål: Hvilke signaler ser vi nå? Hvilket scenario beveger vi oss mot? Og hva betyr det for våre prioriteringer, investeringer og innovasjonsinitiativer?

Når innsikt må bli handling

Dette krever organisasjoner som er smidige, ikke bare i struktur, men i tankesett. Et iboende innovasjonstankesett gjør det mulig å omsette innsikt fra scenarioene til konkret handling. Det er her innovasjonsledelse blir avgjørende.

I praksis handler innovasjon om å balansere det vi vet fungerer, med det vi ennå ikke vet. Virksomheter må både utnytte eksisterende styrker og samtidig skape rom for å utforske nye muligheter gjennom eksperimentering, prøving og feiling og kontinuerlig læring. Utfordringen er at disse aktivitetene ofte konkurrerer om de samme ressursene. I en travel hverdag vinner det kjente og trygge, og det nye blir skjøvet på.

Et filter for bedre beslutninger

Gjennom arbeid med scenarioer blir utforskingen mer målrettet. I stedet for å teste «alt mulig», kan virksomheter prioritere eksperimenter som gir mening i lys av flere mulige fremtider. Scenarioene fungerer som et filter for innovasjon: Hva bør vi teste nå, fordi det kan bli kritisk senere?

Dermed blir prøving og feiling ikke et tegn på usikkerhet, men en strukturert og nødvendig måte å lære på. Organisasjoner som lykkes, er ikke de som unngår feil, men de som tester tidlig, lærer raskt og justerer kursen før det er for sent.

Operative ledergrep: Slik tar du i bruk framtidsscenarier

Oppskrift for scenarioutvikling: Det trenger ikke å være tidkrevende

Scenarioprosesser trenger ikke å være omfattende eller tidkrevende. Virksomheter kan gjennomføre scenarioarbeid i en enklere og mer smidig form, uten å bruke måneder på analyse og utvikling. Tidligere var scenarioutvikling ofte knyttet til lange tidshorisonter og tunge prosesser. I dag bør arbeidet være mer kortsiktig, løpende og tett koblet til beslutninger, nettopp fordi utviklingen skjer raskt.

En enkel og operativ tilnærming kan se slik ut:

Ledelse i en verden som forgrener seg

Hva gjør du nå?

For ledergrupper:
Ta dette inn i neste ledermøte: Hvilke to usikkerheter kan faktisk endre retningen vår de neste 12–24 månedene?
Konkret grep: Velg én beslutning dere står i nå, og test den mot to alternative fremtidsscenarioer før dere går videre.

For deg som leder:
Spør deg selv: Leder jeg fortsatt som om fremtiden er forutsigbar, eller tar jeg høyde for at den kan bli noe helt annet?
Konkret grep: Identifiser én antakelse du styrer etter i dag, og utfordre den ved å stille spørsmålet: Hva hvis det motsatte skjer?

Dette kan du gjøre videre:
– Lær hvordan du bygger scenarioer uten tunge prosesser
– Få konkrete metoder for å koble scenarier til beslutninger
– Se hvordan du trener ledergruppen i å oppdage signaler tidlig
– Forstå hvordan du gjør usikkerhet til en kilde til retning, ikke tvil

Start med ett scenario. Test én beslutning. Juster før det haster.

• Forsknings- og praksisforankring

  Artikkelen bygger på et flerårig forsknings- og utviklingsarbeid som Fagerland og Fjuk over tid har utviklet i skjæringspunktet mellom scenariometodikk, strategisk forestillingsevne, lederpedagogikk og Den Dynamiske Ledelsesmodellen (DLM). Perspektivene er videreforedlet gjennom utvikling og gjennomføring av flere lederprogrammer – blant annet Bærekraftig ledelse (HK-dir-støttet), Strategisk bærekraft og Strategi og forretningsutvikling i finansnæringen (HK-dir-støttet) – samt i arbeid med ledere på tvers av fire ulike lederemner i både privat og offentlig sektor og i et bredt spekter av bransjer. Rammeverket er videre styrket gjennom i- samt presentert på internasjonale forskningskonferanser, forskningsbidrag og praksisnære topplederfora.

• Om Benja Stig Fagerland

  Benja Stig Fagerland er førstelektor og forfatter ved Handelshøyskolen, Universitetet i Sørøst-Norge, og grunnlegger av SHEconomy. Hun jobber med lederutvikling, strategisk og bærekraftig ledelse, scenariometodikk og AI-styring, og utvikler forskningsbaserte rammeverk for ledelse i usikre omgivelser. Hun har vært keynote for UN Women og presentert internasjonalt i samarbeid med blant andre Nordisk ministerråd. Hun er utnevnt til «Women Inspiring Europe» av European Institute for Gender Equality og er en hyppig ekspertkilde i medier som The New York Times, Financial Times og BBC World News.

• Om Annita Fjuk

  Annita Fjuk, ph.d., er leder for kompetanse og innovasjon i Digital Norway. Hun arbeider med innovasjon, digital transformasjon og livslang læring, og har bred erfaring med å koble akademia og næringsliv. Fjuk er særlig opptatt av hvordan ledere kan bygge kapasitet for læring, innovasjon og teknologisk omstilling, og har vært en pådriver for å løfte KI-kompetanse som et strategisk tema i norsk arbeidsliv.

Mening driver prestasjon – ikke bare mål

Før resultatene endrer seg, endrer atferden seg. Færre kommer med innspill. Ansvar tas bare når det blir bedt om. Møter blir mer preget av orientering enn diskusjon.

Slike signaler handler sjelden om latskap eller manglende arbeidsmoral. De oppstår når mennesker mister følelsen av at innsatsen deres har betydning. Da blir det tryggere å gjøre det som forventes enn å bidra med noe mer.

Det er derfor engasjement fortjener like stor oppmerksomhet som nøkkeltall. Når drivkraften svekkes, kommer resultatene ofte etter.

Det viktigste ser du ikke i rapportene

En månedlig rapport forteller at leveransene er i rute. Den sier ingenting om hvorfor det har blitt stille i møtene, eller hvorfor de samme to personene alltid må dra diskusjonene videre.

Slike endringer er lette å overse fordi de ikke vises i et regneark. De merkes i hverdagen. Medarbeidere holder tilbake innspill. Uenighet blir erstattet av stillhet. Beslutninger blir akseptert uten spørsmål, ikke fordi alle er enige, men fordi ingen ser noen grunn til å engasjere seg.

Når dette blir den nye normalen, er det ofte bare et tidsspørsmål før det også setter spor i resultatene.

Ledelse former opplevelsen av arbeidshverdagen

Det er lett å overvurdere betydningen av de store beslutningene. I praksis er det de små situasjonene som setter tonen. Hvordan du tar imot et forslag som utfordrer din egen idé. Hvordan du forklarer en beslutning som ikke faller i god jord. Om medarbeidere blir invitert inn før kursen settes, eller først når alt allerede er bestemt.

Slike øyeblikk varer kanskje bare noen minutter. Likevel forteller de medarbeiderne hva slags arbeidsplass de er en del av, og om det faktisk er ønskelig å engasjere seg utover det som forventes.

Du mister ikke folk først – du mister driv

Kanskje er det ikke resultatene du bør se på først. Se heller etter nysgjerrigheten. Etter initiativene. Etter viljen til å si imot når en beslutning kan bli bedre.

Når det blir stille, er det verdt å spørre hvorfor.

For ledergrupper

For deg som leder

Ta én samtale denne uken der målet ikke er å følge opp oppgaver, men å forstå hva som gir energi og motivasjon i arbeidshverdagen.

Lytt mer enn du snakker. Avslutt samtalen med én konkret endring du kan gjennomføre. Små justeringer i lederatferd kan være nok til å få engasjementet tilbake, og med det også bedre resultater.

• Kilde og inspirasjon: 

  Artikkelen er inspirert av tankene til Morten Albæk om meningsfullt arbeid og hvordan opplevelsen av mening påvirker engasjement, ansvarsfølelse og prestasjoner i arbeidslivet.

Tidspunktet påvirker både konsentrasjon, beslutningskvalitet og kreativitet. Når ledere legger viktige oppgaver til perioder med lav energi, øker risikoen for svakere vurderinger og lavere kvalitet.

Vi tolker også ofte energi som motivasjon. Den stille medarbeideren på morgenmøtet kan være teamets mest kreative ressurs senere på dagen. Lederen som virker skarp klokken 08.00, kan ta svakere beslutninger sent på ettermiddagen.

Forskning på døgnrytmer viser at mennesker har ulike biologiske rytmer som påvirker konsentrasjon, beslutningskraft og kreativitet gjennom dagen. Det handler ikke om disiplin eller arbeidsmoral, men om hvordan hjernen fungerer.

Hva betyr dette for deg som leder?

Tidspunktet du legger arbeid til, påvirker kvaliteten på resultatet. Strategiske beslutninger, vanskelige samtaler og oppgaver som krever høy konsentrasjon bør legges til perioder der både du og medarbeiderne er mentalt på sitt beste. Rutineoppgaver og administrasjon kan med fordel flyttes til perioder med lavere energi.

Det samme gjelder teamet. Når ledere kjenner medarbeidernes arbeidsrytmer, blir det lettere å planlegge møter, samarbeid og fordypningsarbeid på tidspunkter som gir bedre kvalitet og færre unødige avbrytelser.

Start med å stille noen enkle spørsmål:

– Når fungerer jeg selv best?
– Når er teamet mest skjerpet?
– Hvilke møter kan flyttes til et bedre tidspunkt?
– Får de mest krevende oppgavene nok av den beste tiden på dagen?

God ledelse handler om å legge det til tidspunktet der mennesker har de beste forutsetningene for å lykkes.

Prøv disse tre grepene:

• Beskytt dine skarpeste timer
Legg strategiske beslutninger og krevende samtaler når du fungerer best.

• Ikke forveksle energi med engasjement
Den som er stille på morgenmøtet kan være teamets sterkeste bidragsyter senere på dagen.

• Tilpass oppgavene
Krevende arbeid når energien er høy. Rutineoppgaver når den er lavere.

Tenk deg at en medarbeider har levert svakere resultater de siste ukene. Mange ledere åpner samtalen med: «Vi må snakke om resultatene dine.» Elsbak og Johansen mener det finnes en bedre start.

Ifølge Marius Elsbak og Morten Johansen er dette en av de vanligste grunnene til at krevende samtaler ikke gir den innsikten lederen trenger.

Mange ledere bruker mest tid på å planlegge hva de skal si. Langt færre planlegger hvordan de skal få den andre til å fortelle, forklarer de. Et enkelt grep kan gjøre en stor forskjell.

I stedet for å starte med kritikk eller egne vurderinger, kan du åpne med et spørsmål som gir rom for en sammenhengende forklaring.

Hvordan opplever du situasjonen selv?

Deretter gjelder det å lytte ferdig. Ikke avbryt, ikke tolk for tidlig og ikke let etter bekreftelser på egne antagelser. Ofte kommer den viktigste informasjonen først når medarbeideren får tid til å beskrive situasjonen med egne ord.

Det betyr ikke at lederen skal unngå det vanskelige. Tvert imot. Kritiske temaer må tas opp når det er nødvendig. Men rekkefølgen har betydning. Når forståelsen kommer før vurderingen, blir grunnlaget for beslutningene bedre, samtidig som samtalen ofte oppleves mer respektfull og mindre konfronterende.

For mange ledere handler derfor den største forbedringen ikke om å snakke mer, men om å stille bedre spørsmål.

I hovedartikkelen presenterer Marius Elsbak og Morten Johansen den forskningsbaserte ROLIG-modellen. Der viser de hvordan ledere kan planlegge, gjennomføre og følge opp vanskelige samtaler på en måte som både gir bedre informasjon, styrker relasjonen og gjør det lettere å ta gode beslutninger når saken er krevende. 

Du kan lese videre her!

Slik kan du bruke dette i ledelse

I den neste krevende samtalen du skal ha, bestem deg for ett åpent spørsmål du vil starte med. Vent til den andre har forklart situasjonen før du kommer med egne vurderinger eller forslag til løsning.

Refleksjon: Går du inn i vanskelige samtaler med et ønske om å forstå, eller med en konklusjon du allerede har trukket?

Når lederens selvbilde ikke stemmer med virkeligheten

Tilbakemeldinger fra medarbeidere viser ofte at ledere vurderer egen kommunikasjon, oppfølging og evne til å motivere høyere enn medarbeiderne gjør. Det er ikke nødvendigvis et uttrykk for dårlig ledelse, men det kan være et tegn på at viktige signaler ikke blir fanget opp.

Forskjellen blir ofte tydeligst i hverdagen. En inspirerende strategisamling eller et vellykket kickoff kan skape energi der og da. Det som former opplevelsen av ledelse over tid, er noe annet. Medarbeidere legger merke til om lederen følger opp det som er avtalt, er tilgjengelig når utfordringer oppstår og viser interesse for både arbeidsoppgavene og menneskene som utfører dem.

Innsikt skaper ingen endring alene

Derfor er heller ikke medarbeiderundersøkelser verdifulle i seg selv. Verdien oppstår først når resultatene brukes som utgangspunkt for samtaler, prioriteringer og konkrete forbedringer. Rapporter som blir liggende i en mappe, endrer ingenting.

En annen utfordring er at mange ledere får færre ærlige tilbakemeldinger jo høyere opp i organisasjonen de kommer. Medarbeidere veier ordene sine, konflikter tones ned og stillhet kan lett tolkes som en bekreftelse på at alt fungerer. I virkeligheten kan den samme stillheten være et uttrykk for usikkerhet eller manglende tro på at innspill vil føre til endringer.

Nysgjerrighet er en undervurdert lederegenskap

Ledere som utvikler seg over tid, har ofte én ting til felles. De er nysgjerrige på hvilken effekt de har på andre. De ber om tilbakemeldinger, stiller oppfølgingsspørsmål og er villige til å justere kursen når de oppdager at intensjon og opplevelse ikke stemmer overens.

Det handler ikke om å lete etter feil hos seg selv. Det handler om å forstå hvordan egen lederatferd påvirker menneskene rundt seg. Små endringer i måten man lytter, følger opp og kommuniserer på, kan over tid styrke både tillit, samarbeid og resultater.

Tre spørsmål det kan være verdt å stille seg

• Hvordan vet jeg at medarbeiderne opplever ledelsen slik jeg selv tror de gjør?
• Hvilken tilbakemelding har fått meg til å endre måten jeg leder på det siste året?
• Hva kan jeg gjøre denne uken for å få en mer ærlig dialog med teamet mitt?

Sterke ledere kjennetegnes ikke av at de alltid har rett. De kjennetegnes av at de er villige til å undersøke om virkeligheten ser annerledes ut enn de selv tror.

• ^Kilde

  Analyse av tilbakemeldinger fra over 3000 ansatte og 400 ledere er analysert av Maturus AS. https://www.ledernytt.no/mange-tror-de-leder-godt-men-ser-ikke-hva-medarbeiderne-faktisk-opplever.6718805-112537.html

Fra mellomledd til verdiskaper

AI overtar allerede oppgaver som rapportering, analyse, koordinering og administrasjon. Dermed blir det mindre behov for ledere som først og fremst fungerer som informasjonsledd eller kontrollpunkt. I stedet øker behovet for ledere som forstår arbeidet teamet utfører, tar gode beslutninger tett på virksomheten og bruker teknologi som et verktøy for å skape resultater.

Flere amerikanske teknologiselskaper illustrerer utviklingen. Selskaper som Coinbase og Block bygger flatere organisasjoner og ønsker ledere som både leder mennesker og bidrar operativt. Block-sjef Jack Dorsey omtaler denne ledertypen som en «player-coach» – en spillende trener.

Utviklingen er ikke begrenset til amerikanske teknologiselskaper. Også i Norge peker virksomheter og fagmiljøer på at ledere må kombinere teknologiforståelse med evnen til å utvikle mennesker og skape endring. Digital Norway fremhever at KI-kompetanse handler om langt mer enn å ta i bruk nye verktøy. Ledere må også forstå hvordan teknologien endrer arbeidsprosesser, beslutninger og organisering. 

Når teknologien tar seg av mer av administrasjonen, blir menneskelig ledelse viktigere, ikke mindre. Evnen til å skape retning, bygge tillit og utvikle mennesker blir en enda tydeligere del av lederrollen.

Ledere som fortsatt definerer rollen sin gjennom rapportering, koordinering og kontroll, kan oppleve at verdien av arbeidet blir mindre etter hvert som AI overtar flere av disse oppgavene. Samtidig åpner utviklingen nye muligheter for ledere som kombinerer operativ forståelse, teknologikompetanse og evnen til å få mennesker til å lykkes sammen.

Dette kan du gjøre denne uken

• ^Kilde

  Business Insider, Gallup og Digital Norway.

Forskerne Marianna Zangrillo, Thomas Keil og Stevo Pavićević har intervjuet over 120 styreledere og styremedlemmer i store selskaper i Europa, USA, Australia og Storbritannia. Selv om virksomhetene er forskjellige, går de samme mønstrene igjen. Noen styremedlemmer bidrar nesten ikke i diskusjonene. Andre tar uforholdsmessig stor plass. En tredje gruppe trekker stadig samtalen inn på operative detaljer som hører hjemme i administrasjonen.

Konsekvensen blir at møtene tar lengre tid, beslutningsgrunnlaget blir svakere og styret bruker mindre tid på de strategiske spørsmålene det er satt til å håndtere.

Tre adferdsmønstre som svekker styrearbeidet

De stille stemmene

Noen styremedlemmer utfordrer sjelden, stiller få spørsmål og bruker kompetansen sin i liten grad. De kan fremstå som lyttende og reflekterte, men når viktige erfaringer og perspektiver aldri blir en del av diskusjonen, mister styret verdifull innsikt.

Den som tar hele rommet

Andre setter sitt preg på møtene på en helt annen måte. De snakker mest, avbryter andre og forsøker å styre både diskusjonen og konklusjonene. Mange har lang ledererfaring og er vant til å ta raske beslutninger. I styrerommet kan den samme adferden føre til at andre blir mer tilbakeholdne og at færre perspektiver kommer frem.

Eksperten som aldri slipper detaljene

Den tredje gruppen består ofte av medlemmer med høy fagkompetanse. Utfordringen oppstår når diskusjonen stadig trekkes inn i tekniske, juridiske eller operative spørsmål. Da flyttes oppmerksomheten bort fra styrets viktigste oppgave, å diskutere strategi, prioriteringer og langsiktige valg.

Styredynamikk formes over tid

Problemer i et styre oppstår sjelden fra ett møte til det neste. De utvikler seg over tid. Enkelte stemmer får stadig større innflytelse, andre trekker seg tilbake, og diskusjonene mister bredde.

Når administrasjonen opplever at styremøtene preges av personkonflikter eller detaljdiskusjoner, kan den også bli mer forsiktig med hvilke problemstillinger som løftes frem. Dermed risikerer styret å ta beslutninger på et svakere informasjonsgrunnlag.

Forskerne understreker derfor betydningen av å gripe inn tidlig. Styrene som fungerer best, følger opp samarbeidet rundt bordet like systematisk som de følger opp virksomhetens resultater.

Slik styrker gode styrer samarbeidet

Velfungerende styrer er tydelige på hvordan styret skal arbeide, ikke bare hvilke saker som skal behandles.

Flere av styrene forskerne har studert, bruker enkle arbeidsformer som gjør diskusjonene mer balanserte. Noen lar ulike styremedlemmer åpne diskusjonene fra møte til møte. Andre ber deltakerne stille spørsmål før de presenterer egne konklusjoner. Flere stopper også diskusjoner som beveger seg for langt inn i operative detaljer, og sørger aktivt for at stille medlemmer slipper til.

Like viktig er viljen til å ta opp uheldig adferd tidlig. Mange venter fordi de ønsker å unngå konflikt. Erfaringen viser at slike utfordringer sjelden blir mindre av å bli oversett.

De mest erfarne styrelederne korrigerer tidlig og saklig. De sørger for at alle relevante perspektiver blir hørt, uten at enkeltpersoner får dominere møtene.

Gode styrer skaper balanse

De beste styrene kjennetegnes ikke av fravær av uenighet. De kjennetegnes av at ulike perspektiver faktisk blir hørt.

God styredynamikk handler om å bruke den samlede kompetansen rundt bordet. Når ingen får dominere samtalen, og alle bidrar med sin erfaring og kunnskap, øker kvaliteten på beslutningene.

Dette kan styret gjøre

• ^Kilde

  Marianna Zangrillo, Thomas Keil og Stevo Pavićević, HBR.org.

Den største endringen skjer i hvordan du skaper verdi

Fagkompetansen er fortsatt viktig. Forskjellen er hvordan den brukes.

Som spesialist blir du vurdert etter det du selv leverer. Som leder blir du vurdert etter hva teamet får til. Det betyr at rollen endrer karakter. Oppgaven er ikke lenger å sitte med de fleste svarene eller kvalitetssikre alle detaljer. Den er å skape retning, bygge trygghet og gi medarbeiderne rom til å ta ansvar.

Hvis den gamle arbeidsmåten blir med videre, oppstår et mønster mange kjenner igjen. Stadig flere beslutninger havner hos lederen. Medarbeiderne blir mer avventende. Tempoet synker, og lederen får mindre tid til det bare en leder kan gjøre.

Derfor er overgangen vanskelig

Faglig dyktighet er ofte en viktig grunn til at medarbeidere får lederansvar. Samtidig viser forskning at sterke prestasjoner som spesialist ikke nødvendigvis gir de samme resultatene i en lederrolle. Å lede handler om mer enn egen fagkompetanse. Rollen krever evnen til å skape retning, utvikle mennesker og bygge et team som lykkes sammen.

Det som tidligere ga anerkjennelse – å løse de vanskeligste oppgavene selv, ha kontroll på detaljene og sikre høy kvalitet – kan bli en begrensning dersom arbeidsmåten følger med inn i lederrollen. Medarbeidere trenger ikke en leder som leverer mest. De trenger en leder som gjør dem i stand til å levere.

Det innebærer også å akseptere at andre vil løse oppgaver på en annen måte enn du selv ville gjort. Noen ganger vil de velge en annen fremgangsmåte. Andre ganger vil de gjøre feil. Begge deler er en naturlig del av læring og utvikling.

Den virkelige overgangen skjer derfor ikke når du får en ny tittel, men når du slutter å måle egen verdi i det du selv leverer, og i stedet lykkes gjennom det andre får til.

Fem tegn på at du fortsatt leder som spesialist

Se om du kjenner deg igjen:

1. Beslutninger ender ofte på ditt bord.
2. Medarbeidere spør deg om ting de egentlig kunne avgjort selv.
3. Du bruker mye tid på å kontrollere kvalitet før noe sendes videre.
4. Kalenderen er full av operative oppgaver, mens utvikling av medarbeidere blir utsatt.
5. Teamet mister fart når du ikke er tilgjengelig.

Kjenner du deg igjen i flere av punktene, kan det være et tegn på at du fortsatt bruker mest energi på å levere selv, i stedet for å utvikle teamets kapasitet.

Tre grep som gjør overgangen enklere

1. Definer hva som er din viktigste oppgave

Stopp opp og spør deg selv:

• Hvilke oppgaver skal jeg ikke lenger eie?
• Hvilke resultater skal jeg skape gjennom andre?
• Hva skal medarbeiderne sitte igjen med etter å ha jobbet sammen med meg?

Jo tydeligere du er på hva lederrollen innebærer, desto lettere blir det å prioritere riktig.

2. Bruk spørsmål oftere enn svar

Når medarbeidere kommer med et problem, er det fristende å løse det raskt. Det sparer tid der og da, men gjør samtidig at avhengigheten til deg øker.

Prøv heller å spørre:

• Hvordan vurderer du situasjonen?
• Hvilke alternativer ser du?
• Hva anbefaler du selv?

Slik flytter du ansvaret dit det hører hjemme, samtidig som medarbeiderne utvikler egen vurderingsevne.

3. Finn ut hvordan du faktisk oppleves

Ledere vet gjerne hvilke signaler de ønsker å sende. Det betyr ikke nødvendigvis at det er slik medarbeiderne opplever dem.

Spør derfor mennesker du har tillit til:

• Når opplever du at jeg viser tillit?
• Når blir jeg for detaljstyrende?
• Når burde jeg slippe deg mer til?
• Hva gjør at du føler eierskap til arbeidet ditt?

Ærlige tilbakemeldinger kan være krevende å få, men de gir ofte et langt bedre grunnlag for utvikling enn egne antakelser.

God ledelse handler om å gjøre andre bedre

Den dagen teamet tar flere gode beslutninger uten at du må involvere deg i alle sammen, har noe viktig skjedd. Da er ikke lenger din viktigste oppgave å levere de beste løsningene selv, men å skape rammer som gjør at andre lykkes.

Det er dette skiftet som kjennetegner en god leder. Verdien ligger ikke først og fremst i det du selv får gjort, men i det organisasjonen blir i stand til å få til gjennom menneskene du leder.

Dette kan du gjøre allerede denne uken

Du har forstått hvorfor du må gi fra deg oppgaver. Men vet du hvordan?

Mange ledere holder fast ved oppgaver de andre kunne løst minst like godt. Professor Henning Bang viser hvordan riktig delegering frigjør tid, utvikler medarbeidere og gjør teamet mindre avhengig av lederen.

• ^Kilder

  ^{Robbert Stecher: Har du taget lederskabet på dig – eller hænger du fast i specialistrollen? (Ny Tids Ledelse) Lederweb.dk}

  ^{The First 90 Days – Michael D. Watkins.} 

  ^{The Leadership Pipeline – Ram Charan, Stephen Drotter og James Noel.} 

  ^{Center for Creative Leadership – forskning om overgangen fra spesialist til leder.}

Vanskelige samtaler er en del av lederrollen, men få ledere har fått konkret opplæring i hvordan de faktisk skal gjennomføres i praksis. I boken Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler gir Marius Elsbak og Morten Johansen en forskningsbasert og operativ tilnærming til samtaler om adferd, bekymringer, konflikt og prestasjoner.

– Den ene feilen som oftest ødelegger samtalen før den har startet, er at lederen går inn med en ferdig konklusjon, og ofte også et ferdig «referat» i hodet. Da slutter man i praksis å være nysgjerrig, og begynner heller å lete etter bekreftelser på det man allerede tror. Det merker den andre raskt. Samtalen blir smalere, mer defensiv og ofte mindre ærlig.

– En annen klassisk feil er å utsette samtalen for lenge. Da får temaet vokse seg større enn nødvendig, og lederen går gjerne inn med mer frustrasjon, mindre handlingsrom og en svakere relasjon som utgangspunkt.

– De beste lederne gjør noe annet i praksis. De forbereder seg bedre, men antar mindre. De går inn i samtalen med et tydelig formål, konkrete observasjoner og et reelt ønske om å forstå før de konkluderer. De skiller mellom person og handling, og forsøker ikke å «vinne» samtalen. Målet er å få frem tilstrekkelig og riktig informasjon til å kunne håndtere saken klokt og rettferdig.

Fra magefølelse til metode

Magefølelse kan være nyttig som et varsel om at noe bør undersøkes nærmere, mener Elsbak og Johansen. Problemet oppstår når vi bruker den som bevis. Da blir vi fort mer opptatt av å tolke enn å undersøke.

– Forskning på intervjumetoder viser at vi lett påvirkes av egne tankefeller, som førsteinntrykk og bekreftelsesfellen, og av behovet for å få rask kontroll. Vi tror ofte at vi er bedre til å «lese folk» enn vi faktisk er. Vi legger for mye vekt på tonefall, uro og kroppsspråk, og for lite på hvordan vi selv påvirker svarene gjennom spørsmålene vi stiller. Tror du at du kan avsløre om noen lyver, lurer du deg selv. Forskningen viser at treffsikkerheten er rundt 50 prosent, altså tilfeldig.

– Skal du få frem riktig informasjon, må du derfor være mer strukturert enn spontan. Du må stille bedre spørsmål enn du gjør antagelser. Gi rom for en fri forklaring før du begynner å grave i detaljer, og tåle at saken kan være mer nyansert enn du trodde da du gikk inn i samtalen.

Den krevende samtalen i praksis

Skal du ta en krevende samtale i morgen, anbefaler Elsbak og Johansen å ta utgangspunkt i ROLIG-modellen. Den er utviklet for å hjelpe ledere med å planlegge, gjennomføre og følge opp samtaler på en måte som både gir bedre informasjon og ivaretar relasjonen.

– Det viktigste grepet helt i starten er ofte å ikke gå rett på det mest ubehagelige. Mange ledere gjør nettopp det, enten fordi de vil bli fort ferdige, eller fordi ubehaget gjør at de bare vil «få det ut». Da øker risikoen for at den andre går i forsvar eller kjenner seg ydmyket.

– La oss ta et konkret eksempel mange kan kjenne seg igjen i: Du har fått tilbakemeldinger om at en ansatt har kroppslukt som påvirker arbeidsmiljøet.

R – Rammer og relasjon
Før samtalen bør du tenke gjennom hvor den skal tas, og hvordan rammene vil oppleves for den andre. Slike samtaler bør ikke nødvendigvis tas på lederens kontor, fordi det kan forsterke maktubalansen. Velg heller et roligere og mer nøytralt sted. Når samtalen starter, bør du ikke åpne med problemet. Begynn med å skape kontakt og trygghet. Snakk rolig, normalt og respektfullt før du går over til det som er vanskelig.

O – Oppmuntre og oppdage
Gå inn uten ferdige konklusjoner. Har du unngått tankefeller i forkant, blir det lettere å være oppriktig nysgjerrig. Da leter du ikke bare etter avvik, men etter årsaker. I stedet for å tenke «nå må jeg få sagt fra», bør du tenke «nå må jeg forstå hva som kan ligge bak». Det kan handle om helse, livssituasjon, økonomi – eller noe den ansatte ikke selv er klar over.

L – Lytt og lær
Aktiv lytting er avgjørende. Det handler ikke bare om å høre ordene, men også hvordan de blir sagt, kroppsspråk og det som ligger mellom linjene. Ikke for å avsløre løgn, men for å vurdere hvor du bør stille flere spørsmål. Unngå å avbryte. La den ansatte snakke ferdig før du følger opp. Når du avbryter, signaliserer du at det du selv skal si er viktigere. Aktiv lytting gjør deg mer nysgjerrig og bedre i stand til å stille gode, relevante spørsmål videre.

I – Innhent informasjon
Når rammen er trygg nok og du har vist respekt, kan du ta opp temaet tydelig og rolig:
«Det er litt vanskelig å ta opp dette, men jeg ønsker å gjøre det på en ordentlig måte. Jeg har fått tilbakemeldinger om noe som handler om kroppslukt, og jeg vil gjerne høre om dette er noe du kjenner deg igjen i eller ønsker å si noe om.»

Derfra handler det om å hente inn nok informasjon til å forstå situasjonen bedre. Finnes det en forklaring? Hvor lenge har det pågått? Er det noe arbeidsgiver bør ta hensyn til? Målet er ikke å presse frem svar, men å få et mer nyansert og korrekt bilde før du vurderer veien videre.

G – Godt grunnlag
Samtalen må avsluttes med et godt grunnlag for det som skjer videre. Oppsummer hva som er sagt, avklar neste steg og sørg for dokumentasjon og sporbarhet. Hva er tatt opp? Hva er forklart? Hva er dere enige om? Mange ledere hopper over denne delen, men uten en ryddig avslutning blir det vanskeligere å følge opp på en trygg og rettferdig måte.

– Det ROLIG-modellen gjør, er å hjelpe lederen med riktig rekkefølge: Først skaper du trygghet, deretter åpner du opp, lytter aktivt, innhenter relevant informasjon og avslutter med et solid grunnlag for videre oppfølging. Resultatet er samtaler som både blir mer menneskelige og mer profesjonelle.

Still bedre spørsmål – få bedre svar

Mange ledere stiller spørsmål som virker naturlige, men som i praksis ødelegger informasjonsflyten, påpeker Elsbak og Johansen.

– Det tydeligste eksempelet er ledende spørsmål. De bygger ofte på egne antagelser, eller signaliserer hva vi ønsker å høre. Spør du: «Du er vel enig i at dette ikke er greit?» får du gjerne enighet, men ikke nødvendigvis ærlige refleksjoner. Da mister du viktig informasjon. Derfor er åpne spørsmål og fri forklaring selve fundamentet i forskningsbaserte intervjumetoder. Når du åpner opp i stedet for å styre for tidlig, får du ofte informasjon du ikke visste at du trengte.

– I boken anbefaler vi en enkel struktur som kan brukes flere ganger i samme samtale: start med åpne spørsmål, gå videre til oppfølgingsspørsmål, bruk deretter ekkospørsmål – og avslutt med lukkede spørsmål. Lukkede spørsmål er viktige å forberede, men bør som regel komme mot slutten, når du vil presisere detaljer og sikre felles forståelse.

– I en samtale om kroppslukt bør du derfor ikke starte med: «Har du ikke tenkt over at dette påvirker andre?» En bedre åpning kan være: «Hvordan har du det på jobb for tiden?» Hvis den ansatte deler noe krevende, kan du følge opp med: «Kan du si litt mer om det?» Sier personen for eksempel at det er kaotisk hjemme, kan et enkelt ekkospørsmål som «Kaotisk?» gi mer informasjon uten at du styrer. Først senere kan du bruke lukkede spørsmål som: «Er det riktig forstått at dette har vært en belastning den siste tiden?»

– Gode spørsmål handler dermed ikke bare om formulering, men om rekkefølge. Starter du ledende, får du bekreftelser. Starter du åpent, får du forklaringer. Det er ofte der de beste løsningene begynner.

Grepene som gir bedre samtaler umiddelbart

Det viktigste grepet du kan ta, er å være litt mindre opptatt av hva du selv skal si, og litt mer opptatt av hvordan du får den andre til å forklare, mener Elsbak og Johansen.

– Mange går inn i vanskelige samtaler med et behov for å formidle et budskap, sette skapet på plass eller bli ferdige raskt. Da blir de ofte for direkte, for konkluderende eller for styrende. Resultatet er mer forsvar og mindre informasjon.

– Det enkleste grepet med størst effekt er derfor dette: Start roligere, og start åpnere. Ikke gå rett på kritikken. Tenk gjennom rammene, bygg litt relasjon, og still ett åpent spørsmål før du begynner å vurdere eller konkludere. Det kan være så enkelt som: «Jeg ønsker å forstå litt bedre hvordan du opplever dette selv.» Bare det grepet senker ofte temperaturen, reduserer motstand og gir et langt bedre grunnlag for å håndtere saken klokt.

– Skal det kokes ned til ett råd, er det dette: Bruk litt mer tid på å forstå – og litt mindre energi på å reagere, avslutter forfatterne.

Samtalen du tar i morgen former mer enn du tror

ROLIG-modellen i praksis

R – Rammer og relasjon
Avklar hva samtalen skal oppnå, og velg en ramme som senker skuldrene. Start med å bygge kontakt før du går inn i det krevende.

O – Oppmuntre og oppdage
Gå inn uten konklusjoner. Still åpne spørsmål som gir rom for forklaringer: «Hvordan opplever du dette selv?» og «Hva er viktig for meg å forstå her?»

L – Lytt og lær
Lytt ferdig før du responderer. Følg både det som blir sagt og hvordan det sies. Ikke avbryt, og vent med å tolke.

I – Innhent informasjon
Beveg deg fra åpent til mer konkret. Utforsk fakta, sammenhenger og nyanser før du vurderer hva som er riktig vei videre.

G – Godt grunnlag
Avslutt ryddig. Oppsummer hva som er sagt, avklar neste steg og sørg for felles forståelse. Det gir trygg oppfølging og tydelig retning.

• Bok fakta: 

  Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler

  Navn: Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler

  Forfattere: Marius Elsbak og Morten Johansen

  Utgivelse: Universitetsforlaget, 2026

• Om forfatterne

  Marius Elsbak og Morten Johansen driver Svinnkompetanse AS og har over 20 års erfaring fra ledelse, sikkerhet, internkontroll og oppfølging av ansatte i krevende situasjoner. De har bakgrunn som blant annet butikksjef, driftssjef, regionssjef og rådgiver, og har jobbet tett på lederutvikling og håndtering av komplekse personalsaker.

  Begge er sertifisert som Certified Forensic Interviewers (CFI) gjennom International Association of Interviewers, med spesialisering i forskningsbaserte intervjumetoder. Denne kompetansen har de kombinert med praktisk erfaring fra handels- og servicenæringen, og brukt som grunnlag for å utvikle ROLIG-modellen og skrive boken Vi må ta en prat … Lederens guide for vanskelige samtaler.

Informasjonsledelse spør: «Har vi informert om AI-strategien?» Endringsledelse spør: «Hvor og når bruker folk den, denne uken?»

Ebbinghaus viste allerede på 1880-tallet at vi glemmer det meste av det vi lærer innen 48 timer, hvis det ikke gjentas i praksis. Et kurs gir kunnskap. Det gir ikke ny vane.

Si dette: I tillegg til «har vi informert?», spør også: «Hvor og når bruker folk det, denne uken?»

Gjør dette: Velg én ting alle skal prøve, konkret nok til at det ikke kan misforstås, for eksempel «denne uken bruker hver leder et AI-verktøy i en oppgave de allerede gjør». Del erfaringen i neste teammøte, hva fungerte og hva fungerte ikke, og følg opp uken etter med: «Har noen andre prøvd noe?» Har du bare det første møtet, har du informert. Du har ikke endret noe.

2. Endre arbeidet, ikke bare verktøyet

Informasjonsledelse lærer folk verktøyet. Endringsledelse endrer hvordan arbeidet faktisk gjøres.

Siv B. Hjellegjerde Martinsen, CEO i Advania Norge, sa det presist på House of Advania: AI-kolleger og mennesker må jobbe side om side, og det krever en stor omstilling i hvordan vi organiserer arbeidet. De fleste virksomheter har en plan for hvilke oppgaver AI skal ta over. Færre har en plan for hva som da må forandres rundt oppgaven: hvilke roller endres, hvem har ansvar for kvalitetssjekk når AI laget førsteutkastet, hvilke møter og rutiner gir ikke lenger mening?

Si dette: «Nå som AI tar noen av oppgavene våre, hva må vi endre i hvordan arbeidet er organisert?»

Gjør dette: Ta dette som et eget punkt i neste teammøte, ikke som del av en generell AI-oppdatering. Gå gjennom én konkret arbeidsprosess der AI nå er i bildet: hvem gjør hva, hva blir liggende, hva burde sluttet å skje. Det er der adopsjon avgjøres, ikke i opplæringen.

3. Gå selv først

Informasjonsledelse sender beskjeden. Endringsledelse går først.

Ledere som later som de har fasiten mens de egentlig famler, bygger mistillit, fordi alle ser gapet mellom det som blir sagt og det som blir gjort.

Si dette: I neste ledermøte, høyt: «Her er noe jeg selv ikke har fått til med AI denne måneden.»

Gjør dette: Velg ett konkret eksempel fra din egen arbeidsdag før møtet. Det er den raskeste veien til at andre våger å si det samme i sitt eget team uken etter.

4. Skill mellom hendelse og system

Informasjonsledelse arrangerer noe. Endringsledelse bygger noe som varer.

En hendelse skjer én gang og må arrangeres på nytt for å skje igjen. Et system gjentar seg av seg selv. Microsoft Norge stengte innboksen og brukte en hel dag på å lære AI sammen. Det fortjener anerkjennelse, men de færreste kan kopiere det, og uansett: én dag er en hendelse, ikke et system.

Si dette: Spør om alt dere planlegger: «Skjer dette igjen neste uke, uten at noen må booke det på nytt?»

Gjør dette: Hvis svaret er nei, har du arrangert noe fint, ikke bygget noe som varer. Finn én ting som kan skje jevnlig i kanalene folk allerede jobber i: en ukentlig påminnelse i Teams, et fast AI-punkt på tirsdagsmøtet. Form er mindre viktig enn rytme.

5. Se etter hva teknologien avslører, ikke bare hva den sparer

Informasjonsledelse ser bare hva AI fjerner. Endringsledelse spør hva AI avslører.

Da chatboten Billie hos IKEA-konsernet Ingka begynte å svare på kundehenvendelser i 2021, tok den etter hvert 47 prosent av alle forespørsler og sparte nesten 13 millioner euro i drift. Det kunne vært hele historien. I stedet undersøkte ledelsen hva chatboten ikke klarte å svare på, og fant et udekket behov for interiørrådgivning. Konsernsjef Jesper Brodin har vært tydelig: seks av ti ansatte vil måtte læres opp på nytt for den nye økonomien, og det er en mulighet, ikke en trussel.

Si dette: «Hva er det kundene eller medarbeiderne fortsatt spør om, som AI-en vår ikke kan svare på?»

Gjør dette: Ingka omskolerte 8 500 kundeservicemedarbeidere til interiørrådgivere som leverer videokonsultasjoner. Den nye tjenesten ga 1,3 milliarder euro i inntekt det første hele driftsåret. Det AI-en ikke kan svare på, er ikke et problem å skjule. Det er et signal om hvor dere bør investere i folk.

Organisasjoner lykkes eller mislykkes sjelden på grunn av verktøyene. De lykkes eller mislykkes på grunn av evnen til å lære, tilpasse seg og bygge nye vaner, om og om igjen, lenge etter at lanseringen er over.

Se på AI-planen i din egen virksomhet akkurat nå: hvor mye handler om teknologi, og hvor mye handler om menneskene som faktisk skal endre måten de jobber på? Driver dere endringsledelse, eller informasjonsledelse?

Alle rigger teknologien. Det er på tide å rigge menneskene.

• Om Linda Krog Ødegaard og Jan Strøm

  Linda Krog Ødegaard og Jan Strøm er medgründere av WeMe. WeMe hjelper virksomheter å gjøre AI-satsingen til faktisk lederatferd, gjennom strukturert og individuelt tilpasset støtte i Teams og Slack.