De viktigste verdiforskjellene mellom generasjoner i arbeidslivet handler særlig om synet på autoritet, teknologi og individuelle valg, påpeker Ståle Lindblad. Samtidig pågår det en faglig uenighet om hvor store forskjellene faktisk er, og noen mener at alder har større betydning enn generasjonstilhørighet.

– Det er likevel grunn til å anta at samfunnet vi vokser opp i påvirker verdiene våre. For unge i dag er likestilling, likeverd og respekt for individuelle valg i stor grad integrert i samfunnets normer, noe som ikke var like selvsagt for et par generasjoner siden. Den gangen ble det lagt større vekt på å være autoritetstro og tilpasse seg arbeidsgivers forventninger.

– Denne utviklingen gjenspeiles også i forholdet til teknologi. Yngre arbeidstakere tar gjerne i bruk nye verktøy og løsninger på eget initiativ, mens eldre generasjoner oftere forholder seg til teknologivalg besluttet av arbeidsgiver. Teknologi bidrar dermed også til å forsterke generasjonsforskjeller: For dem som har vokst opp i et digitalt samfunn, er terskelen for å ta i bruk ny teknologi langt lavere enn for dem med en mer analog oppvekst. Det gir yngre arbeidstakere en tydelig fordel i å forstå og utnytte mulighetene teknologien gir.

Generasjonsforskjeller i praksis

– Slike forskjeller blir også tydelige i arbeidshverdagen. For unge er det for eksempel naturlig å bruke kunstig intelligens som informasjonskilde og hjelpemiddel. I virksomheter som ikke har et avklart forhold til KI, kan dette skape usikkerhet og i noen tilfeller konflikter.

– Hvordan håndterer man for eksempel at ChatGPT foreslår en helt annen måte å løse en oppgave på enn «slik vi alltid har gjort det» i bedriften?

Fra autoritet til algoritme

De yngste generasjonene som nå kommer inn i arbeidslivet, kjennetegnes først og fremst av at digital teknologi og internett er en naturlig del av oppveksten, påpeker Lindblad. De har aldri opplevd en verden uten smarttelefoner, sosiale medier og konstant tilgang på informasjon, noe som preger både holdninger og verdier.

– Dette kommer tydelig til uttrykk i synet på autoriteter. Generasjoner som vokste opp før internett hadde et annet forhold til medier som NRK, VG og Aftenposten. Disse fungerte som tydelige sannhetskilder og autoriteter man stolte på. Dagens unge er derimot vant til et mangfold av informasjonskilder, der det ofte oppleves mindre viktig hvem avsenderen er, enten det er en etablert redaksjon eller en aktør på TikTok eller YouTube.

– Den samme utviklingen ser vi i arbeidslivet. Lederen har ikke nødvendigvis den samme autoriteten som tidligere. Dersom det finnes en mer effektiv måte å løse en oppgave på, vil ikke unge arbeidstakere automatisk velge en mer tungvinn metode kun fordi den er bestemt ovenfra.

Nye måter å lære og jobbe på

Ifølge Lindblad forsterkes denne utviklingen ytterligere av kunstig intelligens.

– For unge vil KI være et selvsagt verktøy, på linje med søk og digitale plattformer. Et illustrerende eksempel er en ung lastebilsjåfør som fikk beskjed om å lære seg å slå opp i en regelbok på over 1600 sider. Hans umiddelbare reaksjon var hvorfor han skulle bruke tid på det, når han heller kunne spørre KI og få svaret umiddelbart.

– For eldre generasjoner utgjør erfaring en stor del av kunnskapen, og det er naturlig å tenke at overføring av erfaring er en viktig del av opplæringen. De unge er derimot vant til å finne svar gjennom kunstig intelligens og sosiale medier. Dermed blir det mindre naturlig å spørre noen med erfaring, fordi det ofte oppleves både enklere og raskere å bruke teknologien.

Slik blir generasjonsforskjeller en styrke

Lindblad understreker at teknologi kan fungere som en brobygger mellom yngre og eldre medarbeidere, særlig når eldre generasjoner har en positiv innstilling til å lære.

– Yngre ansatte kan da være en viktig ressurs i å senke terskelen for å ta i bruk nye digitale verktøy og løsninger, og bidra til å ufarliggjøre teknologien i praksis. Dette åpner for en gjensidig læringsarena: De yngre lærer fag og erfaring av de eldre, mens de eldre utvikler sin teknologiske kompetanse med støtte fra de yngre.

– For å få utbytte av de unges teknologiske kompetanse, må ledere samtidig være åpne for å revurdere etablerte prosesser. Det som var den beste måten å utføre en oppgave på i går, er ikke nødvendigvis det i dag. Det hjelper lite å ha all verdens erfaring med hammer, dersom konkurrentene har begynt å bruke spikerpistol. Kunstig intelligens er vår tids spikerpistol.

– Slik kan også generasjonsfriksjon bli en kilde til innovasjon og læring. Når ledere utnytter styrkene i ulike aldersgrupper, og kombinerer de unges teknologiske trygghet med de eldres erfaring og fagkunnskap, kan oppgaver løses mer effektivt og med høyere kvalitet. Samtidig øker sannsynligheten for at ny teknologi faktisk integreres i etablerte arbeidsprosesser, og at generasjonsforskjeller blir et konkurransefortrinn fremfor en utfordring.

– Nøkkelen til å lykkes med læring på tvers av generasjoner er at begge parter er åpne for hverandres styrker. Ny teknologi kan gjøre gamle prosesser utdaterte, men erfaring kan samtidig gjøre ny teknologi enda mer effektiv.

Ledelse i spennet mellom erfaring og fornyelse

For å kombinere erfaringens visdom med ungdommens drivkraft, mener Lindblad at virksomheter må være åpne for å utforske mulighetene i ny teknologi, og samtidig villige til å lytte når yngre medarbeidere utfordrer etablerte arbeidsmåter.

– Et godt grep for ledere er å flytte fokus fra veien til målet. Det handler ikke om å gjøre det vi gjør i dag mer effektivt, men om å gjøre de riktige tingene. Ny teknologi kan åpne for at målet nås raskere, enklere og billigere, ved å jobbe på helt andre måter.

Når erfaring blir en hemsko

Samtidig stiller dette større krav til ledere, påpeker Lindblad. De må være villige til å utfordre egne holdninger og erfaringer, og erkjenne at det som var riktig i går, ikke nødvendigvis er riktig i dag.

– En vanlig fallgruve er at mange overvurderer verdien av egen erfaring og samtidig undervurderer de unges innsikt i teknologi og nye arbeidsformer. «Slik har vi alltid gjort det»-tankegangen blir dermed en hemsko, som hindrer virksomheter i å ta i bruk nye muligheter og utvikle mer effektive måter å jobbe på.

– Virksomheter og ledere som er preget av denne tankegangen, ser ofte etter utfordringene fremfor mulighetene når endringer diskuteres. Dersom alle forslag til endring møtes med skepsis, er det et tydelig tegn på at man sitter fast i etablerte mønstre.

Fra tankesett til handling

Det viktigste ledere kan gjøre nå, er å se på kunstig intelligens som et verktøy, understreker Lindblad.

– I stedet for å lete etter noe å bruke KI til, bør de identifisere flaskehalser i egne prosesser og vurdere om teknologien kan bidra til å fjerne dem.

– For ledere handler dette i bunn og grunn om mer enn teknologi. Det handler om å skape en kultur der erfaring og nytenkning møtes, og der generasjoner lærer av hverandre, ikke jobber ved siden av hverandre. 

– Virksomheter som ikke får dette til, vil fortsette å ha generasjoner som sitter i samme rom men trekker i hver sin retning. De som lykkes, vil derimot oppdage at forskjellene de fryktet, er det samme som gjør dem konkurransedyktige. Det handler ikke om å velge mellom erfaring og teknologi, det handler om å slutte å behandle dem som motsetninger, avslutter Lindblad.

5 grep ledere kan starte med nå

3 fallgruver ledere bør unngå

• Om Ståle Lindblad

  Ståle Lindblad har mer enn 35 års erfaring fra salg, teknologi, kommunikasjon og prosessutvikling. Han har jobbet med både store og små bedrifter i privat og offentlig sektor. I tillegg til å holde foredrag, kurs og drive rådgiving innen digitalisering, kunstig intelligens og sosiale medier, blir Ståle ofte brukt som kommentator i media. Han er skribent hos flere nettaviser.

Dette er kjernen

• Omdømme skapes i opplevelser, ikke i budskap
• Små negative opplevelser kan få store konsekvenser over tid
• Konsistens bygger sterkere tillit enn enkeltprestasjoner

Det vi ser i praksis

• Små virksomheter påvirker kundeopplevelsen mest, men jobber ofte minst systematisk med den
• Store virksomheter kan falle raskt når tilliten utfordres
• De sterkeste merkevarene leverer jevnt, tydelig og troverdig,  over tid

Tre grep du kan gjøre allerede i dag

1. Test egen virksomhet

Ring selv. Bestill selv. Opplev virksomheten slik kundene gjør.

2. Fjern én dårlig opplevelse

Ikke prøv å forbedre alt. Start med det som skaper irritasjon eller dårlig følelse.

3. Avklar én ting internt

Hvordan skal kunden føle seg når møtet med dere er ferdig?

Én setning å ta med deg

Omdømme handler ikke om hva dere sier at dere er.
Det handler om hva mennesker faktisk opplever at dere er.

Les hovedsaken her og få innsikt i hvorfor små opplevelser kan avgjøre om kunder velger dere igjen, eller velger noen andre.

Fire spørsmål som styrker både prestasjon og helse

1. Vet du hva jobben faktisk krever av deg?
Teknisk kompetanse er bare én del av jobben. Like viktig er evnen til å konsentrere seg, håndtere press, samarbeide og ta gode beslutninger. Still deg spørsmålet:
Hva må jeg være god på for å lykkes i denne rollen?

2. Prioriter det du faktisk kan påvirke
Resultater påvirkes av mange faktorer utenfor din kontroll. Fokuser derfor på arbeidsvanene, forberedelsene og handlingene du selv kan styre. Det gir både bedre motivasjon og større utvikling over tid.

3. Ta helse på alvor – før den blir et problem
Langsiktig prestasjon forutsetter nok søvn, bevegelse, hvile og arenaer som gir energi. Korte perioder med høyt press tåler de fleste. Kronisk ubalanse gjør derimot både prestasjon og beslutninger dårligere.

4. Gjør laget bedre – ikke bare deg selv
De sterkeste teamene består av mennesker som deler erfaringer, lærer av hverandre og ønsker at kollegene skal lykkes. Når alle bidrar til fellesskapet, øker også den enkeltes prestasjon.

En enkel vane som gir stor effekt

Meland anbefaler å sette av noen minutter til refleksjon etter viktige oppgaver eller arbeidsdager. Skriv gjerne ned hva som fungerte, hva som kunne vært gjort annerledes og hva du vil ta med deg videre. Små refleksjoner over tid gir bedre læring enn å vente til noe går galt.

Fallgruven mange ledere går i

En vanlig feil er å tro at mer alltid er bedre – mer arbeid, mer trening eller flere timer. Langsiktig prestasjon handler i stedet om balanse. En annen fallgruve er å legge hele ansvaret på individet. Ledere må skape rammer som gjør det mulig å prestere over tid, samtidig som medarbeiderne tar ansvar for egen utvikling.

Dette kan du gjøre denne uken

I det komplette intervjuet får du en dypere forståelse av hvordan du bygger langsiktig prestasjon og helse, både for deg selv og teamet. 

Anders Meland deler konkrete metoder for mental trening, debriefing, refleksjon, målsetting og samarbeid, forklarer de vanligste fallgruvene som svekker prestasjoner over tid, og viser hvordan ledere kan skape en kultur som gir høy ytelse uten å slite ut medarbeiderne.

Det er en misforståelse at rekruttering i distriktene bare handler om geografi, og at det derfor er umulig å finne folk. Det stemmer ikke, sier Kathe Arnesen, rådgiver i Sogndal kommune. Arnesen understreker at det finnes mange flinke kandidater, men at virksomhetene må være synlige for dem og vise hvilke muligheter som faktisk finnes.

– Geografi spiller en rolle, men synlighet over tid er minst like viktig, både lokalt, regionalt, i fag- og bransjemiljøer, og nasjonalt.

– Å nå de riktige kandidatene trenger ikke koste mye penger, men det krever tid. Relasjonsbygging, nettverk, faglig troverdighet og kontinuerlig synliggjøring av bedriften og fagmiljøet, ikke bare når man har en ledig stilling. Rekruttering er et langløp, ikke en sprint.

En krevende hverdag for små og mellomstore bedrifter

Arnesen forteller at mange små og mellomstore virksomheter i distriktene mangler egne HR- eller markedsressurser.

– Ofte har daglig leder eller andre ledere rekrutteringsansvaret, selv om de verken har tid eller kompetanse til det. Mange tror det holder å justere en gammel stillingsannonse, men da mister man mange muligheter til å tiltrekke seg riktige kandidater.

– Lave søkertall kan få store konsekvenser. Når man ikke får tak i folk, kan det bremse både vekst og utvikling. Prosjekter settes på vent, og belastningen på de ansatte øker.

– Kompetansen virksomhetene trenger, finnes ikke alltid i umiddelbar nærhet. Kandidater med riktig kompetanse er ofte godt etablerte der de bor, og terskelen for å flytte kan være høy. Samtidig har små bedrifter begrenset tid og kapasitet til å jobbe systematisk med tilflytting og bolyst i samarbeid med kommuner og regioner, selv om dette er en viktig del av rekrutteringen i distriktene.

Reaktiv rekruttering gir høy risiko

– Mange starter rekrutteringen først når behovet blir akutt, i stedet for å jobbe kontinuerlig med synlighet over tid. Et eksempel er fra Sunnfjord kommune for noen år siden, da flere private bedrifter måtte legge prosjekter på is. Både vekst og lønnsomhet ble påvirket fordi de ikke fikk tak i folk.

– Situasjonen er bedre i dag, etter at næringsliv, kommune og samarbeidspartnere over flere år har jobbet målrettet med synlighet, rekruttering og tiltak for å styrke bolyst og blilyst. Samtidig er løsningen ved lave søkertall ikke å gå på akkord med kvalitet og kompetanse. I stedet kan virksomheter være mer åpne for å ansette personer de har tro på, og tilpasse arbeidsoppgaver deretter.

Kreative tiltak som gir effekt – uten å koste penger

Arnesen peker på å skape en arbeidshverdag ansatte faktisk har lyst til å dele fra.

– Dyrk frem faglig stolthet, et godt sosialt miljø og ledere som løfter medarbeiderne sine. Det kan være så enkelt som is til alle i lunsjen en varm sommerdag. Folk deler gjerne positive opplevelser på sosiale medier, som igjen skaper en organisk synlighet. 

– Rekruttering bør være et kontinuerlig arbeid, uavhengig av distrikt eller by. Man må være synlig hele tiden, ikke bare når behovet er akutt. Bruk både offisielle og uoffisielle kanaler. Snakk med ansatte, familie og venner, og hør om de kjenner noen med rett kompetanse. Inviter skoler, lag og foreninger inn i bedriften. En åpen dag og relasjonene som bygges der, kan gjøre mer enn mange annonser. Kanskje studenten som besøkte dere, søker jobb når hun er ferdig utdannet?

– Noen tiltak koster noe, men kan være vel verdt investeringen. Karrierefestivalen i Sunnfjord samlet bedrifter og kandidater til en fire dager lang festival med 17 arrangementer og 1100 deltakere allerede det første året. Den skapte direkte kontakt mellom kandidater og bedrifter i en uformell setting og førte til konkrete ansettelser.

– Vi har også hatt samarbeid som Sognacamp og sommerjobbsatsinger i Sogndal, der man tilbyr både sommerjobber og aktiviteter som viser frem regionen. Dette har blant annet lagt grunnlaget for årets kampanje for sommervikarer i helse og omsorg, med mange søkere allerede nå.

– Et annet eksempel er «Tapas trail», et tiltak der deltakere går fra bedrift til bedrift, får en liten tapasrett og uformelle presentasjoner. Slike arrangementer bidrar til å bygge relasjoner over tid. Under Karrierefestivalen jobbet en jurist fra nabokommunen på et kontor i Førde den uken. Etterpå ba hun sjefen om å få flytte dit, fordi hun opplevde at «her vil jeg være».

Lokalmiljø, nettverk og samarbeid som rekrutteringskanal

Arnesen fremhever betydningen av samarbeid mellom virksomheter, kommuner og regioner.

– Vi ser stadig kandidater som sender åpne søknader fordi partneren har fått jobb i regionen. Disse søknadene deles ofte videre med andre relevante bedrifter. Denne dynamikken er sterkere i distriktene, der virksomhetene kjenner hverandre og hverandres behov.

– Bransjesamarbeid om faglige arrangementer kan være et effektivt grep. Går man sammen, kan man dele kostnader og skape større og mer attraktive møteplasser. Arrangementene kan gjerne ha et faglig tema, som kunstig intelligens, heller enn å være rene salgsarenaer. Det gir et godt grunnlag for å presentere både fagmiljøet og menneskene bak bedriftene på en mer avslappet måte.

– Det er også nyttig å være synlig mot utdanningsinstitusjoner gjennom presentasjoner, bedriftsbesøk og aktiv tilstedeværelse.

Samarbeid mellom konkurrenter styrker rekrutteringskraften

Arnesen mener at samarbeid mellom konkurrenter ofte fungerer bedre i distriktene enn i byene.

– Det finnes ofte både vilje og strukturer gjennom næringsforeninger, kommuner og fylkeskommuner. Det er mulig å søke midler til fellesprosjekter, men noen må ta initiativ og drive arbeidet fremover.

– Man må først «selge» regionen, deretter enkeltbedriftene. For at konkurrenter skal tørre å samarbeide, må det være en felles forståelse av utfordringen, tydelige gevinster, tillit og klare rammer. En nøytral fasilitator kan være avgjørende. Mange er redde for å miste kandidater til konkurrenter, men konkurransen finnes allerede, på Finn.no, karrieremesser og alle andre rekrutteringsarenaer. 

– Samarbeid kan gjøre en region samlet sett mer attraktiv. Et eksempel er Elevate Karrierefestival i Førde, som nådde 185 000 mennesker nasjonalt gjennom video og sosiale medier. Festivalen fikk sølv i åpen klasse i Magnet Awards, NM i employer branding, og bidro både til konkrete ansettelser og til varig relasjonsbygging mellom bedrifter og kandidater.

Vanlige fallgruver i rekrutteringssamarbeid

Uklare forventninger, konkurransefrykt og manglende initiativ er typiske fallgruver, påpeker Arnesen.

– Mange forventer raske resultater, men samarbeid krever ofte en langsiktig tilnærming. Samtidig må man være bevisst på hva man deler i felles fora, for å unngå sensitiv informasjon. Å løfte samarbeidet inn i en nøytral setting, som et bransjetreff eller et samarbeid med en tredjepart, gir ofte gode resultater.

Stillingsannonser som ikke treffer

Arnesen ser at mange ledere bruker fortsatt foreldede metoder.

– De tyr til gamle stillingsannonser eller maler fra nettet som publiseres på få plattformer. Arbeidslivet har endret seg, og kandidatenes forventninger har endret seg, da må vi følge etter.

– Språket i stillingsannonser er ofte for formelt og upersonlig. Byråkratisk «vi trenger»-språk treffer dårlig i dagens arbeidsmarked, og lange kravlister kan skremme bort kvalifiserte kandidater.

– Små, men effektive justeringer kan gjøre en stor forskjell. Det handler blant annet om å flytte fokuset fra hva virksomheten trenger, til hva kandidaten faktisk får jobbe med og bidra til. Videre bør det skilles tydelig mellom absolutte krav og ønskede kvalifikasjoner, samtidig som arbeidshverdagen beskrives konkret og gjenkjennbart. Overdreven bruk av «fancy» titler bør også unngås, da betegnelser som «Customer Support Champion» kan virke fremmedgjørende. For mange kandidater veier trygghet, utviklingsmuligheter og et godt arbeidsmiljø langt tyngre enn en kreativ tittel.

Å skrive annonser som treffer hjertet

– Språket er avgjørende. En varm og naturlig tone, der man snakker direkte til kandidaten, gir større gjennomslag. Det er også viktig å flytte fokuset fra hva virksomheten trenger, til hva kandidaten faktisk får.

– Stillingsannonser bør beskrive konkrete arbeidsoppgaver og hvorfor de er viktige, samtidig som lange kravlister unngås. I distrikts-Norge kan det være særlig relevant å inkludere elementer som fritid og livskvalitet. Samtidig bør karrieremuligheter, ansvar og utvikling fremheves tydelig.

Hva kandidater faktisk bryr seg om

Kandidater er opptatt av hvordan hverdagen faktisk ser ut, ikke bare jobben, forklarer Arnesen.

– Det handler om det sosiale, det praktiske og livskvaliteten i regionen. Mange ønsker hybrid- eller fjernarbeid, slik at de kan søke på spennende jobber i distriktene uten å måtte flytte hele familien.

– Samtidig er personlig og faglig utvikling og meningsfylt arbeid viktig. Kandidater vil vite hva de får jobbe med, hvilke muligheter de har for å utvikle seg, og hvilken verdi de bidrar med. I distriktene går det ofte raskere å få ansvar og mer varierte oppgaver, særlig for nyutdannede.

Synlighet over tid er den mest undervurderte rekrutteringsstrategien

Arnesen peker på at kontinuerlig synlighet over tid ofte er undervurdert.

– Vær synlig i fagmiljøer og lokalmiljøet, skap en arbeidshverdag ansatte trives i og ønsker å dele fra, og delta aktivt på konferanser og faglige arenaer. Kontinuerlig samarbeid med andre om rekruttering er også avgjørende. De små dryppene over tid bygger relasjoner og tillit.

– «Post and pray»-metoden fungerer sjelden. Kandidatene er ikke inne på nettsiden din hver dag, og de mest attraktive søkerne sjekker kanskje ikke ledige stillinger på Finn.no. Du må ut dit de er.

– Hvis det er uklart hvem dere er, hva dere gjør og hva dere står for – hvorfor skal noen søke? Arbeidsgiverprofilen er like viktig som kundemerkevaren. Rekruttering er en maraton, ikke en sprint, avslutter Arnesen.

En utfordring Arnesen trigges av

Rekruttering i distriktene er en kompleks utfordring som engasjerer sterkt. Målet er å vise at distriktene rommer langt mer enn mange tror: spennende bedrifter, sterke fagmiljøer og reelle karrieremuligheter. I mange tilfeller får ansatte raskere ansvar og større handlingsrom enn i større bymiljøer. Forskning fra Vestlandsforsking viser også at karriereutviklingen ofte kan gå raskere i distriktene.

Dette kan du gjøre videre

Arnesens verktøykasse:

5 grep som alltid fungerer uten budsjett:

1. Konstant synlighet. 
2. Tilstedeværelse i fagmiljøer. 
3. Delta i lokalmiljøet. 
4. Kandidatfokuserte stillingsannonser. 
5. Samarbeid med andre virksomheter, spesielt i distriktene, om arrangementer eller videreformidling av kandidater.

5 ting som virker mot sin hensikt:

1. Å vente med rekruttering til behovet er akutt.
2. Bruke gamle stillingsannonser og maler. 
3. Formelt og upersonlig språk i annonser.
4. For mange krav i annonser. 
5. Vage beskrivelser av arbeidsoppgaver. 

3 regionale modeller som gir gode resultater:

1. Karrierefestivalen i Sunnfjord
2. Sognacamp Sogndal
3. Traineeprogrammet til Framtidsfylket

• Om Kathe Arnesen

  Kathe Arnesen er rådgiver i Sogndal kommune, med bred erfaring fra både offentlig og privat sektor. Hun har jobbet med rekruttering i både Oslo og Distrikts-Norge, og har solid kompetanse innen kommunikasjon, markedsføring og PR. Som prosjektleder for Rekrutteringsforum Sunnfjord har hun ledet regionale rekrutteringsinitiativer, blant annet en kampanje som i år mottok sølv i åpen klasse under Magnet Awards.

1. Helse blir en del av virksomhetens strategi

Tidligere handlet helse ofte om treningsavtaler og frukt på kontoret. Nå blir helse koblet direkte til produktivitet, sykefravær, innovasjon og evnen til å beholde kompetanse.

Flere arbeidsgivere bruker nå helse som en del av virksomhetsutviklingen. Målet er ikke bare lavere sykefravær, men medarbeidere som har overskudd til å lære, samarbeide og prestere over tid..

2. Søvn blir lederens viktigste prestasjonsverktøy

De siste årene har søvn fått en helt annen plass i ledelseslitteraturen.

Forskningen viser at dårlig søvn svekker konsentrasjon, beslutninger, kreativitet og emosjonell kontroll. Samtidig øker risikoen for feilvurderinger, konflikter og utbrenthet.

For mange ledere er god søvn blitt like viktig som strategi og økonomistyring.

3. Kunstig intelligens blir personlig helsecoach

AI brukes nå langt utover treningssentre. Digitale assistenter analyserer søvn, aktivitet, puls, restitusjon og treningshistorikk, og foreslår individuelle tiltak basert på den enkeltes belastning og mål.

Resultatet er at trenings- og helseråd blir mer treffsikre enn de standardprogrammene mange har vært vant til.

4. Wearables blir en naturlig del av arbeidshverdagen

Smartklokker, aktivitetsmålere og helsesensorer gir stadig bedre innsikt i hvordan kroppen responderer på stress, søvn og fysisk aktivitet.

For den enkelte kan slike data bidra til bedre vaner. Samtidig må arbeidsgivere være bevisste på personvern og frivillighet dersom teknologien tas i bruk i arbeidslivet.

5. Mental kapasitet blir like viktig som fysisk form

Stressmestring, konsentrasjon, oppmerksomhet og emosjonell robusthet får økende betydning når arbeidsdagen blir mer kompleks.

Flere virksomheter tester nå tiltak som kombinerer fysisk aktivitet med pusteteknikker, korte pauser og mental trening for å styrke konsentrasjon og restitusjon gjennom arbeidsdagen.

6. Personlig tilpasning erstatter standardløsninger

Én treningsplan passer ikke alle. Flere virksomheter tilbyr løsninger som tar hensyn til alder, helse, livssituasjon, arbeidsbelastning og individuelle mål.

7. Aktivitet integreres i arbeidsdagen

Helse handler ikke nødvendigvis om lange treningsøkter. Mange virksomheter eksperimenterer med gåmøter, aktive pauser, stående møter, korte styrkeøkter og mer bevegelse gjennom arbeidsdagen.

Forskningen peker på at regelmessig aktivitet kan være viktigere enn én hard treningsøkt etter jobb.

8. Restitusjon blir en del av prestasjonskulturen

Tidligere var det status å være konstant tilgjengelig. Nå ser flere virksomheter at høy prestasjon forutsetter god restitusjon.

Stadig flere virksomheter ser på pauser, ferie og søvn som nødvendige forutsetninger for stabile prestasjoner, ikke som tid som går tapt.

9. Sosial helse blir et lederansvar

Ensomhet, manglende tilhørighet og svake relasjoner påvirker både helse og prestasjoner.

Ledere forventes derfor i større grad å bygge psykologisk trygghet, fellesskap og gode samarbeidsrelasjoner, ikke bare følge opp resultater.

10. Trening blir en arena for kulturbygging

Felles mosjonsløp, Hyrox, sykkelgrupper, gåutfordringer og andre aktivitetsbaserte tiltak brukes i økende grad for å bygge samhold og styrke samarbeidet.

Hensikten er ikke å skape eliteutøvere, men å gjøre det enklere å være fysisk aktiv sammen. For mange virksomheter er fellesskapet viktigere enn resultatene.

Derfor bør ledere følge utviklingen

Helse er ikke lenger bare en privatsak. Den påvirker arbeidsmiljøet, samarbeidet og virksomhetens resultater. Medarbeidere som får nok søvn, er i bevegelse og håndterer stress godt, møter som regel arbeidsdagen med mer energi og bedre konsentrasjon.

Lederens oppgave er ikke å være helseekspert, men å skape en arbeidshverdag som gjør det mulig å prestere over tid – uten at belastningen blir større enn kapasiteten.

Slik kan du bruke dette

_{Kilde: chef.se}

• ^kilder
  • ^{World Health Organization (WHO) – fysisk aktivitet, psykisk helse og helse i arbeidslivet.} 
  • ^{World Economic Forum – Future of Jobs Report 2025–2026, utviklingen innen helse, AI og arbeidsliv.} 
  • ^{Harvard Business Review – forskning om søvn, lederprestasjoner, restitusjon og produktivitet.} 
  • ^{McKinsey Health Institute – forskning om medarbeiderhelse, trivsel og organisatoriske resultater.} 
  • ^{Gallup – State of the Global Workplace – sammenheng mellom trivsel, helse, engasjement og prestasjon.} 
  • ^{Stanford University og University of Oxford – forskning på søvn, produktivitet, fysisk aktivitet og kognitiv ytelse.}

Hvordan kan det ha seg at ledelse fortsatt undervurderes i en tid der så mye oppmerksomhet rettes mot nettopp ledelse? Camilla AC Tepfers peker på at oppmerksomheten rundt ledelse er stor, med en hel industri bygget rundt det som mange kaller «the leadership industrial complex»[1].

– I praksis er det likevel ofte her det svikter. Det gjelder spesielt i perioder med stor omskiftelighet, slik vi står i nå, blant annet drevet av utviklingen innen kunstig intelligens.

Teknologi alene er ikke nok

For ikke så lenge siden analyserte MIT 300 KI-initiativer, og fant at 95 prosent ikke leverte de gevinstene som var forutsatt, forklarer Tepfers.

– Problemet var ikke at teknologien ikke virker. Problemet er at det ikke holder å ta i bruk teknologi alene. Virksomhetene må også transformeres, og det er nettopp denne transformasjonen som ofte ikke lykkes, eller ikke en gang forsøkes. Ledelsens rolle er dermed ikke tatt tilstrekkelig høyde for når prosjektene planlegges.

– Hvis det hadde vært nok å bruke KI, ville ikke ledelse vært like viktig. Da kunne ledernes rolle i større grad vært begrenset til å etablere retningslinjer og sørge for tilgang på verktøy. Men bruk alene skaper ikke verdi. Det er også nødvendig å innovere i prosesser og roller for å hente ut gevinster. Da må ledelsen involvere seg aktivt, både i å peke retning og i å lose virksomheten gjennom omstillingen.

– Den vanligste feilen ledere gjør, er å forveksle strategi med aktivitet. De lager planer, mål, budsjetter og prosjekter, men tar ikke de få, vanskelige valgene som faktisk gjør virksomheten annerledes. I praksis betyr det at de prøver å bli litt bedre på alt, fremfor å prioritere. I boken Good strategy, bad strategy[1] beskrives det godt. Strategi handler om å utnytte et skifte i omverdenen eller en særlig evne virksomheten har, som skiller den fra konkurrentene.

Fra strategi til handling

Hva kjennetegner ledere som faktisk klarer å omsette strategi til handling i organisasjonen? Ifølge Tepfers handler det først og fremst om evnen til å se forskjellen mellom strategiutvikling og gjennomføring, og å praktisere disse fasene ulikt.

– Når man går over i gjennomføringsfasen, er det ikke lenger flere analyser og ideer det er behov for. Da er det handling som gjelder. Ledere som lykkes med å omsette strategi til praksis, gjør typisk tre ting riktig:

– For det første har de en tydelig beskrivelse av hensikten med strategien. En fremtidsstudie kan være et godt virkemiddel for å synliggjøre hvorfor endring er nødvendig, og hvorfor det haster. Når den ønskede sluttilstanden konkretiseres, for eksempel i form av verdien det skal gi for kunder og brukere, blir omstillingen mer meningsfull for organisasjonen.

– For det andre setter de i gang det som kan kalles en inkrementell revolusjon. Begrepet kan høres selvmotsigende ut, men handler om å tenke stort og samtidig bevege seg steg for steg. Erfaringene fra digitaliseringen av finansnæringen illustrerer dette godt. Norske banker har over tid bygget verdensledende effektivitet, ikke gjennom ett stort grep, men gjennom en rekke mindre forbedringer: én digital tjeneste av gangen, én ny selvbetjeningsløsning av gangen. Hver for seg kan de virke små, men samlet gir de betydelig kraft. Og kanskje nettopp derfor er det også viktig å anerkjenne de små seirene underveis.

– For det tredje har de utholdenhet til å stå i arbeidet helt til gevinstene er realisert. Her kan det ofte glippe, enten fordi tålmodigheten ikke strekker til, eller fordi verdiene i utgangspunktet er for uklart beskrevet. I arbeidet med KI-prosjekter brukes ofte en tilnærming som kan kalles «verdien først». Den innebærer å konkretisere hvilken verdi prosjektet skal skape, hvordan den skal realiseres og hva som kreves for å få det til – allerede i startfasen. Dette gjør det lettere å gå fra bruk til faktisk verdiskaping, og bidrar samtidig til mer realistiske investeringer. Utløses det ikke verdi, bør det heller ikke investeres.

– De fleste virksomheter har laget retningslinjer for bruk av KI og rullet ut Copilot, Gemini eller lignende verktøy for hverdagsrasjonalisering. Jeg ville startet med å løfte diskusjonen i ledergruppen. Hvilke erfaringer har vi så langt? Hvis konklusjonen er at bruken er bra, om enn noe ujevn blant ulike medarbeidere, men de store verdiene ikke er hentet ut, kan tiden være inne for at ledelsen selv tar en mer aktiv rolle i å sette retning for satsingen.

Lederens energi – og hvordan den faktisk virker

Lederens adferd, energi og tilstedeværelse fremstår intuitivt som svært viktig for kultur, prestasjon og gjennomføringskraft, påpeker Tepfers. Samtidig er det overraskende lite forskning som faktisk måler dette direkte.

– I en bred litteraturstudie fra 2023 gjennomgikk forskere over 200 studier av adferd i organisasjoner. De kartla mer enn 2000 variabler, men kun tre prosent av disse handlet om faktisk adferd. Resten dreide seg om ulike «lederkonsepter». Forskning som tilsynelatende handler om lederadferd, sier altså ofte lite om hva ledere faktisk gjør og hvilken effekt det har.

– En studie fra 2024 peker på noe enda mer tankevekkende. Gjennom en rekke eksperimenter fant forskerne at det ikke nødvendigvis er lederens faktiske adferd som er avgjørende, men medarbeidernes oppfatning av lederen. Hvis medarbeidere opplever lederen som etisk, vil de selv opptre mer etisk, selv om de ikke vet om lederen faktisk handler slik.

– For ledere i omstilling betyr dette at det ikke er tilstrekkelig å fokusere på egen adferd alene. Like viktig er hvordan adferden oppfattes. Skal man lykkes, må man både forstå hva man gjør, og hvordan det oppleves i organisasjonen. Samtidig må man følge med på hvilke resultater omstillingen faktisk gir.

Å kombinere retning med læring

Å kombinere robusthet og tydelig retning med åpenhet, nysgjerrighet og læring er en av de viktigste lederutfordringene i dag, mener Tepfers.

– Vi har allerede vært inne på kunstig intelligens, og hvor få som så langt har klart å realisere reell verdi av slike satsinger. Nettopp det å angi en tydelig retning, og samtidig ha tålmodighet til det langsiktige arbeidet med å hente ut gevinster, er noe av det mest sentrale en ledelse kan gjøre. Samtidig utvikler teknologien seg så raskt at det ikke er mulig å låse seg til én plan. Man må lære og tilpasse underveis.

– En måte å kombinere det robuste og det lærevillige på, er å trene på det som kan kalles teknologisk forestillingsevne. Det handler ikke bare om å forstå hva teknologien kan gjøre i dag, men om å forestille seg hvordan den vil utvikle seg i løpet av strategiperioden. Hvor mye bedre har KI blitt de siste tre årene, og hva betyr det for hva vi kan forvente de neste tre?

– Et konkret verktøy kan være et «automatiseringsgir». Tenk deg en arbeidsprosess med ti steg, hvor KI i dag kan overta tre. Da kan ledelsen bruke automatiseringsgiret til å avklare to ting: hvilket ambisjonsnivå man har for videre automatisering etter hvert som teknologien modnes, og hvilke tester, piloter og læringspunkter som må etableres underveis for gradvis å øke tempoet. Dette er i praksis en videreføring av det vi tidligere har omtalt som en inkrementell revolusjon: å kombinere en tydelig retning med kontinuerlig læring og justering.

Menneskelige kvaliteter som strategisk fortrinn

Menneskelige kvaliteter som humor, varme og sårbarhet har stor betydning i krevende tider, ikke minst fordi medarbeidernes inntrykk av ledelsen spiller en avgjørende rolle, fremhever Tepfers.

– Humor, varme og andre menneskelige trekk bidrar til å skape nærhet mellom ledelse og medarbeidere. Humor er for eksempel ikke bare «kos», men kan også være et effektivt ledelsesverktøy. Flere[1] studier[2] tyder på at humor kan forsterke kreativitet på arbeidsplassen. Det handler da om inkluderende humor, som senker skuldrene, skaper trygghet og åpner for kontakt. Det kan være avvæpnende kommentarer eller lett selvironi.

– Mer generelt fremstår sosial kompetanse som en helt sentral fremtidskompetanse. Det handler om å være ansvarsfull, selvledende og ha gode relasjonelle ferdigheter. To utviklingstrekk forsterker dette behovet: For det første vokser menneskenære yrker, som helse- og sosialfag. For det andre blir menneskenære oppgaver viktigere i de fleste yrker, i takt med at teknologi og maskiner overtar flere av de øvrige oppgavene.

– Dette gjelder i særlig grad for ledere. Sammenligner vi jobber med lav og høy lønn, ser vi at oppgaver som krever kognitive ferdigheter, øker med 34 prosent. Oppgaver som forutsetter sosial kompetanse, øker derimot med hele 144 prosent[3]. Det illustrerer tydelig hvor viktig menneskelige kvaliteter er, også som leder.

Tillit må kombineres med tydelighet

Tepfers peker på at ledere som lykkes i komplekse og uforutsigbare tider i Norge og Skandinavia, klarer å balansere styrkene i den nordiske ledermodellen med tydelig retning og handlekraft.

– Den norske og nordiske lederstilen er gjerne preget av tillit, autonomi og involvering – og det er i utgangspunktet en stor styrke. Samtidig har denne tilnærmingen også en skyggeside. Den kan føre til uklarhet, konfliktskyhet og tregere avklaringer.

– Ledere som lykkes, er de som evner å kombinere det tillitsbaserte med tydelighet, handlekraft og visjon. I en tid der strategi kan kopieres og teknologi kjøpes, blir ledelse den reelle forskjellen, avslutter Tepfers.

Slik omsetter du strategi til handling

– Start med hensikten
Gjør det tydelig hvorfor endringen er nødvendig, hva som haster og hvilken verdi som skal skapes

– Tenk stort – start konkret
Sett en tydelig retning, men bryt den ned i små, gjennomførbare steg

– Definer verdi før oppstart
Avklar hva initiativet faktisk skal gi, og hvordan verdien skal realiseres

– Skift fra analyse til gjennomføring
Når retningen er satt, må fokus flyttes fra utredning til handling

– Bygg fremdrift gjennom små seire
Synliggjør forbedringer underveis, det skaper energi og retning

Strategi blir først reell når den omsettes i konkrete valg og handlinger.

Fallgruver: Derfor stopper strategien opp

– For mye teknologi – for lite transformasjon
Verdi skapes ikke av verktøy, men av endrede måter å jobbe på

– Utydelig retning
Uten en klar «hvorfor», uteblir både eierskap og fremdrift

– For mye analyse – for lite handling
Strategien utvikles videre, men gjennomføringen starter aldri

– Manglende utholdenhet
Resultater uteblir når fokus glipper eller man gir seg for tidlig

– Ledelse undervurderes
Strategi og struktur prioriteres, mens gjennomføringskraften mangler

• Om Camilla AC Tepfers

  Camilla AC Tepfers er partner og gründer i rådgivnings- og analyseselskapet inFutur. Hun har 30 års erfaring med fremtidsstudier, strategi, innovasjon og digitalisering, og er utdannet sivilingeniør/MSc fra NTNU. De siste ti årene har hun jobbet med kunstig intelligens, særlig innen omstilling og gevinstrealisering. Hun har bred styreerfaring fra blant annet finans, teknologi, media og forskning, og følger tett hvordan KI håndteres i styrerommet.

Et broderi hang på døren til en daglig leder:

Under teksten sto Pippi Langstrømpe og løftet en hest over hodet.

Et treffende bilde på lederrollen.

Mot, handlekraft og vilje til å kaste seg ut i det ukjente er viktig i ledelse. Samtidig kan følelsen av å ha ansvar for alt fort bli en livsstil som sluker både tid og krefter.

Som leder skal du se, verdsette og utvikle medarbeiderne dine. Du skal skape retning, forpliktelse og resultater – sammen med andre. Samtidig fylles hverdagen med drift, avbrytelser og nye oppgaver i høyt tempo.

Det kan oppleves som en tung sekk som aldri blir lettere. For hver oppgave du løser, dukker det opp flere.

Over tid kan oppmerksomheten flyttes mer mot det som skal leveres enn mot hvordan du faktisk har det i rollen.

Da blir et viktig spørsmål stående igjen:

Hvem tar vare på deg?

Hvis du må bære alt alene, er det et tegn

Det er fristende å se dette som et individuelt ansvar. Men når én leder opplever å måtte bære mye alene, handler det også om organisasjonens kapasitet.

Da har dere et ledergruppeproblem – ikke bare et lederproblem. 

Selv i små virksomheter er ingen tjent med at ledelse blir et soloprosjekt.

Et velfungerende lederteam handler om mer enn rollefordeling og møter. Det handler om å bygge et fellesskap der menneskene i teamet bruker hverandres styrker, utfordrer hverandre og tar ansvar sammen.

Når det finnes tillit i ledergruppen, blir det lettere å dele ansvar, prioritere klokt og stå stødig over tid. Gode lederteam skaper ikke bare bedre resultater. De bygger kapasitet.

Samtidig har du som leder også et ansvar for deg selv.

Ledelse uten bevisst refleksjon kan gjøre at du leder på autopilot. Setter du ikke tydelige grenser, risikerer du å miste både retning, oversikt og krefter.

Fire grep som bygger kapasitet – uten at du må jobbe mer

1. Sett grenser før hverdagen styrer deg

Mange ledere kobler antall arbeidstimer til hvor flinke de er.

Hvis jeg jobber mer, er jeg mer ansvarlig.

Hvis jeg alltid er tilgjengelig, er jeg en bedre leder.

Problemet er at dette til slutt tapper deg for krefter og gjør lederskapet mer reaktivt.

Antall timer på jobb avgjør ikke kvaliteten på lederskapet ditt. Det som skiller ledere som lykkes over tid fra dem som slites ned, er evnen til å forvalte energi og oppmerksomhet.

Grenser handler ikke om å bli mindre engasjert. De handler om å være mer bevisst.

Når du setter rammer, blir du skarpere når du faktisk er på jobb. Samtidig blir det enklere for andre å ta ansvar fordi ikke alt kan sendes oppover i organisasjonen.

Kommuniser prioriteringene dine tydelig. Fortell hva du prioriterer, hva som må vente, og hva andre må ta ansvar for.

Det krever at du gir slipp på noen av «burde-oppgavene». Hvis ikke, blir de en konstant kilde til dårlig samvittighet og energitap.

I boken Lederoppskrifter peker også Karoline Kopperud på at balanse mellom arbeid og privatliv er en viktig forutsetning for å håndtere stress og stå stødig over tid. 

2. Stopp opp – ellers leder du på autopilot

Når tempoet er høyt over tid, tar autopiloten over.

Du får gjort mye, men uten rom for refleksjon blir beslutninger lettere preget av hastverk enn av klokskap.

Ledere som står støtt over tid har ofte egne fortrolige. Mennesker som kan lytte, utfordre og speile.

«Hvordan høres dette ut?»

«Hva er det jeg ikke ser?»

Slike samtaler gjør deg mer bevisst egne reaksjonsmønstre og bidrar til klokere valg.

Ronald Heifetz beskriver behovet for et eget «hellig rom» – et sted uten forventninger og støy, der du faktisk får høre deg selv tenke. Det kan være naturen, trening, en stille kafé eller en gåtur uten telefon.

Mange ledere trenger jevnlige «styremøter med seg selv», der de sorterer tanker, hendelser og prioriteringer.

3. Å lede er å prioritere – ikke prestere mer

Midt i en travel lederhverdag blir alt viktig.

Det er nettopp derfor mange ledere går tom.

De forsøker å få til alt samtidig.

Men ledelse handler ikke om å gjøre mer.

Ledelse handler om å velge.

«Gi litt faen!»

Litt – men aldri fullstendig.

Ikke alt er like viktig. Å gi litt faen handler om å skille mellom det som faktisk betyr noe, og det som bare krever oppmerksomhet akkurat nå.

Ledere som lykkes over tid gjør dette bevisst. De har tatt stilling til hva som er viktigst for organisasjonen, teamet og dem selv.

Derfor tør de også la noe vente.

Spør deg selv:

• Hva gir mest verdi denne uken?
• Hva gjør jeg bare av vane?
• Hva kan vente?

4. Lederteamet tar vare på lederen

Ingen leder lykkes alene.

Ledere som tar vare på seg selv som mennesker, har større forutsetninger for å levere gode resultater over tid. Det samme gjelder ledere som bruker lederteamet sitt klokt.

Når ledergruppens medlemmer får bruke sin spisskompetanse, frigjøres kapasitet til faktisk ledelse.

Altfor mange ledermøter blir rapportering. Det stjeler tid fra det som skaper verdi.

Skal ledergruppen bli en støtte, må dere etablere tydelige forventninger til forberedelser, ansvar og eierskap. Da kan møtetiden brukes til refleksjon, prioritering og beslutninger.

En velfungerende ledergruppe er mer enn et møteforum. Det er et lag.

Et sted der det er trygt å være seg selv, stille spørsmål, være uenig og utfordre hverandre uten frykt for personlige konsekvenser.

I boken Modig lederskap beskriver Jon Ivar Johansen hvordan mot ofte viser seg gjennom evnen til å være uenig og samtidig stå i relasjonen. Når dere får til dette, blir lederteamet et sted som både utvikler organisasjonen og tar vare på lederen. 

Hvem tar vare på lederen handler om både egenomsorg og lagspill

Ledere som lykkes over tid, beskytter ikke bare egen kapasitet. De bidrar også til å bygge lederteam som deler ansvar, utfordrer hverandre og spiller hverandre gode.

For spørsmålet er kanskje ikke først og fremst hvem som tar vare på lederen.

Det viktigste spørsmålet kan være:

Hvordan bygger vi et lederteam som gjør at ingen trenger å bære lederrollen alene?

Ledere som lykkes over tid er sjelden de som jobber mest. De er ofte de som prioriterer best, bruker menneskene rundt seg klokt og bygger kapasitet – både hos seg selv og sammen med andre.

Vil du komme i gang? Start i det små:

• Velg én grense du skal styrke.
• Finn én fortrolig du kan be om speiling.
• Sett av ett «styremøte med deg selv» i kalenderen.
• Ta med én prioriteringsdiskusjon inn i ledergruppen.

Ledelseskapasitet bygges sjelden gjennom store grep. Den bygges gjennom små valg som gjentas over tid.

• ^Kilder

  Martinussen, Ida & Tanja Bø Uggerud. (2024). Verdien av ledelseskapasitet. I hvilken grad jobber ledere som lykkes over tid med å bygge kapasitet i eget lederskap? [Masteravhandling, Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag, Universitetet i Agder]. 

  Heifetz, R., Grashow, A. & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World, . Harvard buisness press, Boston, Massachusetts. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2009.01168_4.x

  Johansen, Jon Ivar (2024) Modig lederskap. Seks konkrete betingelser for å utvikle agil læringskultur. Hegnar media

  Mats Kristensen, Øyvind Lund og Anders Dysvik (2025) Leder-oppskrifter, Ledelse i praksis. Gyldendal

• Om Ida og Tanja:

  Ida Martinussen er utdannet pedagog med mastergrad i ledelse og daglig leder i eliteklubben Nærbø Idrettslag.

  Tanja Bø Uggerud er pedagog, grunnlegger av Raus Ledelse og arbeider med leder- og organisasjonsutvikling. Hun har nærmere 30 års ledererfaring, har holdt nærmere 400 foredrag og har en mastergrad i ledelse.

  I masteroppgaven sin forsket de på ledere som lykkes over tid, og hvordan de bygger kapasitet i eget lederskap.

Når samarbeid, innovasjon eller gjennomføring svekkes, skyldes det ofte ikke hvor medarbeiderne sitter. Det handler om hvordan de blir ledet. Hybrid ledelse er derfor ikke først og fremst et spørsmål om teknologi eller hjemmekontor, men om ledelseshåndverk.

Tillit må fungere – også på avstand

Den nordiske ledermodellen bygger på tillit, ansvar og stor grad av selvstendighet. Hybrid arbeid utfordrer ikke disse verdiene, det stiller høyere krav til hvordan de utøves i praksis. Når medarbeidere jobber på ulike steder, må lederen skape tydelig retning, god kommunikasjon og en sterk kultur. Det som tidligere ble understøttet av fysisk nærhet, må nå bygges gjennom bevisst ledelse.

Les også: Vær en autentisk leder – skap større trygghet og tillit

Fem grep for bedre hybrid ledelse

1. Skap klarhet

Når medarbeiderne ikke lenger er synlige hver dag, kan ikke ledelse bygge på kontroll. Den må bygge på tydelige forventninger.

Alle i teamet bør vite:

• hva som skal leveres
• hvorfor oppgaven er viktig
• hvordan kvalitet skal vurderes

Jo tydeligere retning, desto mindre behov for detaljstyring.

2. Skap rytme i samarbeidet

Mye av samholdet oppstår ikke lenger spontant ved kaffemaskinen.

Derfor må lederen etablere faste møteplasser, både faglige og sosiale. Korte ukentlige innsjekker, jevnlige én-til-én-samtaler og planlagte fysiske samlinger bidrar til å holde relasjonene levende.

Det uformelle må planlegges mer enn før.

3. Bygg kultur bevisst

Kultur oppstår ikke automatisk når medarbeiderne sjelden møtes.

Verdier må omsettes til konkret praksis. Nye medarbeidere trenger hjelp til å forstå hvordan organisasjonen samarbeider, tar beslutninger og bygger tillit. Mange virksomheter har god erfaring med å gi nyansatte en kulturmentor som gjør det lettere å bli en del av fellesskapet.

Lederen setter standarden gjennom egen adferd.

4. La oppgaven bestemme arbeidsformen

Ikke alle oppgaver krever fysisk tilstedeværelse. Rutinearbeid kan ofte løses digitalt. Kreativt samarbeid, vanskelige samtaler og komplekse beslutninger fungerer som regel best når mennesker møtes.

Den viktigste vurderingen er derfor ikke hvor medarbeiderne skal jobbe, men hvilken arbeidsform som gir best resultat.

5. Tren på hybrid ledelse

Hybrid ledelse utvikles gjennom erfaring og trening.

Tre områder er spesielt viktige:

• Gi hyppige tilbakemeldinger, også når medarbeiderne arbeider hjemmefra.
• Lær å lede både digitale, fysiske og hybride møter.
• Vær bevisst på egne vurderinger. Medarbeidere som er mest synlige på kontoret får ofte mer oppmerksomhet enn andre. Gode prestasjonsvurderinger bør bygge på dokumenterte resultater, ikke magefølelse.

Hybrid ledelse handler om mennesker

Hybrid ledelse handler ikke om hvor medarbeiderne sitter. Den handler om hvor godt lederen klarer å skape retning, tillit og samarbeid når mennesker ikke lenger møtes av seg selv.

Virksomheter som lykkes, bruker ikke kontoret som kontrollverktøy. De bruker ledelse som konkurransefortrinn.

Når tillit kombineres med tydelige forventninger og bevisst kulturbygging, kan hybride team levere minst like gode resultater som tradisjonelle arbeidsformer.

Test hybridledelsen i ditt eget team denne uken

• ^Kilde

  Lederweb.dk: Pia Ravn og Rune Meyer, Djøf – Faglig kompetanse innen ledelse og organisasjonsutvikling. 

Hva det betyr å være en datadrevet leder i praksis, utover KPI-er og rapportering, handler ifølge Heidi Austlid først og fremst om hvordan data faktisk brukes i organisasjonen.

– Data er gull, om de samles og brukes rett. Mange samler inn masse data som aldri benyttes, eller baserer beslutninger på synsing og hypoteser. Når data brukes riktig, gir det et faktabasert grunnlag for utvikling. Det er her magien ligger – i å forstå hva vi er gode på, hva vi kan bli bedre på, og hva vi ikke gjør i dag som vi kan få til fremover. For meg handler databruk som leder lite om å finne feil, men om å peke retning. Det handler først og fremst om fremoverlent ledelse.

– Jeg har vært i flere situasjoner der beslutninger tas basert på antagelser og historikk fremfor faktisk kunnskap. Når fakta kommer på bordet, kan det gjøre litt vondt å endre både oppfatning og retning, men det er et viktig prinsipp at fakta må få styre.

– Det er også stor forskjell på kvantitative og kvalitative data. Måler du for eksempel kun antall presseoppslag og ikke kvaliteten på dem, kan du bomme på måloppnåelsen. Jeg har opplevd situasjoner der vi var mer opptatt av spredning enn effekt, og der målet om politisk påvirkning forsvant i jakten på antall oppslag. Da samler vi feil data, og styrer etter feil mål.

– Så derfor: Data er ikke data, like lite som ost er ost. Det er kvaliteten som er avgjørende.

Transparens som driver samarbeid og ansvar

Åpenhet om mål og resultater kan være en sterk driver for både ansvarlighet og samarbeid i organisasjonen, påpeker Austlid.

– Transparens er alltid det beste. Jeg har stor tro på å sette felles mål og nå dem i fellesskap. Det krever at vi bruker tid på å bygge gode lag, der alle forstår sin rolle i måloppnåelsen. Ingen når mål alene, og derfor bør alle involveres både i innsamling og analyse av data. Da blir data ikke en kontrollmekanisme, men en utviklingsmotor.

– Jeg er ikke opptatt av rene KPI-er basert på kalde data, men av felles mål som alle bidrar til å nå. Med ett viktig unntak: økonomistyring handler om to streker under svaret.

Når måling skaper feil kultur

Måling kan styrke prestasjoner, men også skape frykt og defensiv adferd dersom den brukes feil, understreker Austlid.

– Data kan misbrukes hvis de brukes til å kontrollere eller måle medarbeidere opp mot hverandre. Da skaper vi konkurransekultur fremfor lagkultur, noe som hemmer utvikling.

– Jeg har ikke nødvendigvis opplevd det selv, men hørt flere eksempler der data brukes på denne måten. Det er destruktivt. Kultur spiser innovasjon til frokost, og uten endringsvilje kan kulturen også spise data.

Balansen mellom tall og skjønn

Balansen mellom tall, innsikt og menneskelig skjønn er avgjørende i datadrevet ledelse, fremhever Austlid.

– Ledelse handler først og fremst om å lede folk mot felles mål, og lite er så demotiverende som ledere som kun ser på kvantitet fremfor kvalitet. Databruk må ikke bli en stressfaktor, men heller en indikator på hvor vi er på vei.

– I praksis handler det om å se bak tallene. For eksempel i medarbeiderundersøkelser: Hvis alt ser rosenrødt ut og scorene er uvanlig høye, må vi stille spørsmål ved om vi faktisk måler det som betyr noe, og om det er rom for å si fra om utfordringer. Selv om fakta har stor verdi, må de alltid kombineres med skjønn og forståelse for hva dataene faktisk sier – og hva de ikke sier.

– Unormalt gode resultater skal heller ikke føre til stillstand, men til videre utvikling. Det handler om å forstå endringer i markedet og kontinuerlig lete etter forbedringer. Noen ganger betyr det også å stille spørsmålet om vi i utgangspunktet måler det riktige.

Systemer som skaper læring – ikke bare måling

Gode feedback- og målesystemer kjennetegnes av balansen mellom struktur og menneskelig innsikt, understreker Austlid.

– Rutiner og systematikk for å gi konstruktive tilbakemeldinger er avgjørende i alle organisasjoner, men aldri tall eller data alene. Det er viktig å se mellom linjene og bak tallene, og det krever møter mellom mennesker og gode samtaler.

Data som drivkraft for kontinuerlig utvikling

Data kan være en drivkraft for kontinuerlig læring, ikke bare kontroll og etterrapportering, når de brukes til utvikling fremfor fasit, mener Austlid.

– Lærende organisasjoner er utviklende organisasjoner, og da brukes data som fakta for å styre utvikling både internt og ut mot omverden. Det er lite verdi i kun å måle kvantitet hvis man ikke også styrer på kvalitet. Ledelse handler om folk, og da finnes det sjelden ett fasitsvar.

Den største misforståelsen

Den største misforståelsen om datadrevet ledelse handler ofte om hva man samler inn – og hvorfor, påpeker Austlid.

– Vi må være bevisste på hvilke data vi samler inn og til hvilke formål. Det er avgjørende å ivareta personvern og ta nødvendige hensyn til sensitivitet. Samtidig ligger det mye gull i data som aldri brukes. Hvis vi ikke kan svare på hvorfor vi samler inn data og hva de skal brukes til, bør vi enten finne svaret eller la være.

– Det viktigste rådet er å vite hva du spør om, stille de riktige spørsmålene og tåle at du ikke alltid får de svarene du ønsker deg. Ledelse handler om å lede folk mot felles mål, og ved å være åpen og synliggjøre verdien av data kan de bli både motiverende og utviklende. «Hvorfor» er et undervurdert spørsmål – men det fungerer nesten alltid, avslutter Austlid.

Slik kommer du i gang med datadrevet ledelse

Vanlige fallgruver i datadrevet ledelse

• Om Heidi Austlid

  Heidi Austlid er leder i Ungt Entreprenørskap Norge. Hun har bred organisasjonserfaring og har tidligere vært leder i både IKT-Norge og Forleggerforeningen.

Nordström har i flere tiår forsket på og forelest om globalisering, strategi og ledelse ved blant annet Handelshögskolan i Stockholm. Rådet hans er klokkeklart: hvis du ikke stiller spørsmål, vil du snart bli forbigått av noen som gjør det. Kompetanse alene er ikke lenger nok. Det handler om hvilken type menneske du er, og hvilken type mennesker du omgir deg med.

– Det finnes nå smarte maskiner som kan «streame» kunnskap på samme måte som vi har strømmet musikk i 15 år. På sekunder kan du laste ned kunnskap om brobygging, finans eller fiske – og få en strukturert sammenfatning nesten umiddelbart. Det gjør at alle yrkesgrupper vil måtte flytte sin kompetanse til et annet område.

– Nysgjerrighet er én av de egenskapene som da vil bli belønnet. Skaperkraft er en annen, altså evnen til å drive ting fremover og omsette ideer til handling. Sosiale ferdigheter blir viktigere enn det som står på CV-en. For det som står på CV-en, kan man i stor grad hente fra kunstig intelligens. Det som ikke kan hentes derfra, er mennesket bak CV-en, det vil si evnen til å bygge tillit, løse konflikter og skape entusiasme rundt det ingen ennå vet svaret på.

Taus kunnskap tar over

Det som nå blir avgjørende, er det som maskinen ikke kan erstatte, understreker Nordström.

– Det finnes noe som kalles taus kunnskap, det vi mennesker kan, men ikke kan forklare med ord. En massør kan gi en god massasje uten å kunne beskrive nøyaktig hva de gjør. En akupunktør har kunnskap som overføres fra mester til lærling. De fleste fagområder har en slik taus komponent, enten det handler om medisin, ledelse, juss eller markedsføring.

– Den artikulerbare kunnskapen, det som kan sies med ord og struktureres, finnes nå i maskinene. Med et enkelt «prompt» kommer svaret. Det betyr at vi mennesker fremover vil bruke mer tid på det som krever menneskelig nærvær, skjønn og relasjonell intelligens. En lege som stiller en diabetesdiagnose, vil i langt større grad bruke tiden på å snakke med pasienten om hva dette betyr for livet fremover. Det er en dyp menneskelig ferdighet, og det er den det vil bli avgjørende behov for.

– Legeutdanningene snakker nå om å bli mer «skill-based». Det samme ser vi i juridisk utdanning. Standardcaser og dokumentanalyse vil maskinene håndtere. Men advokaten som skal roe ned en opprørt klient, og som klarer å skape tillit i et krevende møterom – den kompetansen læres ikke gjennom lovtekster. Den er menneskelig, og den er taus.

Zombieaktiviteter og endringstreghet

Mange virksomheter holder fast ved aktiviteter som ikke lenger skaper verdi. Nordström påpeker at dette ikke er nytt, og at det har en naturlig, om enn kostbar, forklaring.

– Det tar omtrent 30 år fra noe er forsket på til det er avklart, til det faktisk er akseptert i bred forstand. Vi visste allerede på 70-tallet at sigaretter er skadelige. Likevel tok det tiår på tiår før røyking virkelig forsvant fra hverdagen. Slik er det med ny kunnskap generelt: når den utfordrer det etablerte, tar det svært lang tid å ta inn over seg.

– Det samme ser vi i organisasjoner. Mange tror fortsatt at det er viktig å kunne lovboken utenat, at akademisk utdanning garanterer en god karriere, eller at det holder å forbedre det man allerede gjør. Men spesialisten er her allerede, og spesialisten heter teknologi. Det som nå belønnes, er generalisten: den som ser sammenhenger, stiller spørsmål og navigerer kompleksitet. Generalistens tid er kommet. For åtte år siden var det en teori. I dag er det en realitet vi kan observere direkte i arbeidsmarkedet.

– Siemens laget mobiltelefoner. De er borte nå. Årsaken var at det ikke lar seg gjøre å produsere mobiltelefoner hvis man forsøker å gjøre alt riktig fra starten av. Det finnes ikke et «riktig» fra starten. Det er et produkt i konstant utvikling. Med en ingeniørs innstilling om å gjøre alt perfekt før lansering, går det ikke. Noen produkter krever at du prøver, feiler og prøver igjen – og da er nysgjerrighet selve motoren.

Belønning av forsøk gjøres til kultur

For å bygge nysgjerrighet inn i en organisasjon kreves det en grunnleggende holdningsendring, forklarer Nordström.

– Jeg er opptatt av at vi snur rekkefølgen. I stedet for «Ready, aim, fire» bør vi si «Ready, fire, aim». Du kan ikke sikte riktig før du har data, erfaring og tilbakemeldinger fra faktiske forsøk. Men det forutsetter at det er trygt å gjøre feil, at det faktisk er en kulturell aksept for å prøve noe som ikke fungerer.

– Skolesystemet belønner riktige svar og gir negativt utbytte for feil svar. Det skaper risikoaversjon. Ledere og lærere må lære seg å belønne forsøk, ikke bare resultater. Hvis noen prøver noe og det ikke fungerer, er det likevel et forsøk. Det bør anerkjennes som det. Hvis du bare gir ros for riktige svar, ender mange med å gjøre ingenting, og det er en fullt rasjonell konsekvens av et system som straffer feil. De som venter til de er helt sikre, venter ofte for lenge.

Ansett for holdninger – tren for ferdigheter

Organisasjoner som faktisk klarer å fornye seg, kjennetegnes av hvem de velger å ansette, påpeker Nordström.

– «Hire for attitude» – finn folk med riktig innstilling. Nysgjerrige mennesker blir ikke det om de ikke allerede er det. Vi endrer ikke personligheten vår på det viset. Noen er naturlig utadvendte og søkende. Andre er mer innadvendte. De virkelig innovative virksomhetene har samlet nysgjerrige mennesker, og det syns fra utsiden. De som jobber i livsvitenskapsmiljøene rundt Karolinska sykehus i Stockholm er ikke bare forskere. De er nysgjerrige mennesker med forskerbakgrunn, og mange av dem har helt annen bakgrunn enn forskning. Dette skaper noe nytt.

– Det neste steget er å endre organisasjonsstrukturen. Det finnes noe som kalles «heterarki» (se faktaboks), som er motsetningen til hierarki. Det er en flat, prosjektbasert organisasjonsform der alle jobber i tre–fire prosjekter samtidig, noen ganger som leder, andre ganger som deltaker. Alt er midlertidig. Det finnes ingen faste siloer. Konsulentfirmaer som McKinsey & Company har lenge organisert seg slik rundt klienter. Nå ser vi det samme innen avansert helsetjeneste, der tverrfaglige team bygges rundt den enkelte pasienten. Spesialist, allmennlege, psykolog og ernæringsfysiolog følger pasienten gjennom hele behandlingsforløpet.

Fortellingen holder organisasjonen sammen

En av de viktigste, og ofte undervurderte, driverne for kulturendring er fortellingen organisasjonen forteller om seg selv, understreker Nordström.

– Det som holder en familie, en by eller en bedrift sammen, er en felles fortelling. De som jobber i IKEA, kan den fortellingen utenat: flate pakker, tilgjengelighet og design for alle. Det er en fortelling som gjentas og går i arv. Vil du endre en organisasjon, må du begynne med å endre fortellingen. Endrer du strategien, må du endre strukturen. Endrer du strukturen, må du endre systemene. Du kan ikke bare endre én ting.

– Skatteverket i Sverige er et godt eksempel. Etaten var en gang blant Sveriges mest upopulære. Så kom en ny leder med ett klart budskap: «Har vi verdens høyeste skatter, må vi også ha verdens beste service for innbyggerne.» Hele organisasjonen ble bygget om rundt denne tanken. Innbyggere kan nå ringe anonymt og spørre om et skattetrekk er lovlig, og få svar med én gang. I dag er Skatteverket en av Sveriges mest populære offentlige etater, og et sted der unge økonomer og jurister faktisk ønsker å starte karrieren. Alt begynte med at noen endret fortellingen om hvem de var, og hvorfor de eksisterte.

Tilstedeværelse er forutsetningen

En nysgjerrighetskultur kan ikke utvikles på avstand, der alle sitter på hjemmekontor tre dager i uken, understreker Nordström.

– Slike endringer krever at folk er til stede. Man kan ikke endre en fortelling eller utvikle taus, felles kunnskap hvis alle sitter hjemme. Taus kunnskap oppstår i grupper, gjennom det som skjer i gangen, over lunsjen og i det spontane møtet ved kaffeautomaten. Det kan ikke skapes på Zoom eller over telefon. Volvo har kalt sine ansatte tilbake til kontoret. Spotify krever fem dager på kontoret i uken. Ikke fordi fleksibilitet er galt, men fordi kultur bygges i fellesskap.

– Det betyr ikke slutten på fleksibilitet. Selvfølgelig kan du gå med barnet til tannlegen på onsdag. Men hvis det å være borte tre dager i uken blir normaltilstanden, fungerer det ikke dersom målet er å eksperimentere, løse kundeutfordringer og skape noe nytt i fellesskap. Det krever fysisk tilstedeværelse. Det er fullt mulig å ha fleksibilitet innenfor en slik ramme. Men man kan ikke bygge en levende og nysgjerrig organisasjonskultur uten at folk faktisk møtes.

– Kunstig intelligens vil gjøre arbeidslivet langt mer menneskelig enn det noen gang har vært. Vi vil bruke tiden på det vi er skapt for: å samtale, skape og bygge relasjoner. Legen slipper å skrive rapporter. Advokaten kan bruke tid på klienten i stedet for å lete i lovtekster. Sammenlign det med tiden da vi sto i kø i banken med en fysisk giroblankett, og se hva vi kan gjøre fra telefonen i dag. Det er en enorm frigjøring av menneskelig kapasitet. Og det er selve poenget: Teknologien frigjør oss til å være mer menneskelige, ikke mindre. Det er min faste overbevisning. Dette kommer til å bli bra, avslutter Nordström.

Dette kan du gjøre videre

Nordströms tre beste råd

1. Ansett for holdning, tren for ferdigheter
Nysgjerrighet kan ikke læres bort til mennesker som ikke allerede er nysgjerrige. Finn de rette menneskene, resten kan trenes opp.

2. Belønn forsøk, ikke bare suksess
Skap en kultur der det å prøve og feile blir anerkjent. «Ready, fire, aim», du lærer ikke å sikte riktig uten å ha skutt først.

3. Endre fortellingen om hvem dere er
Vil du endre strategi, struktur og systemer, må du begynne med å endre historien organisasjonen forteller om seg selv. Alt annet følger etter.

• Om Kjell A. Nordström

  Kjell A. Nordström omtales ofte som en «Global Business Guru», men er i sin kjerne forsker, forfatter og rådgiver. Gjennom flere tiår har han forsket på og undervist i internasjonal forretningsdrift, med særlig fokus på hvordan multinasjonale selskaper utvikler seg i en global økonomi. Han har vært rådgiver og inspirator for både virksomheter og myndigheter i over 100 land, og har i en årrekke vært rangert blant de mest innflytelsesrike tenkerne innen «business and management». Nordström er utdannet sivilingeniør og siviløkonom, og har både økonomisk lisensiatgrad og doktorgrad i økonomi.