Da Politihøgskolen brukte et KI-verktøy til å utarbeide et notat om undervisningstid, viste flere av tallene seg å være feil fordi verktøyet hadde fylt hullene med antakelser. Rektor Nina Skarpenes kalte det «en dyrekjøpt læring» og erkjente at institusjonen «ikke har vært moden nok i bruken av KI». 

Politihøgskolen er ikke alene. Tre av fire statlige virksomheter bruker nå kunstig intelligens i det daglige, ifølge Statens Arbeidsgiverbarometer. Det er mer enn en dobling på to år. Men hva vet vi egentlig om effekten? Antall virksomheter som har krysset av for “ja, vi bruker KI», sier ingenting om bruken skaper verdi. Regjeringens KI-ambisjon minner om å måle fysisk form etter antall løpesko som er kjøpt inn. 

Aktivitet er ikke det samme som effekt

Ifølge SSB brukte tre av ti norske foretak med minst ti ansatte én eller flere KI-teknologier i 2025. Tallene vokser i både offentlig og privat sektor, men hvem måler om bruken faktisk leverer det den lover?  
 
Den store årlige undersøkelsen fra Digdir, IT i praksis 2025, gir et tydelig svar: «Bare én av fire virksomheter sier at de faktisk har klart å kutte kostnader eller redusere ressursbruk ved hjelp av KI.» Over halvparten bruker KI. Gevinstene i kroner og øre uteblir. 

Uten effektmåling kan vi ikke skille mellom KI som skaper verdi og KI som bare skaper aktivitet. 

Effekt må måles før vi skalerer

Problemet er ikke at norske virksomheter tar i bruk KI, men at vi skalerer uten å vite hva som virker. Når en virksomhet ruller ut KI bredt uten å ha testet effekten i en avgrenset utprøving først, risikerer den å skalere noe som ikke leverer. Eller verre: noe som skaper merarbeid i stedet for gevinst. 

Det gjelder like mye i privat sektor. Når et selskap automatiserer kundehenvendelser med KI uten å måle om kundene faktisk får bedre hjelp, er det umulig å vite om investeringen lønner seg. 

Effekt er ikke noe som kommer av seg selv. Det er noe som må måles, dokumenteres og deles. Det ansvaret hviler like tungt på oss som selger teknologien som på dem som tar den i bruk. Vi kan ikke selge transformasjon og overlate bevisbyrden til kunden

Ledere bør kreve dokumentert effekt

Regjeringen bør erstatte adopsjonsmål med effektkrav. Konkret: Ingen offentlig virksomhet bør rulle ut KI i stor skala uten å kunne vise til målbare resultater fra en avgrenset utprøving først. Og erfaringene, både det som virker og det som ikke gjør det, bør deles åpent på tvers av forvaltning og næringsliv.  

Det er ikke et urimelig krav. Det er slik vi stiller krav til alle andre investeringer. At vi ikke gjør det med KI, den mest gjennomgripende teknologien på en generasjon, er ikke pragmatisk. Det er naivt.  

KI-modenhet handler ikke om å være først ute. Det handler om å vite at det virker, og kunne bevise det. 

KI skaper ikke verdi bare fordi den tas i bruk – hvordan vet dere egentlig hva som virker?

• Om Jens Conradi

  Jens Conradi er direktør (Country Manager) for Salesforce i Norge og på Island. Han har over 20 års erfaring fra IT-bransjen og har hatt flere ledende roller innen teknologi, digitalisering og forretningsutvikling. Før han begynte i Salesforce, ledet han SAP i Norden.

  Conradi har en mastergrad i informatikk fra Universitetet i Oslo.

Agentic AI (agentisk KI) er kunstig intelligens som består av autonome agenter – systemer som ikke bare svarer på spørsmål, men som handler selvstendig for å nå et definert mål, med lite eller ingen menneskelig innblanding, forklarer Morten Goodwin.

– En KI-agent kan forstå en oppgave, planlegge hvordan den skal løses, ta beslutninger underveis og faktisk utføre arbeidet. I praksis fungerer den som en digital kollega: Du setter den i gang, og den gjør jobben. Det kan være alt fra å fylle ut en reiseregning, bestille hotellrom eller koordinere en arbeidsflyt på tvers av systemer.

– Dette markerer et tydelig brudd med hvordan vi hittil har brukt KI. Tradisjonelle språkmodeller er i hovedsak passive verktøy, du stiller et spørsmål, og får et svar. Agentic AI er derimot et aktivt verktøy: Du ber systemet gjøre noe, og det utfører oppgaven for deg.

– Med andre ord går KI nå fra å være et støtteverktøy som gir forslag, til å bli en medspiller som selv finner ut hva som må gjøres for å nå et ønsket resultat. For mange er dette skiftet allerede tilgjengelig i praksis. Har du for eksempel en betalt versjon av ChatGPT, kan du teste dette ved å aktivere agent-funksjonalitet og gi modellen et konkret mål, fremfor bare å stille et enkelt spørsmål.

– Det er dette som gjør Agentic AI til et reelt paradigmeskifte nå: Teknologien har beveget seg fra samtale til handling.

Raskere beslutninger, større rekkevidde – og nye ledervalg

Dette representerer, ifølge Goodwin, en ny form for automatisering som kan bli en tydelig strategisk mulighet for virksomheter som ønsker å øke både tempo, presisjon og rekkevidde. Riktig brukt kan KI-agenter styrke effektiviteten, fremme fornyelse og fremskynde vekst.

– En KI-agent kan for eksempel overvåke hundrevis av datapunkter kontinuerlig og justere ressursbruken automatisk når etterspørselen endrer seg, ofte raskere enn tradisjonelle beslutningslinjer klarer. Et enkelt og konkret eksempel er en KI som leter etter de beste tilbudene på en vare, gjennomfører bestillingen og fyller ut nødvendige skjemaer. Mer avanserte eksempler kan være en agent som justerer bemanningen i en kundeserviceavdeling i sanntid basert på trafikk, eller en KI som kontinuerlig flytter markedsbudsjetter mellom kanaler avhengig av hvilke som gir best effekt den aktuelle dagen.

– Dette innebærer at beslutninger i større grad blir datadrevne, og delvis også overlatt til maskiner. Dermed må ledergrupper tydelig definere hvilke beslutninger som kan delegeres til KI, og hvilke som fortsatt skal forankres hos mennesker.

– Samtidig er mange ledere ikke forberedt på omfanget av de organisatoriske endringene som kreves. Som Satya Nadella har påpekt: «Det krever ikke bare teknologi, men at selskapet gjør det tunge arbeidet med å endre prosesser og kultur for hvordan man tar i bruk teknologien.»

Den nye lederrollen i en agentbasert virkelighet

– Når Agentic AI flytter arbeid fra «assistanse» til faktisk utførelse, endres mye av lederrollen fra å være en beslutningsflaskehals til å prioritere mål, rammer og ansvar, og å sikre at økt tempo ikke går på bekostning av kvalitet, risiko og etterlevelse.

– Ledere må flytte oppmerksomheten fra manuell koordinering og detaljgodkjenninger til styring av datagrunnlag, regler og avvik, med særlig fokus på hva agentene faktisk gjør, og når de må stoppes eller overstyres.

Fra magefølelse til kontinuerlig kompetansestyring

Goodwin påpeker at Agentic AI kan endre hvordan deler av organisasjoner kartlegger ferdigheter og legger til rette for læring. 

– Et eksempel er en KI-agent som analyserer virksomhetens nåværende forretningsbehov, vurderer teamets eksisterende kompetanse og tar høyde for forventet turnover.

– I rekruttering kan Agentic AI overta tidkrevende og dataintensive oppgaver, som å lese CV-er, analysere referanser og tolke casebaserte arbeidsoppgaver. En slik agent kan for eksempel gjennomgå store mengder søknader, identifisere mønstre fra tidligere ansettelser og rangere kandidater etter sannsynlighet for å lykkes i rollen. Deretter kan den sende avslag til aktuelle kandidater og planlegge møter med dem som går videre til intervju.

– I tillegg kan dette gi mer konsistente og etterprøvbare vurderinger, fordi alle kandidater blir vurdert mot de samme kriteriene og med samme metodikk. Når vurderingsgrunnlaget samtidig blir dokumentert underveis, blir det enklere for HR og ledere å kvalitetssikre rangeringen, begrunne beslutningene og lære av hva som faktisk treffer best over tid.

Teknologien er sjelden problemet

– For ledere er en ofte undervurdert risiko datakvalitet, noe som utgjør selve fundamentet KI bygger på. KI-modeller blir aldri bedre enn dataene de trenes på, og derfor må kritisk tenkning, menneskelig kontroll, samt grundige vurderinger av sikkerhet og sårbarhet alltid inngå.

– En annen fallgruve er å innføre Agentic AI uten å ha de ansatte med på reisen. Mangler det forståelse eller tillit, kan medarbeidere finne omveier rundt systemene eller unnlate å melde fra om feil og uønskede konsekvenser.

– En tredje risiko er troen på at god teknologi alene er tilstrekkelig. Selv avanserte algoritmer og velfungerende systemer gir begrenset verdi dersom de menneskelige og organisatoriske forutsetningene ikke er på plass. Det er ofte her KI-prosjekter sporer av, ikke på grunn av tekniske svakheter, men på grunn av mennesker og prosesser.

– Det som oftest går galt i praksis, er at man starter med en lovende pilot uten tydelig problemdefinisjon, eierskap og endringsplan, og da blir KI et sideprosjekt som aldri forankres i arbeidsflyt, ansvar og målstyring.

Ansvar kan ikke outsources til teknologene

Goodwin understreker at ansvarlig bruk av KI ikke kan overlates til teknologene alene, men at ledergrupper selv må ta eierskap ved å etablere tydelige rammer og prinsipper som styrer hvordan teknologien skal brukes i organisasjonen.

– Et sentralt grep er å innføre data governance, som omfatter alt fra personvern og datasikkerhet til åpenhet og rettferdighet i algoritmiske beslutninger. Dette må støttes av klare retningslinjer som gir svar på grunnleggende spørsmål: Hvilke verdier skal KI-systemene speile? Hvordan tester vi for skjevheter? Og hvilke bruksområder avviser vi av etiske grunner?

– I tillegg må ledere ha en grunnleggende forståelse av hva KI faktisk gjør i egen organisasjon, og hvilke potensielle skadevirkninger man må være oppmerksom på. Uten denne innsikten blir det vanskelig å ta reelt ansvar, både strategisk og etisk.

Kultur som konkurransefortrinn i møte med KI

For å lykkes med Agentic AI må teknologiinvesteringene kobles tydelig til kultur, trygghet og læring. Det forutsetter en organisasjonskultur som tåler endring og som gjør det trygt å si ifra når noe ikke fungerer som det skal, forklarer Goodwin.

– Feil vil oppstå, og uforutsigbare situasjoner vil være en del av hverdagen. Da blir åpenhet og mot til å melde fra avgjørende for å kunne lære og justere underveis, fremfor å skjule problemer eller skyve ansvar til side.

– En nysgjerrighetsdrevet kultur, der man er villig til å eksperimentere og utforske nye arbeidsformer, gir et langt bedre utgangspunkt for å lykkes med KI. Det handler også om å erkjenne egne kunnskapshull og systematisk styrke organisasjonens evne til å lære mens teknologien tas i bruk.

Tre skritt for ledere som vil komme i gang nå

For ledere som vil komme i gang med KI raskt og strukturert, peker Goodwin på tre grunnleggende skritt som bør på plass.

– Først handler det om å tydeliggjøre målet og skaffe seg en grunnleggende forståelse av hva KI faktisk er, og hva teknologien gjør i praksis i egen organisasjon.

– Deretter må det etableres tydelige rammer for ansvarlig bruk. Det innebærer å involvere teamet tidlig og sikre at ansvarlighet og samarbeid står sentralt. Dette kan for eksempel gjøres gjennom et dedikert governance-team eller en enkel sjekkliste som klargjør ansvar, roller og spilleregler.

– Teknologien bør deretter testes i praksis. Start med en liten pilot eller en proof of concept (PoC), lær av erfaringene og bruk innsikten til å justere før løsningene eventuelt skaleres videre.

– Agentic AI er dermed ikke først og fremst et teknologiprosjekt, men et ledelses- og kulturprosjekt der evnen til å sette retning, bygge tillit og etablere tydelige rammer avgjør om teknologien faktisk gir varig verdi, avslutter Goodwin.

Når KI begynner å handle – er dere rigget for ansvaret?

Slik lykkes du med Agentic AI

1. Start med ledelse – ikke teknologi
Avklar hvilket problem som skal løses, hvilke mål som gjelder og hvilke beslutninger som kan delegeres til KI. Uten tydelig retning blir Agentic AI et sideprosjekt uten effekt.

2. Definer klare rammer for hva KI får gjøre
Etabler tydelige styringsregler for ansvar, databruk og beslutningsmyndighet. Ledere må vite hva agentene gjør, hvorfor de gjør det, og når de skal stoppes eller overstyres.

3. Flytt lederrollen opp i systemet
Bruk mindre tid på manuell koordinering og detaljgodkjenninger, og mer tid på å styre mål, prinsipper, datagrunnlag og avvik. Agentic AI krever metastyre, ikke mikrostyring.

4. Test i liten skala – lær raskt
Start med en pilot eller en enkel proof of concept. Bruk erfaringene til å justere både teknologi, prosesser og roller før løsningen skaleres.

5. Ta ansvar for kultur og trygghet
Skap en kultur der det er trygt å melde fra om feil, usikkerhet og uønskede konsekvenser. Agentic AI lykkes best i organisasjoner som lærer kontinuerlig, også når noe går galt.

Vanlige fallgruver ved innføring av Agentic AI

• Starter med teknologi, ikke problem
  KI tas i bruk uten tydelig formål, eierskap eller kobling til forretningsmål.
• Uklare beslutningsgrenser
  Det er ikke definert hvilke beslutninger KI kan ta selv, og når mennesker må involveres.
• Svakt datagrunnlag
  Dårlige, skjeve eller ufullstendige data gir dårlige beslutninger, raskere enn før.
• Manglende ansvar og styring
  Ansvar overlates til teknologer eller leverandører, uten tydelige styringsregler fra ledelsen.
• Lite involvering av ansatte
  Manglende forståelse og tillit fører til omveier, motstand eller taushet om feil.
• Pilot uten plan for endring
  En lovende test skaleres aldri fordi prosesser, roller og kultur ikke er tilpasset.

• Om Morten Goodwin

  Morten Goodwin er professor i kunstig intelligens ved Universitetet i Agder og nestleder ved Centre for Artificial Intelligence Research (CAIR). Han har doktorgrad i kunstig intelligens fra Aalborg Universitet og over 20 års erfaring med AI-forskning. Goodwin er en sentral formidler av kunstig intelligens i Norge og brukes ofte som ekspert i offentlig debatt og næringsliv.

– Opplevelsen av å høre til og være en del av noe større er den viktigste driveren for organisatorisk velvære. I bunn ligger egentlig en enkel erkjennelse: En organisasjon er nettopp det, mennesker som går sammen for å få til mer og bedre enn de klarer alene. Ledere som tar dette på alvor, legger grunnlaget for både høyere prestasjon og mer robuste virksomheter. 

Opplevelsen av arbeid er lederens ansvar

Ledelse handler i stor grad om å forme hvordan det faktisk oppleves å jobbe i organisasjonen, ikke bare om strategi og beslutninger. Ifølge Dahlen definerer strategi hva som skal gjøres, men det er medarbeidernes opplevelse som avgjør hvor godt det faktisk blir gjort.

– Organisasjoner består av mennesker, og prestasjon henger tett sammen med hvordan de har det på jobb. Oppleves arbeidet som meningsfullt, styrkes både innsats og eierskap. Oppleves det derimot som tomt eller irrelevant, vil mange gradvis trekke seg tilbake – enten ved å «silent quitte» eller ved å forlate virksomheten helt. For ledere betyr dette at opplevelsen av mening og arbeidshverdag ikke er et sideprosjekt, men en kjerneoppgave.

Fra styring til medskaping

Å skape arbeidshverdager som gir engasjement, mening og tilhørighet handler først og fremst om å gjøre medarbeiderne til reelle medskapere, forklarer Dahlen. 

– Begrepet medarbeider peker i seg selv på noe viktig: verdien ligger i å skape sammen, ikke i å bli styrt. For ledere innebærer dette et skifte fra å styre til å fasilitere. Oppgaven er å legge til rette for godt samarbeid, involvere medarbeidere i mål og retning, og gi rom for at den enkelte kan finne mening i eget arbeid. 

– Samtidig må nysgjerrighet og utvikling aktivt oppmuntres. Når mennesker opplever eierskap, utviklingsmuligheter og et fellesskap rundt oppgavene, styrkes både engasjementet og tilhørigheten.

Formål som skaper stolthet

Dahlen påpeker at organisasjoner der mennesker virkelig trives og kjenner stolthet, kjennetegnes av et tydelig større formål. 

– Medarbeiderne opplever at de bidrar til noe som er viktig, ikke bare for virksomheten, men for flere enn dem selv.

– Når arbeidet settes inn i en større sammenheng, styrkes både mening og identitet. Det skaper en stolthet som går utover den enkelte oppgave og gjør at medarbeidere ikke bare gjør en jobb, men representerer noe de faktisk tror på. For ledere handler dette om å tydeliggjøre hvorfor virksomheten finnes, og kontinuerlig koble den enkeltes arbeid til dette større bildet.

Fra følelser til forretningsresultater

Ifølge Dahlen påvirker emosjonell tilknytning i stor grad både innovasjon, prestasjon og lojalitet, hos både ansatte og kunder.

– Det er en tydelig sammenheng mellom hvordan medarbeidere har det, og hvordan kundene opplever virksomheten. Når ansatte er emosjonelt engasjerte og opplever mening i arbeidet, smitter dette direkte over på kundene. Engasjerte medarbeidere skaper bedre kundeopplevelser, sterkere relasjoner og høyere tillit.

– I en ny studie, der vi har analysert 60 av Sveriges største selskaper gjennom vår Happiness Impact Ranking, ser vi at virksomheter som skaper mer glede og mening også oppnår høyere lojalitet, økt betalingsvilje og bedre utvikling i markedet.

– For ledere betyr dette at arbeidet med kultur og medarbeideropplevelse ikke bare er et internt 

Den skjulte kostnaden ved manglende engasjement

Når denne typen engasjement mangler i ledelsen, kan det fungere på kort sikt – noe som gjør situasjonen særlig krevende å oppdage, understreker Dahlen. 

– Resultatene kan holde seg stabile en periode, men under overflaten begynner viktige drivere å svekkes. Innovasjonskraften avtar gradvis, den langsiktige produktiviteten synker, og båndene til kundene blir svakere. Over tid gir dette tydelige utslag i både kultur og resultater. Erfaringer fra lengre målinger viser at effektene først blir synlige etter flere år, ofte etter fem til ti år.

– For ledere er dette en viktig påminnelse: Fravær av engasjement merkes ikke nødvendigvis umiddelbart, men konsekvensene kan bli betydelige dersom det ikke tas tak i tidlig. Et konkret første steg kan være så enkelt som å stille medarbeiderne det samme spørsmålet: Hva skal til for at dere opplever mer engasjement, mening og tilhørighet i arbeidshverdagen? avslutter Dahlen.

Du får ikke mer ut av folk før de faktisk bryr seg – hva gjør du nå?

Slik skaper du mer engasjement i hverdagen

• Involver medarbeidere i mål og retning
  La ansatte være med å forme hvordan målene nås, ikke bare hva som skal oppnås. 
• Gå fra styring til fasilitering
  Legg til rette for samarbeid og fremdrift, i stedet for å detaljstyre. 
• Still spørsmålet som åpner opp
  Spør jevnlig: Hva skal til for at dere opplever mer mening og engasjement i arbeidet? 
• Gi rom for utvikling og nysgjerrighet
  Oppmuntre til læring, utforsking og nye ideer i hverdagen. 

Dette kjennetegner organisasjoner folk faktisk trives i

• Tydelig formål
  Medarbeidere forstår hvorfor virksomheten finnes, og hva de bidrar til. 
• Opplevelse av fellesskap
  Folk kjenner at de er en del av noe større enn seg selv. 
• Mening i arbeidshverdagen
  Den enkelte ser sammenhengen mellom egne oppgaver og helheten. 
• Eierskap til arbeidet
  Medarbeidere opplever påvirkning, ikke bare gjennomføring. 

Tegn på at engasjementet er i ferd med å svekkes

• Lavere initiativ og mindre nysgjerrighet 
• Mindre samarbeid på tvers 
• Stabil kortsiktig leveranse, men færre nye ideer 
• Økende avstand mellom ansatte og kunder 

• Om Micael Dahlen

  Micael Dahlen er professor i velvære, velferd og lykke ved Handelshögskolan i Stockholm, hvor han også leder Center for Wellbeing, Welfare and Happiness. Han forsker på skjæringspunktet mellom menneskelig trivsel, forbrukeratferd, kreativitet og økonomi, og er en internasjonalt anerkjent foredragsholder og forfatter av flere bøker om blant annet lykke, mening og fremtidens arbeidsliv.

Paradokset er tydelig: norske medarbeidere trives godt som mennesker. Men noe skjer i møtet med arbeidet, noe som gjør at flertallet ikke henter frem det de faktisk har å gi.

Trives, men ikke engasjert – hva er egentlig forskjellen?

Det er fort gjort å blande sammen tilfredshet og engasjement. En ansatt kan godt like jobben sin, ha god lønn og sjelden klage, og likevel bidra med langt mindre enn det hun faktisk er i stand til.

Det er nettopp dette Gallup måler. Ikke om folk er fornøyde, men om de er psykologisk investert: bruker de styrkene sine? Vet de hva som forventes av dem? Opplever de at noen bryr seg om dem som person?

Disse spørsmålene målt gjennom Gallups validerte Q12-verktøy, på tvers av over 160 land siden 2009, gir et bilde av arbeidslivet som er langt mer krevende å lese enn en trivselsundersøkelse.

Globalt er bare 20 prosent av verdens arbeidstakere engasjerte i 2025. 64 prosent gjør jobben sin, ikke mer. 16 prosent er aktivt uengasjerte, noe som i praksis betyr at de trekker i feil retning.

Den nye krisen: Det er lederne som mister engasjementet

AI gjør dette enda viktigere – ikke mindre

Gallups 2026-rapport bærer tittelen «The Human Side of the AI Revolution». Funnet er slående: den viktigste enkeltfaktoren for om AI faktisk transformerer en organisasjon, er ikke teknologien. Det er lederadferd.

Ansatte i organisasjoner der lederen aktivt støtter teamets bruk av AI, er 8,7 ganger mer tilbøyelige til å oppleve at AI har endret måten de jobber på. Likevel: bare én av tre ledere gjør dette aktivt.

Det betyr at de fleste norske ledere sitter på en ubrukt mulighet, ikke fordi teknologien ikke virker, men fordi engasjementet ikke er på plass.

Det vi vet – og likevel ikke gjør

Her er det ubehagelige spørsmålet rapporten egentlig stiller: Gallup har dokumentert sammenhengen mellom engasjement og resultater i over to tiår.

• 23 % høyere lønnsomhet i team med høyt engasjement
• 51 % lavere turnover
• 63 % færre skader og ulykker

Dette er ikke ny kunnskap. Og likevel faller engasjementet. for andre år på rad.

Det er ikke mangel på data som er problemet. Det er mangel på handling. Og handlingen starter ikke i HR-avdelingen. Den starter i den daglige samtalen mellom en leder og en medarbeider.

Dette avgjør mer enn du tror – og det starter med deg

Les også:

19 prosent er engasjert på jobb, hva betyr det for din virksomhet

Om artikkelen

• ^Kilde:

  ^{Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Gallup, Inc.}

  ^{Norges landtall: Appendix 1, s. 139 i samme rapport.}

  ^{gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx} 

Lederens energinivå er blitt en styringsfaktor

Ny innsikt fra Gallup viser at lederes engasjement har falt fra 27 til 22 prosent på ett år, det største registrerte fallet. Samtidig har medarbeideres engasjement falt til 20 prosent.

Dette handler ikke om stemning, det er et klart signal om hvordan dere faktisk styres.

Når lederen mister energi, skjer det noe med hele organisasjonen. Beslutninger tar lengre tid. Initiativer mister kraft. Oppfølging blir svakere. Over tid brukes mer energi på å forstå hva som skjer, enn på å få ting til å skje.

Prøv dette: Tenk gjennom siste uke, hvor mistet du tempo? Pek ut én situasjon der ditt energinivå påvirket fremdriften, og hva du kunne gjort annerledes.

Problemet er ikke motivasjon – det er hva du gjør når den forsvinner

Alle ledere opplever perioder med lavere motivasjon. Forskjellen ligger i hvordan det håndteres.

Mange forsøker å kompensere ved å jobbe mer, kontrollere mer eller presse frem fremdrift. Det gir ofte motsatt effekt. Stress snevrer inn oppmerksomheten, og lederen blir mer reaktiv enn styrende.

Organisasjonspsykolog Siri Helle beskriver mekanismen tydelig: Når stressnivået øker, får vi tunnelsyn. Vi ser problemer raskere enn muligheter, og blir mindre tilgjengelige for andre.

Det er her mange ledere mister effekt, ikke fordi de bryr seg mindre, men fordi handlingsmønsteret endres.

Prøv dette: Neste gang du kjenner presset øke, stopp i 60 sekunder og spør: «Reagerer jeg nå, eller styrer jeg?» Juster før du går videre.

Derfor gir ikke KI resultater

Virksomheter investerer tungt i teknologi, men får ikke forventet effekt. Ifølge Gallup skyldes ikke dette først og fremst teknologien, men ledelsen.

«Den viktigste forutsetningen for at medarbeidere faktisk tar i bruk KI, er at deres nærmeste leder aktivt fremmer det», skriver Jon Clifton.

Når lederen mister engasjement, mister organisasjonen også retning. Da hjelper det lite hvor gode systemene er.

Prøv dette: Velg ett verktøy eller initiativ dere allerede har investert i, og sett en tydelig forventning til bruk denne uken, med konkret oppfølging.

Du er ikke bare leder – du er signalet

Det mange undervurderer, er hvor raskt eget energinivå påvirker andre.

Du trenger ikke si noe. Tempoet ditt, responsen din og tilstedeværelsen din forteller medarbeiderne hva som er viktig, og hva som ikke er det.

Derfor er ikke engasjement privat. Det er operativt.

Siri Helle peker på et viktig skifte: I stedet for å skjule at ting er krevende, bør ledere sette ord på det og invitere til felles håndtering. Det skaper ofte mer trygghet enn å late som alt er under kontroll.

Prøv dette: Si i neste møte: «Dette er krevende akkurat nå, hva ser dere som viktigst at vi tar tak i?» Se hva som skjer med energien i rommet.

Slik tar du tilbake kontrollen – konkret fra i morgen

Når engasjementet faller, må du snu rekkefølgen: handling først, følelse etterpå.

Start dagen med én oppgave der du vet at du skaper konkret fremdrift, før du åpner e-post eller møter.
Identifiser én aktivitet som tidligere ga deg energi, og sett den inn i kalenderen denne uken.
Legg inn 5–10 minutters mellomrom mellom møter, uten unntak.
Oppsøk én person som gir deg energi eller nye perspektiver, og prioriter den samtalen.
Delta aktivt i uformelle arenaer, ikke trekk deg unna når det er mest krevende.

Dette er små grep. Men det er ofte disse som avgjør om du leder aktivt, eller bare reagerer.

Prøv dette: Velg kun én av handlingene over, og gjennomfør den før kl. 10 i morgen.

Derfor er dette et lederansvar – ikke et trivselstiltak

Når lederens engasjement faller, skjer det ikke i det stille.

Det merkes i beslutninger som utsettes.
I initiativer som mister retning.
I medarbeidere som gradvis kobler seg av.

Over tid svekkes gjennomføringsevnen, fordi energien bak den forsvinner.

Prøv dette: Still deg selv et ærlig spørsmål:
«Hvor i organisasjonen ser jeg tegn til lavere energi, og hva gjør jeg konkret med det?»

• ^Kilde:

  – Gallup: State of the Global Workplace 2025
  – Uttalelser fra Siri Helle, Chef.se

Forventningene er tydeligere – og tålmodigheten lavere

Unge medarbeidere er ikke vanskeligere å lede. Men de aksepterer ikke ledelse som ikke fungerer.

Funn fra prosjektet «Unge medarbeidere og arbeidskultur», basert på erfaringer fra åtte kommuner, viser at dette ikke handler om generasjon, men om kvaliteten på ledelsen i hverdagen. Når ledelsen oppleves som fraværende, utydelig eller lite relevant, forsvinner motivasjonen raskt, og kort tid etter gjør ofte medarbeiderne det samme.

Selv om funnene er hentet fra danske kommuner, speiler de i stor grad forventningene i norsk arbeidsliv, der kravene til involvering, tydelighet og tilgjengelig ledelse er minst like høye.

Fem egenskaper som avgjør om du lykkes

Synlighet – du må være til stede der det skjer
Unge forventer en leder som er synlig i arbeidshverdagen. Ikke for å kontrollere, men for å forstå, støtte og bidra.

Lydhørhet – innspill må føre til noe
Å lytte er ikke nok. Medarbeidere forventer at det de sier blir tatt på alvor og fulgt opp.

Tydelighet – klare rammer gir trygghet
Uklare prioriteringer skaper usikkerhet. Tydelig retning gir bedre beslutninger og høyere tempo.

Likeverdighet – du må se hele mennesket
Unge forventer å bli møtt som individer, ikke bare som roller.

Ambassadørrolle – du må skape mening
Motivasjon handler om å forstå hvorfor arbeidet betyr noe. Ledere som løfter frem dette, skaper engasjement.

Gapet som skaper friksjon

Mange ledere opplever seg selv som tydelige og tilgjengelige. Likevel opplever medarbeiderne noe annet.

Det er dette gapet som skaper problemer i praksis. Små signaler, manglende oppfølging, uklare prioriteringer eller fravær i viktige situasjoner, er nok til å svekke tillit og motivasjon over tid.

Slik styrker du arbeidskulturen i praksis

Start med dialogen, men bruk den til styring, ikke bare trivsel.

Still spørsmål som gir innsikt:
«Opplever du at jeg er tydelig nok?»
«Hva hindrer deg i å lykkes bedre?»

Bruk enkle verktøy som dialogkort eller samtaleguider for å åpne samtaler som ellers ikke skjer.

Bygg et miljø der støtte og samarbeid er like viktig som prestasjon. Unge motiveres av fellesskap, utvikling og relasjoner, ikke bare mål.

Dette kan du gjøre videre

• ^Kilder

  ^{Væksthus for Ledelse, Lederweb.dk / Fremfærd – prosjektet «Unge medarbeidere og arbeidskultur», gjennomført i samarbeid med Komponent og åtte danske kommuner.}

Respekt som praksis – ikke følelse

«Respekt er ikke en verdi du har – det er noe du gjør.»
Når respekt blir en personlig tolkning, blir kulturen utydelig. Sterke organisasjoner gjør det motsatte: De definerer hva respekt betyr i konkret adferd, i møter, beslutninger og tilbakemeldinger.

Prøv dette: Avklar én setning i ledergruppen: «Hos oss er respekt…», og gjør den operativ.

Fellesskapet før individet

«Hvis alle tar med sin egen definisjon inn, mister dere det dere skal bygge sammen.»
Mangfold og autonomi er styrker, men uten felles rammer skaper de motstand. Respekt i arbeidslivet handler om å tilpasse seg noe større enn seg selv.

Prøv dette: Definer hva som er ufravikelig adferd hos dere, uansett hvem du er.

Kultur bygges i det dere faktisk gjør

«Verdier uten etterlevelse er bare pynt.»
Kultur skapes ikke i prosesser, men i praksis. Når verdier kobles til konkrete krav til adferd, blir respekt et konkurransefortrinn – ikke bare et ideal.

Prøv dette: Knytt hver verdi til én konkret handling dere forventer, og én dere ikke aksepterer.

Din viktigste refleksjon i dag

Les videre – dette får du i hovedsaken

I hovedartikkelen får du innsikt i hvordan ulike generasjoner faktisk ser på respekt, og hvorfor det skaper skjulte konflikter i mange organisasjoner. Du får også konkrete eksempler på selskaper som har halvert turnover ved å jobbe systematisk med kultur og verdier, samt en tydelig do’s and don’ts-liste som viser hva ledere ofte gjør feil, og hva som faktisk virker. Les her!

Med utgangspunkt i arbeidet med boken Leading Organizational Wellbeing forklarer Merethe Drønnen hvorfor mange virksomheter investerer i ESG (miljø, sosiale forhold og virksomhetsstyring) og bærekraft uten å oppnå ønsket effekt. Hun peker særlig på at ESG ofte forstås og implementeres som et rammeverk for rapportering, ikke som et rammeverk for ledelse. 

– Selv om ESG og FNs bærekraftsmål (SDG) er utviklet for å fremme reell bærekraftig utvikling, blir de i praksis ofte redusert til måling, dokumentasjon og etterlevelse. Det fører til at virksomheter rapporterer på bærekraft uten å endre hvordan organisasjonen faktisk fungerer, og da uteblir også effekten. For effekter som engasjement, prestasjon og bærekraft oppstår ikke gjennom enkelttiltak, men som en konsekvens av konteksten ledere skaper.

– Det er nettopp i implementeringen det ofte stopper opp. ESG blir liggende som et parallelt spor til kjernevirksomheten, i stedet for å bli integrert i hvordan beslutninger tas og arbeidet organiseres. Når ledelse ikke aktivt kobles til ESG-arbeidet, blir det et system for rapportering i stedet for et verktøy for endring.

Misforståelsen rundt “S-en”

Drønnen påpeker at mange virksomheter undervurderer den sosiale dimensjonen i ESG, og dermed overser et avgjørende potensial for reell effekt.

– Den sosiale dimensjonen i ESG – “S-en” – handler i sin kjerne om hvordan virksomheter behandler mennesker: ansatte, kunder, leverandører og samfunnet rundt. Likevel er dette området langt mindre fokusert på enn miljø og governance, både i forskning, media og praksis.

– Det som ofte overses, er at organisatorisk wellbeing ikke skapes gjennom enkeltstående tiltak, men gjennom hvordan ledelse utøves i praksis. Det er denne konteksten som avgjør om mennesker faktisk trives og presterer. Det handler om people-centered leadership, altså hvordan ledere aktivt skaper arbeidsmiljøer som fremmer både trivsel og prestasjon.

– I praksis ser vi ofte at virksomheter har mål knyttet til trivsel og helse, men uten å koble dette til hvordan arbeidet faktisk organiseres. Det kan være god intensjon, men manglende sammenheng mellom mål og praksis. Den sosiale dimensjonen blir da noe man snakker om, ikke noe man systematisk leder etter.

Fra rapportering til ledelse

Drønnen understreker at når bærekraftsarbeidet reduseres til rapportering, påvirker det både engasjement, eierskap og reell gjennomføringsevne i organisasjonen.

– Når bærekraft reduseres til rapportering, skapes det avstand mellom strategi og praksis. Ansatte og ledere opplever det som noe som “skal leveres”, snarere enn noe som gir retning for hvordan man jobber, og da svekkes eierskapet. Arbeidet blir noe man rapporterer på, ikke noe man identifiserer seg med eller leder etter i hverdagen.

– Uten forankring i ledelse får bærekraft begrenset påvirkning på kultur og prestasjon. Det kan skape en situasjon hvor virksomheten kommuniserer ambisiøse mål utad, mens arbeidshverdagen internt i liten grad endres. Over tid kan dette svekke både troverdighet og effekt.Øverst i skjemaet

Bærekraft som en del av styringen, ikke et tillegg

Drønnen fremhever at virksomheter som lykkes med bærekraftsarbeidet, tenker fundamentalt annerledes om hvordan ESG skal brukes i praksis.

– Virksomheter som lykkes, ser ESG og SDG som integrerte deler av virksomhetsstyringen, ikke som tillegg. De forstår at sosial bærekraft og organisatorisk wellbeing er direkte koblet til både prestasjon og langsiktig verdiskaping. De jobber bevisst med å utvikle konteksten rundt medarbeiderne, ikke bare med mål og tiltak.

– Dette er, som forskningen viser, to sider av samme sak: Når mennesker trives, presterer organisasjonen bedre, og ledere i disse virksomhetene tar aktivt ansvar for å skape arbeidsplasser hvor begge deler kan lykkes.

Ledergrepene som gir reell effekt

Drønnen er tydelig på at reell effekt starter med hvordan ledere tenker og handler i hverdagen.

– Et godt utgangspunkt er refleksjon: Hvordan påvirker våre beslutninger mennesker i organisasjonen?

– Videre handler det om å integrere sosial bærekraft i daglige beslutninger, prioritere arbeidsformer som fremmer både helse og prestasjon, og bygge kultur og relasjoner som støtter langsiktig utvikling. Dette er ikke separate initiativer, men en del av kjerneledelsen.

– Ledere må samtidig slutte å se wellbeing og sosial bærekraft som noe som kan delegeres bort eller håndteres gjennom enkeltstående tiltak. Ansvaret ligger i hvordan organisasjonen faktisk drives.

Organizational Wellbeing i praksis

Drønnen forklarer at organisatorisk wellbeing ikke er et tillegg til ledelse, men noe som må prege hvordan ledere utøver rollen sin i det daglige.

– I praksis betyr det at ledere kontinuerlig arbeider med å skape rammer for arbeid som fremmer både trivsel og prestasjon. Det handler om kultur, relasjoner, arbeidspraksis og hvordan ledelse utøves i det daglige.

– Når organisatorisk wellbeing prioriteres gjennom ledelse, ser man positive effekter både for den enkelte og for organisasjonen. Mennesker som trives, har bedre helse, samarbeider bedre og presterer mer bærekraftig over tid.

– Dette bidrar igjen til økt verdiskaping og sterkere organisasjoner. Arbeidsplasser hvor mennesker trives og organisasjoner leverer gode resultater, er ikke motsetninger, men to sider av samme sak, avslutter Drønnen. 

Spørsmålet er hva du som leder velger å gjøre annerledes i morgen.

Eksempel: Slik kan en leder jobbe med “S-en” i praksis

En avdelingsleder ønsker å redusere sykefravær og samtidig øke prestasjonen i teamet. I stedet for å innføre enkeltstående trivselstiltak, starter lederen med å se på hvordan arbeidet faktisk er organisert.

Hun involverer medarbeiderne i å identifisere hva som skaper stress i arbeidshverdagen, justerer prioriteringer og tydeliggjør forventninger. Samtidig jobber hun bevisst med relasjoner i teamet, og setter av tid til jevnlig dialog om både oppgaver og arbeidsbelastning.

Resultatet er ikke bare økt trivsel, men også bedre samarbeid, høyere kvalitet i leveranser og lavere fravær.

Poenget: Effekten kommer ikke fra tiltakene alene, men fra hvordan lederen endrer konteksten for arbeid.

4 grep du må ta som leder nå

1. Test beslutningene dine – ikke bare resultatene
I neste ledermøte, ta én konkret beslutning og spør:
Hvordan påvirker dette faktisk arbeidsbelastning, fokus og handlingsrom hos oss?
Du styrer ikke bærekraft gjennom mål, men gjennom konsekvensene av valgene dine.

2. Koble mål til hvordan dere faktisk jobber
Ikke stopp ved mål om trivsel eller bærekraft. Gå videre:
Hva i måten vi organiserer, prioriterer og jobber på, trekker i motsatt retning?
Hvis arbeidshverdagen ikke endres, vil heller ikke resultatene gjøre det.

3. Ta eierskap til “S-en” i praksis
Slutt å behandle sosial bærekraft som et HR-spor.
Still i ledergruppen: Hvilke av våre ledervalg påvirker energi, samarbeid og prestasjon – hver dag?
Dette er ikke et tiltak. Det er selve ledelsen.

4. Fjern friksjon før du legger på nye krav
Før du setter i gang nye initiativer, identifiser hva som allerede skaper unødvendig belastning:
møter, uklare prioriteringer eller dobbeltarbeid.
Du skaper ikke bærekraft ved å legge til mer, men ved å rydde i det som tapper kapasitet.

Typiske feil i bærekraftsarbeidet

• Behandler ESG som rapportering, ikke som ledelse
• Jobber med tiltak uten å endre hvordan arbeidet faktisk organiseres
• Setter mål for trivsel uten å koble det til arbeidshverdagen
• Overlater “den sosiale dimensjonen” til HR eller enkeltinitiativer

• Om Merethe Drønnen 

  Merethe Drønnen er Ph.d. i organisasjonsledelse og har over 25 års erfaring fra akademia og næringsliv, som førsteamanuensis, personalsjef, daglig leder, entreprenør og lederutvikler. Hun er en etterspurt foredragsholder nasjonalt og internasjonalt, og arbeidet hennes er publisert i både forskningsmiljøer og medier. Drønnen har skrevet flere lederbøker, blant annet Positivt Lederskap (2020) og Positive Leadership (2022), som brukes i lederutdanning ved flere universiteter.

Sirklene som avslører lederstrategien din

Tegn to sirkler på et ark. Den ene merker du «venner». Den andre merker du «profesjonelt nettverk». Bestem deg så ærlig for hvor mye de overlapper.

De fleste ledere tegner sirkler som knapt berører hverandre. Det er forståelig, men det er også et problem.

Paul Ingram, professor ved Columbia Business School og en av verdens ledende forskere på ledelse og sosiale nettverk, har analysert over 1 500 ledere. Funnene er tydelige: de med størst overlapp mellom vennskap og profesjonelt nettverk har større nettverk, høyere karrieretilfredshet og høyere inntekt. Ikke fordi de er flinkere til å nettverke, men fordi vennskap skaper det som faktisk driver prestasjoner: tillit, åpenhet og vilje til å dele kunnskap

Prøv dette: Tegn sirklene. Vær ærlig. Hva ser du?

Myten om det uprofesjonelle vennskapet

De fleste ledere bærer på en stille overbevisning: at det å blande det personlige og profesjonelle er risikabelt. At følelser forstyrrer. At vennskap på jobb gjør det vanskeligere å ta tøffe beslutninger. Forskning viser det motsatte.

Ledere som bygger ekte vennskap på jobb, rapporterer om mer tillit og nærhet i relasjonene, og er i gjennomsnitt lykkeligere enn de som holder verdenene atskilt. De opplever ikke at vennskapene «forurenser» det profesjonelle. De opplever at de forsterker det.

Neil Blumenthal og David Gilboa møttes som MBA-studenter i USA og grunnla Warby Parker, et selskap som revolusjonerte brillebransjen ved å selge designerbriller direkte til forbrukerne til en brøkdel av vanlig pris. I dag er selskapet verdt flere milliarder kroner. Partnerskapet ble bygget på to løfter: jobbe hardt og forbli venner. De har ledet selskapet sammen siden 2010, og tilskriver suksessen den åpne kommunikasjonen vennskapet gjør mulig. Det venner tør å si til hverandre, tør ikke kolleger.

Prøv dette: Tenk på én relasjon på jobb der du bevisst holder avstand. Hva koster den avstanden deg?

Derfor holder du dem atskilt – og hva det koster

Motstanden mot å blande vennskap og arbeid er ikke tilfeldig. Den er kulturelt innprentet.

Vi har lært at penger og følelser ikke hører sammen. At det å introdusere et kommersielt element i en personlig relasjon ødelegger den. Psykologer kaller det «tabubytte», den moralske uroen som oppstår når vi forsøker å veie lojalitet mot penger.

Men denne uroen, som opprinnelig beskytter nære relasjoner, har en utilsiktet bieffekt: Den holder oss fra å bygge vennskap i den arenaen der vi tilbringer mesteparten av livet vårt, jobben.

Konsekvensen er reell. Ansatte bruker nå mer tid med kolleger enn med familie og venner utenfor arbeidslivet. USAs tidligere rikskirurg har kalt ensomhet en epidemi, med direkte konsekvenser for produktivitet, engasjement og helse. Ledere som aktivt unngår nærhet på jobb, bidrar utilsiktet til denne isolasjonen, hos seg selv og hos andre.

Prøv dette: Spør deg selv, hvem på jobb kjenner deg egentlig? Ikke rollen din. Deg.

Les også:

Ensomhet på jobben er vanligere enn du tror

Fire grep som integrerer verdenene dine

Du trenger ikke bli bestevenner med alle. Men du trenger å utvide måten du tenker om vennskap og profesjonell relevans på.

Sett det personlige først. Nye forretningsvennskap dannes ikke på instrumentelt grunnlag, de dannes på felles verdier og identitet. Steve Jobs og Steve Wozniak, grunnleggerne av Apple, fant hverandre opprinnelig som hackere med en felles lidenskap for teknologi, lenge før de bygde et av verdens mest verdifulle selskaper. Warren Buffett og Charlie Munger, to av historiens mest suksessrike investorer og partnere i Berkshire Hathaway, fant hverandre i en felles forpliktelse til integritet og langsiktig tenkning. Start med hvem du faktisk liker og respekterer, ikke med hvem som er nyttig.

Utvid definisjonen av venn. Mange ledere definerer venn som «noen du kan dele alt med», og holder dermed de fleste arbeidsrelasjoner på trygg avstand. Men den definisjonen er for snever. En venn kan like gjerne være «noen du liker og frivillig vil bruke tid med». Det høres enkelt ut, men konsekvensen er stor. En bredere definisjon åpner for at langt flere relasjoner kan utvikle seg til noe med både profesjonell verdi og personlig varme. Du trenger ikke bli bestevenner med alle. Men du trenger å senke terskelen for hvem du faktisk investerer i

Utvid definisjonen av profesjonell relevans. De fleste ledere tenker på nettverket sitt som en avgrenset liste over «nyttige» mennesker i samme bransje. Men verdifull innsikt kommer sjelden fra de mest åpenbare kildene. Naboen kan sette deg i kontakt med en investor du aldri ville funnet selv. Romkameraten fra studietiden som jobber i en helt annen bransje, kan gi deg et perspektiv på en strategisk beslutning som ingen i ledergruppen din har. Moren din kan være den eneste som støtter deg ærlig gjennom en krevende lansering. Poenget er ikke at alle relasjoner er profesjonelt relevante, men at du ikke alltid vet hvilke det er – før du trenger dem.

Gi den første tjenesten – eller be om den. Vennskap bygges ikke av seg selv, men bygges gjennom gjensidighet. Tilby ekspertisen din til en kollega uten å forvente noe tilbake. Be noen du respekterer om råd om lederrollen din. Det siste er viktigere enn det høres ut. Benjamin Franklin – en av USAs grunnleggere og en av historiens mest bevisste nettverksbyggere, observerte at den beste måten å vinne en venn på er å låne en bok av dem. Ikke gi dem en, men låne av dem. Å be om noe skaper nærhet på en måte som det å gi ikke alltid gjør, fordi det anerkjenner den andres verdi. Hold regnskapet uklart: ikke tell opp hva du skylder og hva du eier. Det øyeblikket du begynner å bokføre tjenester, slutter det å være et vennskap, og blir en transaksjon.

Prøv dette: Identifiser én person i nettverket ditt du vil investere mer i. Send en melding i dag.

Refleksjon for deg som leder

Refleksjon for ledergruppen

• ^Kilde

  ^{Paul Ingram, «Don't Underestimate the Value of Professional Friendships», Harvard Business Review.}

  ^{Ingram er Kravis-professor ved Columbia Business School, faglig direktør for Advanced Management Program og en av verdens ledende forskere på ledelse og sosiale nettverk.}

KI er et verktøy med uante krefter og muligheter. Det demokratiserer tilgang til kompetanse og kunnskap, og hvis brukt riktig, lover det enorme besparelser på tid og feil. Men det hviler på et premiss som kan true det sosiale limet i våre relasjoner: ekte innsats.

Mye av det vi gjør for å forbedre liv og arbeid hviler på antakelsen at bedre leveranse betyr bedre resultat. Et raskere svar, en komplett analyse, en mer velformulert tekst. I de fleste sammenhenger stemmer det. Når jeg før brukte timer i Excel for å få ut en rapport, og nå får den på minutter, er det et godt anvendt verktøy. Resultatet er det som betyr noe, og verktøyet leverer.

Men i noen sammenhenger stemmer ikke premisset. Der er det det klønete, det nølende, det åpenbart menneskelige som faktisk skaper det beste resultatet. Det er i disse sammenhengene dagens teknologiske fremgang skaper en fallgruve som det er lett å falle i.

Når innsatsen er budskapet

Det finnes én type kommunikasjon der innholdet er budskapet. En markedsanalyse, en statusoppdatering, en faglig begrunnelse. Her er poenget å formidle noe klart og presist. KI hjelper oss å gjøre dette bedre.

Men så finnes det en annen type kommunikasjon der innsatsen er selve budskapet. En melding til en medarbeider som står i noe vanskelig. En tilbakemelding på et personlig stykke arbeid. En unnskyldning. En personlig kommentar på et innlegg. En takk som skal bety noe. Hvor elegant innholdet er pakket inn, er irrelevant. Tvert imot: at det ikke er perfekt innpakket, er det som har effekten. Akkurat som en gave pakket inn av et barn med store tapebiter som stikker ut og noen hull i papiret, viser det at gaven er til nettopp deg, og at jeg brydde meg og gjorde så godt jeg kunne.

Det ikke-perfekte, det klønete og feilbare, bærer to budskap samtidig. Det første er: du er verdt min tid og min energi. Det andre, og kanskje det viktigste: jeg tåler å vise meg fra min ikke-perfekte side til deg. En invitasjon til mottakeren om at det er trygt å gjøre det samme tilbake. Slik bygges tillit, og relasjonell trygghet.

Innsats koster. Tid. Energi. Sårbarhet. Synlighet. Kostnaden jeg velger å ta, er selve signalet jeg sender til den andre. Når kostnaden forsvinner, forsvinner også signalet.

Hjernen kjenner forskjellen

Hjernen vår er finstilt til å lese signaler om ekthet i andre mennesker. Ørsmå avvik fra det vi kjenner som genuint menneskelig blir registrert som en alarm lenge før vi kan forklare hvorfor. Vi sier gjerne at noe “føltes rart” eller “virket falskt”. KI-produksjon kan utløse denne alarmen. Når noe er for perfekt, kan vi lure på om det er ekte.

Og i sosiale sammenhenger har målet aldri vært det perfekte. Målet er det ekte - og det ekte er sjelden perfekt, men blir perfekt nettopp fordi det ikke er det.

Det er menneskelig å gjøre feil

Allerede på sekstitallet kunne sosialpsykolog Elliot Aronson vise at kompetente mennesker som gjør små feil oppleves som mer sympatiske enn de som fremsto feilfrie. KI-tiden får oss lett til å glemme at vi ikke knytter bånd ved å imponere hverandre, men ved å vise at vi er til å stole på, og at vi tåler å være ufullkomne sammen.

Det er vanskelig å komme nær et glatt, perfekt ytre, fordi det ikke finnes noen åpninger der ekte kontakt kan skje. Vi kan beundre noe perfekt, men vi kan ikke elske det. Det er ikke noe rom for nærhet eller sårbarhet.

Forutsetningene for trygg tilknytning er relevante i alle våre relasjoner, også i arbeidslivet. Medarbeidere utvikler seg ikke under ledere som fremstår uangripelige. De tør ikke gjøre feil i nærvær av en som aldri gjør det selv. De tør ikke spørre om hjelp, teste en idé høyt, vise tvil. Det ikke-perfekte er selve betingelsen for at mennesker skal kunne møtes som likeverdige og det er rommet der vekst faktisk finner sted. En leder som tør å være ufullkommen, gir medarbeideren tillatelse til å tøye egne grenser og prøve og feile.

Øvelsen som forsvinner

Hjernen vår er svært tilpasningsdyktig. Den styrker nerveforbindelser vi bruker mye, og svekker de vi lar ligge. Dette er prinsippet om nevroplastisitet, og det gjelder ikke bare motorikk og hukommelse. Det gjelder også de sammensatte, relasjonelle ferdighetene: å finne ord i et vanskelig øyeblikk, å lese et rom, å tåle en pause, å si noe ubehagelig uten å pakke det inn.

For å tåle det vanskelige og sårbarheten som kreves for å skape genuin kontakt, trenger vi øvelse. Vi trenger øvelse både i selve ferdigheten og i det å stå i en ikke-vitende posisjon. Relasjonelt arbeid innebærer alltid en viss risiko. Hva hvis det vi sier lander feil? Hva hvis vi ikke har den ønskede effekten? Ved å famle oss frem, snuble og reise oss igjen, øver vi og erfarer at det ikke var så farlig. Vi kan prøve på nytt. Vi kan finne ut av det sammen.

Brukt riktig vil KI-verktøyene løfte kvaliteten på våre faglige leveranser. Men de kan også frata oss arenaen for å øve på å gjøre feil og være sårbar.

Jo høyere det faglige nivået i våre leveranser, jo viktigere blir derfor det relasjonelle aspektet av feilbarhet. Det er en paradoksal konsekvens av KI-revolusjonen: jo mer avansert teknologien, jo mer avgjørende blir det menneskelige aspektet i lederskap.

Tiden KI sparer oss må fylles med mer tilstedeværelse, ikke med mer effektivitet. Ellers gjør vi en dårlig byttehandel: vi vinner timer og mister relasjoner.

Spørsmålet lederen kan stille seg

Det finnes ingen sjekkliste for hvordan man skal håndtere KI, eller i hvilken grad man skal invitere verktøyet inn i hverdagen. Men man kan manøvrere etter et enkelt spørsmål:

Hva er det viktigste jeg vil oppnå?

Givende relasjoner skapes av ekte kontakt, og ekte kontakt krever at vi faktisk er til stede. Er innsatsen en del av budskapet, må det være synlig at jeg genuint bryr meg om deg.

Å tørre å vise frem det ikke-perfekte kan være et sterkere budskap enn den mest velformulerte tekst. Men for å våge det, må vi vite hvem vi er og hva vi står for. Vi må ta sjansen på å stole på at det vi gir, er godt nok, selv når det ikke er perfekt.

God ledelse starter på innsiden. Verktøyene vi har fått tilbyr uante muligheter, men mest av alt utfordrer de oss til å få frem den menneskelige siden i vårt arbeid mer enn noen gang.

Refleksjonsspørsmål til deg som leder

Dette kan du gjøre med en gang

• Om Elke Rønningen

  Elke Rønningen er psykolog, MBA og sertifisert coach. Hun jobber med executive coaching og lederutvikling, og hjelper ledere å bli like gode til å lede seg selv som de leder andre. Hun er forfatter av Sterk selvledelse (Fagbokforlaget), underviser innen coaching og ledelse, og står bak nyhetsbrevet Ukas 3-Minutter. Les mer på elke.no.