Vær en autentisk leder – skap større trygghet og tillit

– Som en funfact er ordet tillit et palindrom, som betyr at det kan leses både forlengs og baklengs og har den samme betydningen – det interessante er at tillit er basert på gjensidighet, altså at det skal gå begge veier.

– Vi har alle vært vitne til lederskap blant verdens ledere i tiden under coronaviruset, og vi ser også hvor viktig det har vært for landets politiske ledere å gi tillit, i stedet for å skulle få tillit – et smart trekk som jeg tror at vi som ledere kan lære mye av. Egentlig kan man først og fremst tenke seg at graden av trygghet på arbeidsplassen avhenger av graden av tillit man har til sine kollegaer og nærmeste leder, og like viktig er det at man har tillit til at kvalitetssikringssystemene, rutinene og rammene på arbeidsplassen er på plass, og blir fulgt opp.

Rolfsen fastslår at vi i Norge har et godt regelverk som skal ivareta både arbeidstaker og arbeidsgiver.

– Jeg tenker da først og fremst på arbeidsmiljøloven og paragraf 4-3 som blant annet sier at arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas, arbeidstaker skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden og arbeidstaker skal, så langt det er mulig, beskyttes mot vold, trusler og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre.

– For de aller fleste er trygghet og tillit meget vesentlig for medarbeidernes og ikke minst ledernes arbeidslivskvalitet. Det er også flere varierende elementer som avgjør hvor viktig dette er for arbeidslivet. Noen faktorer handler om hva slags type arbeidsplasser man ser for seg, graden av autonomiteten i arbeidshverdagen, og andre faktorer som beskriver samhandlingsintensiteten som et annet eksempel.

– Min erfaring er at det er veldig avgjørende for de fleste bedrifter at det er tillit nok til å ha en trygg arbeidshverdag. Rammene som jeg nevnte, er beskrevet i arbeidsmiljøloven, men de må også følges opp av verneombud og tillitsvalgte, sammen med ledelsen og medarbeiderne. Om rammene er ivaretatt, kan man ha muligheten til å jobbe for en trygg og god arbeidsplass, som er basert på gjensidig tillit. Hvis flere ikke har tillit til hverandre, vil ofte organisasjonen prøve å få kontroll på medarbeidere og oppgavene som gjøres, og medarbeiderne vil prøve å få kontroll over hva ledelsen gjør eller tenker at de kommer til å gjøre. Mistillit skaper ofte kontrollerende adferd, som igjen kan skape konflikter og misforståelser. Som om hele organisasjonen ser «det halvtomme glasset» i stedet for «det halvfulle glasset» i mange situasjoner.

– For en stund tilbake ble jeg bedt om å bidra på et seminar for en privat organisasjon for å snakke om arbeidslivskvalitet og baksnakking. Det første jeg fikk vite var at den nye lederen i den mellomstore organisasjonen var i ferd med å bli den sjette lederen i løpet av de siste seks årene som skulle si opp i bedriften. Hun var innstilt på å fortsette, men var bevisst på at hun trengte en støttespiller å sparre med.

– I vår første kartleggingssamtale fortalte hun om et uttalt høyt sykefravær, flere varsler mot to medarbeidere og forrige leder, at det ikke var en kultur for verken personalmøter eller medarbeidersamtaler, det var liten eller ingen aktivitet utenfor arbeidstiden mellom medarbeiderne og det var mye baksnakking.

– Jeg ble med på et avdelingsmøte der alle de 15 medarbeiderne møtte opp, halvparten med armene i kors og så mindre interessert ut, mens den andre halvparten virket mer forberedt og nysgjerrige. Det ble en kort presentasjon av lederens tanker om neste avdelingsmøte og noen få spørsmål de kunne forberede seg på som vi hadde laget sammen:

1. Hvordan trives du i jobben, og hvordan trives du på jobben (to forskjellige ting)?
2. Om du var leder, hvilke tre grep hadde du umiddelbart gjort?
3. Hvordan kan du med din kompetanse gjøre dine kollegaer til bedre utgaver av seg selv?
4. Hva tenker du om baksnakking generelt og spesielt på en arbeidsplass?
5. Hva skal til/hva trenger du for å utvikle deg i din stilling, slik den ser ut i dag?
6. Har du lyst til å bidra til å øke trivselen på arbeidsplassen?
7. Har du tro på bedriften og at din avdeling kan nå målene som er satt for 2020?

– Da vi møttes igjen uken etter, var det som å møte en helt annen personalgruppe, og mitt første spørsmål i plenum var hvordan det hadde vært å besvare og tenke over spørsmålene. Deretter fulgte nesten to timer med deling der vi kom innom arbeidsmiljøloven, syndebukksyndrom i organisasjoner, arbeidslivskvalitet, forventninger til ledelse og hverandre og til slutt felles kjøreregler. Vi snakket til hverandre og ikke om hverandre, og de gangene noen falt for fristelsen å snakke om fortiden, ba lederen den ansatte ydmykt om å snakke om her og nå eller i fremtid. Det endte opp med et sett med prinsipper for kommunikasjon, det å kunne ta opp riktige ting i riktige fora og slutte med baksnakking. I tillegg inviterte lederen hver medarbeider til en kort oppsummering hver uke de neste tre månedene for å finne ut av hvor personen var og hadde det, profesjonelt og relasjonelt.

– Til tross for at disse tiltakene fungerte godt i denne organisasjonen, så finnes det dessverre ingen trylleformel for å oppnå trygghet og tillit på en arbeidsplass. Det kreves tydelig hverdagsledelse, og en ting vi døpte om på denne arbeidsplassen var definisjonen av TTT («Ting Tar Tid»), som ble til «Ta Ting Tidlig». Kort oppsummert så handlet det i denne saken om en autentisk leder med motivasjon og stamina til å være en leder, ikke en sjef. Hun var klar over viktigheten av å gi tillit, ikke få tillit. Og hun erfarte nok en gang at gjennom å gi, kan man noen ganger få.

– For meg handler det mye om å kunne støtte og gi feedback til selv erfarne ledere når det røyner på i konkurransestyrt arbeidsliv. Vi trenger alle en veileder eller mentor, og uten min egen veileder og mentor ville jeg helt klart blitt begrenset. Ledelse kan være ensomt, og det motsatte av ensomt – avhengig av hvordan man leder og hvordan flokken responderer.

Rolfsen forteller at våre egne sterke og svake sider vil nok først og fremst belyses i større eller mindre grad, spesielt i krisesituasjoner som hele verden har vært vitne til, og berørt av – og alle er vi farget av covid-19.

– Nettopp i denne samfunnsmessige unntakstilstanden er det kanskje viktigere enn noen gang å kunne kjenne til våre medarbeideres sterke og mindre sterke sider. Dette gjøres best gjennom hverdagsledelse, enkelt og greit. Noen ledere bruker enormt mye tid på å forberede medarbeidersamtaler ned til siste detalj, men om ikke tilliten er etablert og at man vet at ens egen leder vil «meg» vel, så vil enhver medarbeidersamtale ha liten, om ikke noe verdi i det hele tatt. Ledere trenger å lytte, og dermed vite at det å lede ikke er å herske, men å tjene.

– Hverdagsledelse handler om de to ordene som blir sammensatt av ett. Hverdag – altså hver eneste dag, ikke høytidene og opp- eller nedturer, men de dagligdagse oppgaver og gjøremål. Ledelse kan handle om tilretteleggelse, mulighetsgjørelse og mulighet for formidling av organisasjons- og visjonsforståelse for medarbeiderne som behøver støtte til dette.

– Det kan helt klart være krevende å opprettholde trygghet og tillit på en arbeidsplass. Men det er nok definitivt mye mer krevende å ikke jobbe med det mest vesentlige for å skape god arbeidslivskvalitet. Med det mest vesentlige, mener jeg å jobbe relasjonelt med tillit og trygghet. Tenk deg bare i en familie hvor sårbart det blir om man ikke har tillit og trygghet til de som står deg nærmest. Her bør man også skille mellom hva slags type tillit og trygghet som skal til på en arbeidsplass, som er annerledes i privatlivet.

– Forskjellen mellom en arbeidsplass og privatliv kan oppsummeres med forskjellen mellom det profesjonelle, det personlige og til sist det private. På en arbeidsplass bør det være rom for det profesjonelle, det personlige og til noen få grader det private. I privatlivet vil nok de fleste av oss ønske oss mer av det private og personlige, og helst ikke det profesjonelle. At vi har forskjellige roller på arbeidsplassen og i det private, er vi også nødt til å tenke over.

Rolfsen er overbevist om at det å bli trygge på hverandre og ha tillit til de rundt seg, i bunn og grunn egentlig handler om oppriktighet, ærlighet og evnen til å være seg selv, det å være autentisk.

– Når jeg som leder prøver å være noen jeg ikke er, vil det nok før eller senere skinne igjennom. Ledere som er transparente skaper oftest større tillit til flokken sin enn de som ikke evner dette. Som leder må en tørre å være seg selv, innenfor de rammene og verdiene som arbeidsplassen og organisasjonen har satt. Min oppfatning er også at trygge og gode ledere kan påvirke et styre eller eiere til å flytte på seg og tilpasse seg samfunnet i 2020 – som har endret verdisynet på de fleste arbeidsplasser. De som ikke evner å påvirke organisasjonen som leder, kan fort bli defensiv i lederrollen, og dermed skylde på organisasjonen om man ikke oppnår de resultatene man er satt til å lede.

– Det finnes utallige arbeidsplasser og steder i Norge hvor kvaliteten på ledelse er meget god, og noen av de samme grunnleggende elementene for å skape god arbeidslivskvalitet for medarbeiderne, går igjen. Det er ofte meget engasjerte, lojale ledere som har en stor grad av eierskap til organisasjonen, om dette er ansatte i Oslo kommune, i bydeler, i større oljeselskaper eller i omsorgssektoren – så ser vi at de lederne som har en trygg toppledelse med seg og i ryggen, klarer å få enda mer trygghet og tillit blant medarbeiderne. Det er færre ledere som oppnår dette, om ikke øverste ledelse spiller på lag med hele organisasjonen, avslutter han.

1. Vær lojal og tro mot deg selv.
2. Kjenn dine sterke sider – og mindre sterke sider.
3. Kjenn dine medarbeidere, profesjonelt og personlig, men ikke privat.
4. Lytt til medarbeiderne om hvilke forventninger de har. Ha god oversikt over medarbeidernes kompetanse og erfaring. Vis og gi dine medarbeidere tillit.
5. Formidle for eiere, eventuelt styret, hva dine forventninger er til dem.
6. Formidle for medarbeiderne hva dine forventninger er.
7. Tør å ta upopulære beslutninger.
8. Vær ærlig – alt man sier skal være sant, men man trenger ikke å si alt som er sant.
9. Aldri baksnakk kollegaer, ansatte, forretningspartnere eller konkurrenter.
10. Bruk solide sparringspartnere internt eller eksternt.
11. Vær profesjonell på alle områder, også sosiale medier. En leder er en leder hele tiden.
12. Ta en 360-graders lederevaluering – en anonym undersøkelse via spørreskjema der du blir vurdert av medarbeidere og dine overordnede.

Ha fokus og ikke minst forstå og tro på at dette er grunnprinsippene til å lede godt, om man ikke skal lede etter frykt eller maktprinsipper og hersketeknikker. Dette bør jobbes med hver eneste dag, i hvert møte, der man forstår viktigheten av å kjenne sine medarbeidere ved å lytte og reflektere litt utenfor hamsterhjulet, noe som er helt avgjørende for å styre i riktig retninger uavhengig av konjunkturer eller nåværende marked. For når ledelsen må styre hardt babord, så trenger man lojale og trygge medarbeidere som stoler på avgjørelsene – selv om de kan være upopulære blant medarbeiderne.

Dersom en organisasjon sliter med utrygghet på arbeidsplassen, kan man blant annet sette i gang med arbeidsmiljøkartlegging (samtaler med alle medarbeidere), følge opp eventuelle varslinger, ta opp utfordringene med arbeidsmiljøet i HMS (Helse Miljø og Sikkerhet) utvalgets AMU (Arbeidsmiljøutvalg), gjennomføre personalmøter med fokus på utfordringene, stramme inn på kommunikasjonsformen og følge opp hver medarbeider i større grad.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES        FOTO: PRIVAT