Talentprogrammer bygger ofte på en kjent tanke: Noen har større potensial enn andre, og bør derfor få mer oppmerksomhet, flere utviklingsmuligheter og raskere vei videre.

Men hva skjer med dem som aldri kommer inn på listen?

I en tidligere LederNytt-sak utfordrer Billy Adamsen, forskningsleder og førsteamanuensis ved Zealand Academy for Technology & Business i Danmark, denne måten å tenke på. Han mener virksomheter risikerer å overse mye av kompetansen de allerede har når oppmerksomheten samles rundt en liten gruppe utvalgte medarbeidere.

Han argumenterer for å se mindre på hvem som passer inn i kategorien «talent», og mer på hvilke ferdigheter medarbeiderne har, hvordan de kan brukes bedre og hva den enkelte kan lære videre.

Alle skal ikke utvikles likt, og alle skal heller ikke i samme retning. Men utvikling bør ikke være noe som først og fremst blir tilgjengelig for dem som allerede er blitt pekt ut som spesielt lovende.

Se etter ferdighetene

Når noen blir definert som talenter, blir andre stående igjen uten den samme merkelappen. Det kan påvirke hvem som blir sett, hvem som får nye muligheter og hvem det investeres mest i.

Adamsen mener ledere derfor bør stille et enklere spørsmål: Hva kan denne medarbeideren godt i dag, og hva kan vedkommende bli bedre til?

Da blir det mindre viktig å avgjøre hvem som «har talent», og viktigere å forstå hva medarbeiderne faktisk kan bidra med.

Det krever også at lederen kjenner mer enn det som står i stillingsbeskrivelsen. En medarbeider kan ha erfaring, kunnskap eller interesser som aldri blir brukt fordi arbeidsoppgavene er for smale, eller fordi ingen har spurt.

Bruk ferdighetene der de trengs

Å vite hva folk er gode på, er likevel ikke nok.

Adamsen peker på at ferdighetene må kobles til det virksomheten faktisk trenger. Det kan være nye oppgaver, prosjekter, endringer i organisasjonen eller kompetanse som blir viktigere fremover.

En medarbeider kan for eksempel sitte med erfaring som brukes lite i dagens jobb, men som kan være svært nyttig i et nytt prosjekt eller i en annen del av virksomheten.

Lederen bør derfor ikke bare vurdere hvordan medarbeideren løser dagens oppgaver. Like viktig er spørsmålet om hvor vedkommende kan bidra mer.

Gjør veien videre tydelig

Utvikling trenger heller ikke bety ny stilling eller høyere tittel.

Det kan være å få større ansvar, prøve andre oppgaver, bygge ny kompetanse eller bruke mer av det man allerede er god på.

Da blir også utviklingssamtalen mer konkret.

I stedet for bare å spørre:

Hvor ser du deg selv om noen år?

kan lederen spørre:

Hva ønsker du å bli bedre på?

Hva kan du som vi bruker for lite i dag?

Hvilken kompetanse kommer vi til å trenge mer av fremover?

Slike spørsmål gjør utvikling til en del av den løpende ledelsen, ikke noe som først blir aktuelt når noen får plass i et talentprogram.

Tre spørsmål til neste medarbeidersamtale

Svarene kan avdekke erfaring, ferdigheter og ambisjoner som ikke kommer frem i dagens rolle, og gi deg et bedre bilde av kompetansen du allerede har i organisasjonen.

Spørsmålet til lederen

Fra samtale til handling – last ned verktøyet

Fant du en ferdighet dere bruker for lite? Ikke la den bli liggende i referatet. Bruk funnet til å gi medarbeideren en konkret utviklingsmulighet de neste 30–60 dagene.

Last ned verktøyet her «Finn kompetansen dere ikke bruker». 

Verktøyet hjelper deg med å gå fra gode svar i medarbeidersamtalen til konkret handling. På 20–30 minutter kan du:

• avdekke kompetanse som ikke brukes godt nok i dagens rolle
• koble kompetansen til et faktisk behov i virksomheten
• finne én konkret oppgave, rolle eller mulighet medarbeideren kan prøve
• sette opp en enkel utviklingstest for de neste 30–60 dagene
• avtale hva dere skal følge opp, og hva dere ønsker å lære av forsøket

På begynnelsen av 1990-tallet var jeg med på å rekruttere en ny administrerende direktør til et salgsselskap, og fortsatte som rådgiver etter at han tiltrådte. Noe av det viktigste han gjorde, var å minne hele organisasjonen om hvem som skaffet inntektene, og hvem som skulle legge forholdene til rette for at de lyktes.

Ledergruppen hadde tidligere fått mye oppmerksomhet gjennom utvikling, seminarer, reiser og gode opplevelser. Tanken var at fornøyde ledere ville gjøre en bedre jobb.

Den nye lederen så et annet behov

Det var selgerne som møtte kundene, åpnet dørene, tok avslagene, skrev ordrene og bygget relasjonene som kunne gi nye salg. Derfor måtte resten av virksomheten gjøre salgsarbeidet enklere og bedre.

Budskapet hans var tydelig:
«Hos oss er det selgerne som skaffer inntektene. Vi andre er ansatt for å legge forholdene til rette for at de lykkes.»

Det skapte energi. Selgerne opplevde at virksomheten ønsket at de skulle lykkes, ikke bare kontrollere om de nådde budsjettet. Støttefunksjonene så tydeligere hvordan arbeidet deres påvirket både kundene og inntektene.

Ledelsen skulle fortsatt stille krav, men kravene måtte være relevante og ikke skape unødvendige flaskehalser.

Kundene øverst, ledelsen nederst

Modellen var enkel:

1. Kundene sto øverst, fordi deres behov og erfaringer finansierte virksomheten. 
2. Selgerne sto nærmest kundene. De skulle lytte, gi råd, utvikle relasjoner og hente kunnskap tilbake fra markedet. 
3. Støttefunksjonene skulle gjøre salgsarbeidet enklere og tryggere. 
4. Ledelsen sto nederst. Den skulle sette retning, prioritere ressurser, utvikle medarbeiderne og fjerne hindringer. 

Dette handlet ikke om at noen mennesker var viktigere enn andre. Modellen viste hvem virksomheten skulle skape verdi for, og hvem som hadde ansvar for å støtte hvem.

Ledelsen mistet ikke betydning ved å stille seg nederst. Den tok et større ansvar for at resten av virksomheten kunne lykkes.

Betyr dette at selgerne alltid skal få viljen sin?

Nei. Å sette selgerne nær kunden betyr ikke at salgsavdelingen skal styre virksomheten. Allerede i 1990 viste forskerne John C. Narver og Stanley F. Slater i Journal of Marketing at markedsorientering ikke bare handler om å lytte til kunden, men også om konkurrentforståelse og koordinering på tvers av virksomheten. Samme år viste Ajay K. Kohli og Bernard J. Jaworski at kunde- og markedsinnsikt må deles og omsettes til handling på tvers av avdelinger, ikke eies av salgs- eller markedsfunksjonen alene. 

Ledelsen må derfor fortsatt balansere kundebehov mot lønnsomhet, kvalitet, kapasitet og langsiktige prioriteringer. Poenget er ikke å fjerne alle krav rundt selgerne, men å skille mellom krav som beskytter kunden og virksomheten – og rutiner som først og fremst skaper unødvendig friksjon.

Selgere valgte ikke yrket for å bli regnskapsmedarbeidere

Selgerne skulle registrere kundedata, kontrollere avtaler og sørge for at ordrene var riktige første gang. Feil kunne skape problemer for både kunden og organisasjonen.

Men de hadde valgt salg fordi de ønsket å møte mennesker, finne muligheter, vinne tillit, skrive ordre og oppleve at kunden ble fornøyd. Når store deler av dagen gikk med til dobbeltregistrering, venting eller leting etter informasjon, brukte virksomheten selgernes tid feil.

Kravene måtte være tydelige og relevante. Systemene skulle være enkle å bruke, og opplæringen skulle gjøre det mulig å utføre jobben riktig.

En ny selger måtte forstå kundene, produktene, beslutningsveiene, hvilke løfter virksomheten kunne gi, og hva som skjedde etter at ordren var skrevet. Dette kunne ikke overlates til den enkeltes evne til å finne ut av alt selv.

60 prosent av arbeidstiden går til annet enn direkte salg

En fornøyd kunde gjør neste salg enklere

Målet var ikke bare å få inn flest mulig ordre. Kundene skulle bli fornøyde, stolte over valget de hadde tatt og villige til å anbefale virksomheten videre.

I dag har noen selskaper en kundesuksessansvarlig, ofte kalt Customer Success Manager, som skal hjelpe kunden med å få den forventede verdien etter kjøpet. 

Vi brukte ikke denne tittelen på begynnelsen av 1990-tallet, men tanken var allerede der. Alle skulle vite hvilket ansvar de hadde for at kunden lyktes, også etter salget.

Selgeren skulle ikke love noe resten av virksomheten ikke kunne levere. Ordre og leveranse skulle følge opp avtalen. Kundeservice skulle lytte og hjelpe. Ledelsen skulle sørge for at erfaringene førte til forbedringer.

Da kunne en fornøyd kunde bli mer enn en kjøper. Kunden kunne bli en ambassadør som gjorde det neste salget enklere, og anbefalingene mer verdifulle.

Vi måtte tørre å si fra og lære underveis

Modellen fungerte bare dersom medarbeiderne tok ansvar overfor hverandre og sa fra når noe ikke gikk etter planen. Hvis en selger lovet for mye, måtte det tas opp. Hvis ordresystemet skapte feil, måtte det forbedres. Hvis en kunde ikke fikk hjelpen som var lovet, kunne det ikke avfeies som uviktig.

Enkle undersøkelser viste hva kundene opplevde, hva selgerne støtte på, og om organisasjonen fungerte slik vi ønsket. Målet var å oppdage det som ellers kunne bli feid under teppet.

Opplæringen tok heller aldri slutt. Når noe virket, forsøkte vi å forstå hvorfor. Når noe ikke gikk som planlagt, justerte vi. Endringene skjedde gradvis. Vi testet, lærte og forbedret. Slik ble læring en rød tråd gjennom virksomheten, ikke et kurs som var ferdig etter noen dager.

I dag kan KI fjerne flere av flaskehalsene

Kunstig intelligens kan hjelpe med å oppsummere kundemøter, registrere informasjon, følge opp avtaler og finne mønstre i tilbakemeldinger.

Men løsningen må tilpasses virksomheten og måten salget faktisk foregår på. Et standardsystem som gir ledelsen flere rapporter, men selgeren mer arbeid, har bare gjort flaskehalsen digital.

Spør derfor selgerne hva som tar unødvendig tid, støttefunksjonene hvor feilene oppstår, og kundene hvor de opplever venting eller uklarhet.

Først da vet dere hva teknologien faktisk skal forbedre.

Spørsmålet til ledergruppen

Dette kan dere gjøre de neste to ukene

Velg ett salg som nylig er gjennomført, og følg det fra første kundekontakt til kunden har tatt produktet eller tjenesten i bruk.

La selgeren, ordre eller leveranse, økonomi og kundeservice beskrive sin del. Spør:

1. Hva fungerte godt for kunden og selgeren?
2. Hvor oppsto venting, uklarhet eller dobbeltarbeid?
3. Fikk kunden den verdien som var lovet?
4. Hva kan vi gjøre litt enklere allerede nå?

Velg én forbedring dere kan teste de neste to ukene. Gjør én arbeidsprosess enklere, hent inn en fersk tilbakemelding, test, lær og juster.

En virksomhet lykkes ikke med salg fordi den forteller selgerne hvor viktige de er. Den lykkes når hele organisasjonen viser det gjennom det den gjør hver dag.

Litt mer enn forventet: Hvem er kunden til støttefunksjonene?

Selgeren er støttefunksjonenes interne kunde, men den endelige kunden er fortsatt den som skal få verdi av det som selges.

Be hver støttefunksjon svare på to spørsmål:

• Hva gjør vi som gjør det enklere for selgeren å skape verdi for kunden?
• Hva gjør vi som skaper venting, ekstraarbeid eller uklarhet?

Svarene kan være mer verdifulle enn enda en generell diskusjon om samarbeid.

Kartlegg hvor godt hele organisasjonen støtter salget

Den 19. juli 2026 ble VM-finalen spilt på MetLife Stadium. Spania møtte Argentina. I pausen ble Norges «Viking Row» løftet inn i verdensshowet – i en sekvens med Muppets og orkester under Gustavo Dudamel, før BTS tok over scenen. På storskjermen dukket Erling Haaland opp med trommen.

Norge var slått ut i kvartfinalen seks dager tidligere. Da laget kom hjem til Oslo, møtte rundt 100 000 mennesker dem. Titusener grep usynlige årer utenfor Slottet, med kronprins Haakon på tromme. Underveis hadde bevegelsen spredt seg fra tribunene til Times Square, en t-banevogn, Stortinget og andre offentlige rom.

Et ritual som overlever tapet, er interessant. Et ritual som overlever laget, er noe annet.

Takt er ikke retning

Den opplagte lederlærdommen er: Se hva som skjer når alle drar i samme retning. Få alle til å ro likt.

Det er feil lærdom, og den er farlig.

En ledergruppe der alle ror likt, ser ut som en ledergruppe som har lyktes. Den kan like gjerne være en ledergruppe der ingen lenger utfordrer kursen. Takt ser nemlig lik ut enten den kommer av overbevisning, vane eller at alternativene aldri ble lagt på bordet.

Dette handler derfor ikke om å «involvere mer». Det handler om noe mer ubehagelig: Oppslutning, gjenkjennelse og samstemthet er ofte signalene ledere bruker som bevis på at strategien er felles. Men de samme signalene kan skapes uten at retningen er prøvd eller reelt delt.

Hvorfor verden kunne ro

Viking Row spredte seg ikke bare fordi ideen var god. Deltakelsen var designet. Det første forsøket mot Sveits falt nesten flatt. Først etter en enkel instruksjonsvideo og et tydelig startsignal tok ritualet av.

Inngangen var åpen. Én enkel bevegelse gjorde det mulig å delta uten forkunnskaper.

Fortellingen var gjenkjennelig. Langskipet, rytmen og roingen ga mening uten en lang forklaring.

Eierskapet ble distribuert. Da ritualet flyttet seg ut av den norske supportergruppen, kunne ingen lenger kontrollere det – og nettopp derfor spredte det seg.

Verdiene fikk en kropp. Mennesker fikk ikke bare høre hva fellesskapet sto for. De fikk utføre det.

Det som skilte det flate forsøket i mars fra verdensshowet i juli, var ikke et sterkere budskap. Det var en bedre invitasjon.

To feller som ser ut som suksess

Ledere møter to signaler som føles som bekreftelse, men som kan bedra.

Synkroniseringsfellen: takt forveksles med retning

Organisasjonen tolker samordnet bevegelse som bevis på at kursen er riktig. Men samordning viser først og fremst hvor lett bevegelsen var å bli med på, ikke hvor grundig retningen er prøvd.

Den narrative flytfellen: flyt forveksles med kvalitet

En fremtidsfortelling kan være tydelig og overbevisende, men likevel mangle testede antakelser, reelle alternativer og forbindelse til beslutninger. Generativ KI gjør ikke bare svake strategier raskere. Den gjør dem mer veltalende. Når teknologien reduserer friksjonen i formuleringen, må ledelsen øke friksjonen i prøvingen.

Begge fellene oppstår når strategisk forestillingsevne enten er svak eller ikke får organisatorisk gjennomslag. En organisasjon kan bare korrigere kursen når den kan forestille seg et alternativ, og når noen har rom og mandat til å si det høyt.

Man kan ikke korrigere en kurs man ikke kan forestille seg et alternativ til

Fra å se flere fremtider til å bygge én sammen

Den forrige artikkelen i LederNytt viste hvorfor mer planlegging ikke løser vedvarende usikkerhet. Ledere trenger strategisk forestillingsevne: evnen til å utfordre det de tar for gitt, utforske flere plausible fremtider og handle før svarene er åpenbare.

Denne artikkelen tar det neste steget. Når mulighetsrommet er åpnet, må organisasjonen kunne undersøke og bygge retningen sammen, uten å forveksle oppslutning med kvalitet eller samstemthet med eierskap.

Strategisk forestillingsevne gjør alternativene tenkelige. En delt fremtidsarkitektur gjør dem diskuterbare og påvirkbare. Styringsklar ledelse gjør dem mulige å handle på. Med «delt fremtidsarkitektur» menes ganske enkelt fortellingene, arenaene og beslutningsrommene som lar mennesker påvirke kursen før den låses. Og styringsklar vil si at ansvar, beslutningsrett og oppfølging er avklart.

SIAS – Strategic Imagination Assessment Score – gjør denne kvaliteten mer konkret. Verktøyet undersøker om ledergruppen utfordrer antakelser, bygger troverdige scenarioer, ser mulige brudd, utvikler reelle alternativer og oversetter innsikten til ansvar og beslutninger. Det skiller en velformulert fremtidshistorie fra et prøvd strategisk resonnement. Men SIAS viser ikke alene om mennesker har reell innflytelse. Deltakelse må også designes.

Fire ledergrep som gjør strategien korrigerbar

1. Utvikle strategisk forestillingsevne. Utfordre det organisasjonen tar for gitt, og undersøk brudd, systemskifter og alternative utviklingsbaner.
2. Bruk scenarioer som strategiske prototyper. Spør hva som må være sant, hva som kan bryte sammen, og hva scenarioet betyr for verdiskaping, kompetanse og risiko.
3. Arbeid bakover til dagens valg. Gjennom tilbakeplanlegging (backcasting) oversettes en mulig fremtid til prioriteringer, ansvar, indikatorer, kontrollpunkter og tidspunkt for ny vurdering.
4. Gi mennesker innflytelse før kursen låses. Retningen må være forståelig nok til å samles om, åpen nok til å påvirkes og konkret nok til å handle på.

Fremtidsbygging uten styring kan bli teater. Styring uten fremtidsbygging kan bli ren etterlevelse. Strategisk ledelse krever begge deler.

Slik ser problemet ut i praksis

Det er lett å dele ut årer. Vanskeligere å dele kursen.

Bærekraft: Ambisiøse mål og gjennomarbeidede veikart skaper ikke automatisk eierskap. Når strategien blir et språk medarbeiderne skal lære, fremfor en fremtid de får forme, får virksomheten etterlevelse uten eierskap.

Mangfold: SHEconomy® har i to tiår stilt spørsmålet om hvem som faktisk får påvirke systemene, senere videreutviklet gjennom Corporate Diversity Responsibility™ (CDR). Stopp å fikse kvinnene. Fiks systemet. Den samme logikken gjelder strategiarbeid: Dersom mennesker først inviteres inn etter at kursen er satt, er manglende eierskap ikke et holdningsproblem. Det er et designproblem.

KI: Kunstige agenter kan overta oppgaver, men ikke organisasjonens ansvar. Uten strategisk forestillingsevne brukes teknologien lett til å gjøre gårsdagens organisasjon raskere, uten å spørre om den fortsatt løser de riktige problemene.

Fem spørsmål til neste ledermøte

1. Hvilken fremtid inviterer vi mennesker inn i? Kan de forstå hva strategien forsøker å skape – utover mål, prosjekter og nøkkeltall?
2. Hvilke antakelser bærer fortellingen? Hva må være sant for at retningen skal lykkes, og hva kan vi overse?
3. Hvem får påvirke før kursen er låst? Kan berørte mennesker forme alternativer og prioriteringer, eller inviteres de først inn i gjennomføringen?
4. Hvilke valg gjør fremtiden virkelig nå? Hvilke evner, investeringer, ansvar, indikatorer og kontrollpunkter må etableres?
5. Hvordan vet vi når vi må korrigere? Hvilke tidlige signaler følger vi, og hvem har mandat til å utfordre strategien?

Finn deretter ett sted der mennesker er invitert til å gjennomføre, men ikke til å påvirke. Endre prosessen før dere ber om mer eierskap.

Mannskapet som kan si «feil kurs»

Norge nådde ikke finalen. Ritualet gjorde det. Ikke fordi bevegelsen var perfekt synkronisert, men fordi den var lett å bli med på og umulig å eie alene.

For ledere er spørsmålet derfor ikke om alle ror likt. Det er om noen kan si «feil kurs» mens det fortsatt går an å snu – og bli hørt. Et mannskap som bare kan ro i takt, er ikke et mannskap du kan sende ut i ukjent farvann.

Takt skaper kraft. Strategisk forestillingsevne gjør en annen kurs tenkelig. Ledelse avgjør om den kan sies høyt, før det er for sent.

Du kan ikke ro strategien i land alene. Men du kan gjøre det mulig for andre å ta i, før kursen er satt.

•  Forskningsgrunnlaget

  Artikkelen bygger på et fireårig forsknings- og utviklingsarbeid med ledere (2023–2026), der Benja Stig Fagerland i samarbeid med Annita Fjuk har utviklet og prøvd pedagogiske og strategiske anvendelser av strategisk forestillingsevne, scenariolæring og tilbakeplanlegging:

  Fire studiepoenggivende executive- og videreutdanningsemner ved USN Handelshøyskolen, der Fagerland er fag- og emneansvarlig

  Tre forskningsarbeider om scenariolæring, backcasting og SIAS, presentert på en internasjonal forskningskonferanse i Palma i juli 2026: ett eneforfattet og to skrevet med Annita Fjuk

  Relatert kommende forskning: To eneforfattede Magma-artikler (nr. 3/2026) om agentberedskap og om ledelse med kunstige agenter.

• Om Benja Stig Fagerland

  Benja Stig Fagerland er prisbelønt førstelektor (Associate Professor) ved USN Handelshøyskolen, forfatter og internasjonal keynote-taler, og fag- og emneansvarlig for executive-emner innen strategisk bærekraft og ledelse.

  I over 26 år har hun undersøkt hvordan organisasjoner fordeler muligheter, makt, ansvar og risiko – og hvordan systemer kan redesignes for bedre styring og bedre beslutninger. Hun står bak NHOs Female Future, og prinsippet «Stopp å fikse kvinnene. Fiks systemet.» ble grunnlaget for SHEconomy®, som i år markerte 20 år, og for Corporate Diversity Responsibility™ (CDR), som markerte 10 år. Begge jubileer ble markert hos Norges generalkonsul i San Francisco, som fremhevet at SHEconomy® «viser vei» for mer mangfoldig ledelse – og hvordan norske og nordiske aktører omsetter forskning til praktiske verktøy og standarder som virker langt utenfor regionen.

  Samme systemlogikk bærer forskningen hennes på ledelse under KI-drevet usikkerhet: strategisk forestillingsevne, scenarioer som strategiske prototyper, backcasting og agentberedskap. Hun er opphavskvinne til SIAS – Strategic Imagination Assessment Score.

  SHEconomy®s styre samler toppledere fra næringslivet, diplomatiet, teknologiindustrien og finansnæringen – med Norges forsvarssjef blant medlemmene. Fagerland holdt nylig åpningsforedraget for UN Women og Nordisk ministerråd i Korea.

  Hun er kåret til Women Inspiring Europe av EIGE, Global Shining Star av UN Women og Highly Commended ved European Diversity Awards, og er profilert iblant annet The New York Times, Financial Times, The Guardian og BBC World News. Hun er aktuell med to eneforfattede artikler i Magma (nr. 3/2026) om agentberedskap og ledelse med kunstige agenter.

Mange ledere tror de former organisasjonen gjennom strategier, møter og det de sier. Men det er først og fremst handlingene deres som setter retningen. Når det er avstand mellom det en leder sier og det han eller hun faktisk gjør, svekkes troverdigheten, sier Stefan Tengblad, forsker ved Centre for Global Human Resource Management ved Universitetet i Göteborg.

– Graden av påvirkning avhenger av hvor stor avvikelsen er og hvor ofte den oppstår. Siden ledere ikke er ufeilbarlige, finnes det en viss toleranse i organisasjoner for at ord og handling ikke stemmer overens. Det viktigste er derfor ikke perfekt konsistens, men at lederen oppfattes som genuint strebende etter å leve som man lærer. Troverdighet handler mer om intensjon og retning enn om absolutt perfeksjon.

– Gapet oppstår ofte fordi ledere opererer i komplekse miljøer med motstridende krav. I formelle sammenhenger, som strategidokumenter eller administrerende direktørs taler, forventes de å uttrykke idealiserte mål og prinsipper. I praksis må de samtidig håndtere tidspress, ressursmangel og kompromisser. Dette skaper en nærmest strukturell spenning mellom det normative (hvordan det bør være) og det praktiske (hvordan det faktisk blir). Mange ledere beskriver oppgaven som et ideal om perfeksjon som er vanskelig å opprettholde, gitt stressnivået i arbeidshverdagen.

Når ledere ikke lever som de lærer

Tengblad peker på at avstanden mellom ord og handling kan føre til kynisme og en kultur preget av uformelt hykleri.

– Organisasjonsmedlemmer lærer at det å «walk the talk» ikke er så viktig, og at det som blir sagt ikke nødvendigvis må tas på alvor. Et eksempel er en leder som sier at medarbeidere ikke får jobbe hjemmefra, men selv gjør det i arbeidstiden. På sikt kan dette undergrave både styring og engasjement.

– Forskning viser at inkonsistens kan undergrave tillit, men også at et visst nivå av «organisatorisk hykleri» kan være funksjonelt. Det kan sammenlignes med at det er tilnærmet umulig å få 100 prosent fornøyde kunder.

– Organisasjoner håndterer ofte motstridende krav, og da kan det være nødvendig å uttrykke høye ambisjoner samtidig som praksisen blir mer pragmatisk. Problemet oppstår når motsetningen blir så stor at den oppleves som uærlig, snarere enn som en nødvendig tilpasning. Da svekkes tilliten i organisasjonen, og ledelsen fremstår ikke lenger som troverdig.

Handlinger trumfer ord

Tengblad påpeker at medarbeidere mister tillit når avvik mellom ord og handling ikke lenger er unntak, men blir gjentakende mønstre. Spesielt kritisk er det når ledere selv bryter regler eller prinsipper de forventer at andre skal følge.

– Handlinger betyr som regel mer enn ord. Vi tar heller imot en lønn på 10 000 kroner som faktisk utbetales, enn 100 000 kroner som ikke gjør det. Medarbeidere tolker i stor grad lederens faktiske atferd fremfor det som sies. Små signaler, som hvordan tid brukes, hvilke spørsmål som prioriteres og hva som aksepteres i hverdagen, sender ofte sterkere signaler enn uttalte verdier. Lederskap tolkes i praksis gjennom handlinger, ikke intensjoner.

– Mange små, konsekvente handlinger kan gradvis forme en kultur, mens strategier uten forankring risikerer å bli symbolske. Kultur bygges i hverdagen, ikke i dokumenter.

Nærværende ledelse bygger forståelse og tillit

Tengblad understreker at det er viktig for nærmeste leder å være til stede i virksomheten.

– Ved å se arbeidet i praksis, observere hvordan medarbeidere fungerer i reelle arbeidssituasjoner og ha løpende dialog, får lederen bedre forståelse for virksomheten og bygger relasjoner. Avstanden mellom leder og medarbeider blir mindre når lederen er synlig i den operative hverdagen, og partene får bedre forståelse for hverandre. Slik skapes nærhet og tillit i organisasjonen.

– Samtidig må dette balanseres mot behovet for strategisk arbeid. I større organisasjoner er det ikke alltid mulig, eller ønskelig, å være tett på i det daglige. Lederen må derfor prioritere tiden mellom operativ tilstedeværelse og strategisk arbeid. I mindre virksomheter er det viktigere at lederen er synlig i hverdagen.

Selvinnsikt: Lederens viktigste – og mest undervurderte ansvar

Tengblad fremhever at som leder er selvrefleksjon og tilbakemeldinger avgjørende.

– Man må forstå hvordan egen atferd virker på andre, og hvilke negative konsekvenser den kan ha. For eksempel bør en leder unngå å kritisere medarbeidere offentlig, særlig i situasjoner der det er viktig å bevare ansikt.

– Ledere bør slutte å se det strategiske arbeidet som finere eller viktigere enn det daglige. Det operative arbeidet er ofte der verdier skapes og kulturen formes. Samtidig bør de unngå å tro at en «hevet» posisjon automatisk gir bedre forståelse; reell innsikt krever nærhet til virksomheten.

– Mange ledere tror at de går foran som gode eksempler, uten at de faktisk gjør det. Manglende selvinnsikt kan føre til at man overvurderer egne lederegenskaper. En leder bør jevnlig spørre seg: Hvordan kan jeg gjøre mest mulig nytte for virksomheten? Det innebærer å skape samsvar mellom intensjon, kommunikasjon og handling, og være bevisst når dette ikke stemmer. Selvinnsikt er derfor sentralt, fordi det viktigste ansvaret ligger i egen atferd.

Blindsoner i ledelse – og hvordan bygge troverdighet

Tengblad påpeker at det finnes blindsoner i ledelse.

– Blindsoner oppstår når man kommuniserer for dårlig, eller når lederen overvurderer sin egen tydelighet. Misforståelser oppstår lett, særlig hvis lederen ikke har tid til dialog med medarbeiderne. Ledere deler ofte konklusjoner, men ikke resonnementene bak, noe som gjør det vanskelig å forstå helheten. Det kan skape både misforståelser og avstand.

– Troverdighet styrkes ved å genuint bry seg om både virksomheten og menneskene i den. Med selvinnsikt kan lederen forstå hvordan egne handlinger tolkes i en sammenheng man selv bare delvis har kontroll over. Lederskap bør ikke primært handle om karriere eller status, men om vilje til å bidra, utvikle og skape verdi sammen med andre. Troverdighet bygger på ekthet, ikke posisjon, avslutter Tengblad.

Dette kan du gjøre videre

Tengblads 3 konkrete råd:

Vær til stede – ikke bare på papiret. Løpende dialog, tydelige strukturer og reell delaktighet er ikke mykhetsgoder. Det er det som gjør deg til en leder folk faktisk følger.

Samsvar er ditt viktigste lederansvar. Det holder ikke å ha gode intensjoner. Det avgjørende er at intensjon, kommunikasjon og handling peker i samme retning, og at du er bevisst når de ikke gjør det.

Du eier din egen atferd. Ingen andre kan rette opp gapet mellom det du sier og det du gjør. Det ansvaret ligger hos deg alene.

• Om Stefan Tengblad

  Stefan Tengblad er svensk professor i bedriftsøkonomi med spesialisering i Human Resource Management ved Göteborgs universitet. Han har tidligere vært professor i bedriftsøkonomi ved Högskolan i Skövde. Tengblad er forskningsleder ved Global Human Resource Management at Göteborg University. I 2012 ga han ut boken The Work of Managers. De senere årene har han særlig vært opptatt av organisatorisk resiliens, hva som gjør at organisasjoner forblir robuste, tilpasningsdyktige og levedyktige over tid.

De fleste ledergrupper begynner å arbeide med seg selv når noe har gått galt. Sunkost gjorde det motsatte.

Mens veksten var sterk og resultatene gode, tok administrerende direktør Anders Kjellén en beslutning ingen krise tvang ham til å ta: Ledergruppen skulle begynne å utvikle seg systematisk.

Det var nettopp dette som fanget interessen min. Ikke fordi metoden var revolusjonerende, men fordi tidspunktet var uvanlig.

Kjellén hadde sett mønsteret før. Organisasjoner som lykkes over tid, kan gradvis miste tempoet i læringen. Initiativene blir færre. Nye ideer bruker lengre tid på å nå frem. Alt ser fortsatt bra ut, helt til det ikke gjør det lenger.

Det var ingen konkret hendelse som utløste beslutningen. Det var snarere en følelse av å kjenne igjen noe han ikke ønsket å oppleve på nytt.

«På norsk kaller vi det kanskje magefølelse. Det engelske uttrykket “pattern recognition” beskriver det kanskje bedre. Jeg skal ikke påstå at noe var i ferd med å gå galt, men vi ville være sikre på at det ikke gjorde det», forteller Kjellén.

Derfor besluttet han og ledergruppen å utvikle seg videre, - både som ledergruppe, som enkeltledere og som team. Beslutningen kom ikke som følge av en krise. Den ble tatt mens virksomheten leverte gode resultater.

Da beslutningen begynte å koste

Kjellén trodde først at utviklingen ville kreve litt ekstra tid. Han tok feil.

Prosessen krevde langt mer disiplin, åpenhet og utholdenhet enn han hadde forestilt seg. Ledergruppen måtte ikke bare diskutere sakene på agendaen. De måtte undersøke hvordan de snakket sammen, hvordan de håndterte uenighet, og hva den enkelte selv bidro med i gruppen.

På et tidspunkt tenkte han:

«Hvorfor gjorde jeg dette? Ingenting tvang meg.»

Det er lett å bestemme seg for å bli en bedre ledergruppe. Det er mer krevende å fortsette når egne vaner og reaksjoner blir synlige for de andre.

Det var heller ikke et skippertak. Prosessen varte i nesten to år.

Fra ledermøter til ledertrening

Sakene skulle fortsatt behandles. Forskjellen var at de også ble brukt som treningsarena.

Ledergruppen arbeidet mer bevisst med dialogen, hvordan beslutninger ble tatt, hvordan ulike perspektiver kom frem, og hvordan uenighet kunne brukes til å forbedre beslutningene.

«Vi trener på å ta best mulige beslutninger, mest mulig effektivt, gjennom godt samarbeid. Men for å klare det må vi ha høy grad av psykologisk trygghet», sier Kjellén.

Tryggheten kom ikke av seg selv. Ledergruppen måtte trene på å lytte før den konkluderte, få frem flere perspektiver og tåle at uenighet ikke nødvendigvis var et problem.

Den kunne også være en ressurs.

Refleksjon: Trener dere på hvordan dere samarbeider, eller bruker dere ledermøtene bare på hva dere skal gjøre?

Hardt arbeid ble en del av rytmen

Utviklingen ble bygget inn i de vanlige ledermøtene. Rundt fem minutter i starten og slutten ble brukt til å rette oppmerksomheten mot hvordan gruppen arbeidet sammen.

«Jeg vil ikke tenke på det som tidsbruk. Det er en investering i mer effektive og produktive møter. Den lille tiden får vi igjen ti ganger», sier Kjellén.

Hvert møte ble avsluttet med at ledergruppen evaluerte egen prestasjon og ga hverandre tilbakemeldinger.

Små justeringer ble prøvd ut, vurdert og fulgt opp fra møte til møte. Gruppen fikk også noe faglig bistand utenfra, blant annet gjennom observasjoner, spørsmål og tilbakemeldinger.

Poenget var ikke ett stort tiltak, men gjentakelsen.

Fra ledergruppen og ut i organisasjonen

Mot slutten av prosessen ble alle medarbeiderne involvert gjennom tre workshoper. Ledergruppen delte ikke bare hva den hadde kommet frem til, men også hvordan den selv hadde arbeidet og hva den hadde lært.

Sunkost skrev også om deler av kulturplakaten for å gjøre læring og kontinuerlig utvikling tydeligere i måten virksomheten ønsket å arbeide på.

Ifølge Kjellén ble dialogen mer åpen og beslutningene tydeligere. Han opplevde også at flere medarbeidere tok initiativ, og at organisasjonen ble mer villig til å prøve nye ting.

Kunstig intelligens er ett av eksemplene han trekker frem. Sunkost gikk fra usikkerhet og frykt for å bli hengende etter til å ta i bruk nye verktøy i arbeidshverdagen.

Han er samtidig tydelig på at resultatene ikke skyldes ledergruppen alene.

«Det er først og fremst en lag prestasjon. Men måten ledergruppen arbeider sammen på, har stor betydning for retningen, tempoet og kvaliteten i det vi får til.»

Et møte i butikken

Noen uker etter samtalene med Kjellén tok jeg turen innom en Sunkost-butikk i Tønsberg.

Jeg kom som kunde, med behov for et helt vanlig produkt. Jeg la merke til hvordan jeg ble møtt og hjulpet, og spurte meg selv om det var noe jeg skulle ønske var annerledes. Det var det faktisk ikke. Det var nettopp slik det blir hyggelig å være kunde!

Først da presenterte jeg meg og fortalte at jeg kjente til utviklingsprosessen som ledergruppen deres hadde hatt. Jeg spurte medarbeideren om hun hadde merket noe til dette arbeidet, og om det hadde påvirket hennes egen hverdag.

Hun svarte helt spontant;  ja, jeg er stolt av å arbeide i Sunkost, og så sier hun med smil om munnen, at hun håpet de fikk beholde Anders i mange år.

Én samtale i én butikk beviser naturligvis ikke effekten av en nesten to år lang prosess. Men den gjorde inntrykk.

For meg ble den et lite tegn på at noe av det Kjellén beskrev, også kunne merkes utenfor leder-rommet.

Start før du må

Sunkosts erfaring er interessant fordi de begynte på et tidspunkt da de færreste gjør det. Ikke i en krise. Ikke etter svake resultater. Men midt i medgangen.

Deretter fortsatte de lenge nok til at arbeidet ble mer enn en ambisjon. Det ble en del av måten ledergruppen og organisasjonen arbeidet på.

Det er kanskje den viktigste læringen:

En beslutning er bare starten. Det er disiplinen, gjentakelsen og det harde arbeidet over tid som skaper endring.

Prøv dette i neste ledermøte

Torkil Færø forklarer at vi har en begrenset evne til å vurdere vår egen indre tilstand. Gjennom evolusjonen har sansene våre først og fremst vært rettet mot ytre trusler, farer i omgivelsene vi måtte oppdage raskt for å overleve. Derfor er vi ofte langt bedre til å registrere hva som skjer rundt oss enn hva som skjer inni oss.

– Det gjør at mange flinke folk kan være på vei inn i overbelastning uten å forstå det selv. De merker kanskje at de er litt mer irritable, litt tyngre om morgenen, litt mindre kreative eller mindre til stede hjemme, men forklarer det bort. «Det går seg til.» «Det er bare en travel periode.» Problemet er at slike uker kan bli til måneder.

Fra belastning til biologisk slitasje

Færø understreker at arbeidspress og dårlig organisering kan være direkte årsaker til utmattelse, men at bildet ofte er mer sammensatt.

– Totalbelastningen handler om summen av arbeid, søvn, kosthold, inaktivitet, lite dagslys, mye skjermbruk, alkohol, nikotin, for lite hvile eller ubalansert trening. Hos kvinner kan også hormonelle svingninger være en undervurdert belastning.

– Når kroppen står lenge i slik belastning, kan det utvikles en lavgradig stress- og betennelsestilstand som påvirker energi, immunforsvar, humør og hjernefunksjon. Det merkes ofte først som hjernetåke, lavere toleranse, dårligere konsentrasjon, mindre tiltakslyst eller ulike fysiske plager. Det oppleves ikke alltid som «stress», men som en følelse av ikke lenger å være seg selv.

– Dette er en særlig utfordring for ledere, fordi energitapet ikke alltid er synlig. En medarbeider kan levere godt utad, samtidig som kroppen betaler en stadig høyere pris. Lederens oppgave er ikke å være lege, men å forstå at prestasjon over tid er avhengig av restitusjon, biologisk kapasitet og et arbeidsmiljø som ikke presser folk til å ignorere kroppens tidlige signaler.

Kroppens evne til restitusjon

Færø forklarer at hjerterytmen kan fange opp noe sansene våre ofte overser.

– Pulsvariasjon, eller HRV, gir innblikk i balansen mellom belastning og hvile i det autonome nervesystemet. Det handler ikke først og fremst om hvor høy pulsen er, men om hvor fleksibel rytmen er fra slag til slag.

– En god pulsvariasjon tyder på at kroppen kan skifte mellom gass og brems. Den mobiliserer når det trengs, og roer ned når faren er over. Lavere HRV over tid kan tyde på at kroppen står mer fast i beredskap. Det er ikke en diagnose, men et signal om at kroppen ikke restituerer like godt som før.

– Ved stress, søvnmangel, infeksjon, alkohol, hard trening eller psykisk press, viser belastningen seg gjennom en lav pulsvariasjon, hjertet slår jevnere. Kroppen holder mer gass inne, også når den egentlig burde bremse.

Tidlige tegn på at noe er i ubalanse

– For ledere er dette viktig fordi det flytter samtalen fra moral til biologi. En medarbeider med fallende energi trenger ikke først og fremst en pep-talk. Kanskje trenger personen bedre søvn, redusere alkohol, eller å forbedre kondisjonen, samtidig som arbeidsdagen skjermes med tydeligere prioriteringer, færre avbrytelser eller mer kontroll over egen arbeidshverdag.

– Det viktigste er ikke bare sykefravær, men endringer i mønster: en medarbeider som blir mer stille, mer irritabel, mindre initiativrik, gjør flere småfeil, tåler endringer dårligere eller trekker seg sosialt unna. Ofte tar oppgaver lengre tid enn før, og helgen brukes kun til å hente seg inn.

– Mange bruker klokker eller ringer som måler puls, HRV og søvn. Målingene er ikke perfekte, men trender over tid kan være nyttige. Hvis nattpuls stiger, HRV faller og søvnen blir dårligere samtidig som energien synker, bør det tas på alvor – ikke som en diagnose, men som en varsellampe.

Derfor overser vi signalene

Færø påpeker at det er vanskelig å fange opp slitasje i tide, fordi flinke folk ofte er flinke nettopp til å overstyre signaler.

– De er lojale, ansvarlige og vant til å levere. Mange har høy terskel for å si fra, og tolker kroppens signaler som svakhet, dårlig disiplin eller manglende motivasjon.

– Vi skiller også ofte for skarpt mellom psykologi og fysiologi. Det som oppleves som stress, nedstemthet eller lav motivasjon, kan i mange tilfeller være uttrykk for et nervesystem som har stått for lenge uten tilstrekkelig restitusjon. Når kroppen er i underskudd, blir også hjernen mindre fleksibel. Da blir det vanskeligere å prioritere, sette grenser, sove godt og be om hjelp.

– Ledere kan samtidig feiltolke dette som et holdningsproblem eller sviktende prestasjon. Ofte er det mer presist å se det som tap av reguleringskapasitet – at personen ikke lenger henter seg inn like raskt. Da hjelper det lite å be vedkommende «ta seg sammen». Spørsmålet bør heller være hva i arbeidshverdagen og totalbelastningen som gjør at kroppen ikke får hentet seg inn.

Lederens egen tilstand påvirker mer enn du tror

Færø understreker at lederatferd har stor betydning for belastningen medarbeidere opplever. En forståelsesfull leder kan være en beskyttende faktor, mens en utydelig, presset eller lite lyttende leder kan øke belastningen betydelig, selv uten å mene det.

– Ledere trenger også reguleringskapasitet. Overarbeidede ledere har ofte mindre overskudd til empati, tålmodighet og gode vurderinger. Det som forsvinner først, er ikke fagkompetansen, men evnen til å lytte ferdig, tåle motstand, prioritere rolig og møte en sliten medarbeider uten irritasjon eller kontrollbehov.

– Forskning på HRV viser en sammenheng med selvregulering, emosjonsregulering og evnen til å vise omtanke – egenskaper som er sentrale i god ledelse. Studier tyder også på at økt bevissthet rundt hvordan kroppen faktisk har det, kan redusere opplevd stress hos ledere. En leder leder ikke bare med hodet, men også med nervesystemet.

– En vanlig feil er å øke kontrollen når medarbeidere viser tegn til slitasje. Tettere oppfølging og mer detaljstyring kan virke logisk, men kan øke stresset ytterligere. Ofte er det bedre å skape tydelighet, redusere kompleksitet, prioritere hardere og gi mer reell kontroll over arbeidshverdagen.

Grunnlaget for å prestere over tid

Færø forklarer at de som presterer over tid, sjelden er de som bare tåler mest.

– Det er oftere de som har gode rytmer for belastning og restitusjon. De har perioder med høy innsats, men også perioder der kroppen får hente seg inn. Søvn, bevegelse, dagslys, pauser og sosial trygghet er grunnleggende faktorer.

– På arbeidsplassen handler dette mye om medbestemmelse, fleksibilitet og tydelige prioriteringer. Mangel på kontroll og høy uforutsigbarhet er sterke stressfaktorer. Mennesker tåler mye når de forstår hvorfor, har innflytelse på hvordan og opplever at innsatsen betyr noe.

– Samtidig er den fysiologiske siden ofte undervurdert. Vi kan ikke bygge bærekraftig prestasjon på mennesker som sover dårlig, får for lite dagslys og lever i ubalanse mellom stimulering og restitusjon. Da blir arbeidsmiljøtiltak alene ofte for svake. Vi må forstå mennesket som biologi, ikke bare som kompetanse.

Forebygging av slitasje i praksis

Færø anbefaler å starte med å gjøre restitusjon konkret som en forutsetning for prestasjon, blant annet ved å spørre medarbeiderne hva i arbeidshverdagen som gir energi, hva som tapper dem, hvor i uken de mister kapasitet, og hva som kan fjernes, forenkles eller prioriteres tydeligere.

– Deretter bør man se på lys, pauser og rytme. Vi er laget for sterkt dagslys om dagen og mørkere kvelder, men moderne arbeidsliv gir ofte det motsatte. Lite dagslys, mye skjerm og kunstig lys sent på kvelden påvirker søvn, energi og restitusjon.

– Et enkelt grep er å få mer av arbeidsdagen ut i dagslys. Gåmøter, lunsj ute og korte pauser utendørs kan virke banalt, men treffer biologien direkte. Samtidig bør arbeidsplassen vurdere bedre innelys, særlig i mørketiden.

– Egne målinger kan også være nyttige, så lenge de brukes riktig. HRV, hvilepuls og søvn kan gi den enkelte bedre forståelse av egen kapasitet. Men slike data skal ikke brukes til kontroll eller prestasjonsvurdering. Det må være medarbeiderens eget verktøy.

– Det vi kan måle, kan vi ofte lettere mestre. Men målingene må brukes klokt – ikke for å skape mer stress, men for å forstå når kroppen tåler belastning, og når den trenger hvile, avslutter Færø.

For deg som leder

Spørsmål som kan avsløre stille belastning

Vanlige lederfeil som kan forsterke belastningen

• Arbeidsmiljø påvirker sykefravær og energinivå

  Forskning fra STAMI – Statens arbeidsmiljøinstitutt viser at arbeidsmiljøet har stor betydning for både sykefravær, stressbelastning og evnen til å prestere over tid. Studier peker særlig på at kombinasjonen av høye krav og lav kontroll øker risikoen for sykefravær og utmattelse. Samtidig reduseres risikoen når medarbeidere opplever støtte fra leder, større kontroll over egen arbeidshverdag og et positivt sosialt klima. (STAMI)

  STAMI viser også til forskning som kobler psykososiale belastninger på jobb til søvnproblemer, redusert restitusjon og lavere reguleringskapasitet over tid. Dette understreker at bærekraftig prestasjon ikke bare handler om motivasjon og viljestyrke, men også om arbeidsmiljø, restitusjon og biologisk kapasitet. (STAMI)

• ^Referanser
  1. Balint EM, Braun C, Mümken C, Kessemeier F, Buckley T, Urban E, Papenfuss F, Guendel HO, Jarczok MN. HRV-based workplace consultation for managers: a randomized controlled trial on enhancing biopsychosocial awareness and reducing perceived stress. Frontiers in Public Health. 2025;13. doi:10.3389/fpubh.2025.1707373
     https://www.frontiersin.org/journals/public-health/articles/10.3389/fpubh.2025.1707373/full
  2. Järvelin-Pasanen S, Sinikallio S, Tarvainen MP. Heart rate variability and occupational stress — systematic review. Industrial Health. 2018;56(6):500–511. doi:10.2486/indhealth.2017-0190
     https://www.jstage.jst.go.jp/article/indhealth/56/6/56_2017-0190/_article
  3. Lo EV, Wei YH, Hwang BF. Association between occupational burnout and heart rate variability: A pilot study in a high-tech company in Taiwan. Medicine. 2020;99(2):e18630. doi:10.1097/MD.0000000000018630
     https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31914045/
  4. Schaufeli W. Applying the Job Demands-Resources model: A ‘how to’ guide to measuring and tackling work engagement and burnout. Organizational Dynamics. 2017;46(2):120–132. doi:10.1016/j.orgdyn.2017.04.008
     https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0090261617300452
  5. Tummers LG, Bakker AB. Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review. Frontiers in Psychology. 2021;12:722080. doi:10.3389/fpsyg.2021.722080
     https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2021.722080/full
  6. Holzman JB, Bridgett DJ. Heart rate variability indices as bio-markers of top-down self-regulatory mechanisms: A meta-analytic review. Neuroscience & Biobehavioral Reviews. 2017;74(Pt A):233–255. doi:10.1016/j.neubiorev.2016.12.032
     https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0149763415302931
  7. Forte G, Favieri F, Casagrande M. Heart rate variability and cognitive function: A systematic review. Frontiers in Neuroscience. 2019;13:710. doi:10.3389/fnins.2019.00710
     https://www.frontiersin.org/journals/neuroscience/articles/10.3389/fnins.2019.00710/full
  8. Lischke A, Pahnke R, Mau-Moeller A, Behrens M, Grabe HJ, Freyberger HJ, Weippert M. Inter-individual differences in heart rate variability are associated with inter-individual differences in empathy and alexithymia. Frontiers in Psychology. 2018;9:229. doi:10.3389/fpsyg.2018.00229
     https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2018.00229/full
  9. Di Bello M, Carnevali L, Petrocchi N, Thayer JF, Gilbert P, Ottaviani C. The compassionate vagus: A meta-analysis on the connection between compassion and heart rate variability. Neuroscience & Biobehavioral Reviews. 2020;116:21–30. doi:10.1016/j.neubiorev.2020.06.016
     https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32554001/

Når ansatte føler at innsatsen deres betyr noe, øker både motivasjonen, viljen til å samarbeide og følelsen av eierskap. Det gjelder ikke minst dem som sjelden står i rampelyset. Mange ledere gir mest oppmerksomhet til de mest synlige medarbeiderne, men de som arbeider i kulissene kan være minst like avgjørende for resultatene.

En kultur preget av anerkjennelse handler heller ikke om ros for rosens skyld. Det handler om å gjøre det tydelig hvordan hver enkelt bidrar til helheten. Når medarbeidere forstår sin rolle og ser at innsatsen blir lagt merke til, blir det lettere å dele kunnskap, hjelpe kolleger og ta ansvar utover egne oppgaver.

Tre råd du kan ta i bruk allerede denne uken

1. Se de minst synlige.
Spør deg selv hvem som sjelden får oppmerksomhet i møter eller felles arenaer. Vis interesse for arbeidet de gjør, og løft frem konkrete bidrag når anledningen byr seg.

2. Gi konkret anerkjennelse.
Unngå generelle komplimenter. Fortell hva medarbeideren gjorde, hvorfor det var viktig, og hvilken forskjell det skapte for teamet eller virksomheten.

3. Vær til stede der arbeidet skjer.
God samhandling bygges ikke bare i møterommet. Bruk tid ute i organisasjonen, still spørsmål og bli kjent med hvordan medarbeiderne faktisk jobber. Det gir både bedre innsikt og sterkere relasjoner.

Refleksjon

Hvem på teamet ditt har gjort en viktig innsats den siste måneden uten å få særlig oppmerksomhet?

Effektivitetsekspert Petra Brask mener en av de vanligste feilene er å planlegge møter i kalenderen, mens resten av oppgavene havner på en stadig lengre «to do»-liste. Da ser arbeidsuken ofte mer overkommelig ut enn den faktisk er, og resultatet blir at du planlegger flere oppgaver enn det er tid til.

Når også forberedelser, oppfølging, konsentrasjonsarbeid og andre viktige oppgaver får plass i kalenderen, blir det lettere å prioritere realistisk. Det gir bedre oversikt, mindre stress og større sannsynlighet for at de viktigste oppgavene faktisk blir gjort.

1. Samle alt i én kalender

Bruk én kalender som gir deg full oversikt over både jobb og privatliv. Flere kalendere eller ulike systemer gjør det vanskeligere å planlegge realistisk og øker risikoen for dobbeltbookinger.

Når du ser hele uken samlet, blir det lettere å ta gode valg om hvor tiden bør brukes.

2. Sett av tid til det viktigste først

Mange ledere lar kalenderen fylles opp av møter, mens strategiarbeid, utvikling og viktige oppgaver blir skjøvet til ettermiddagen, eller til neste uke.

Reserver tid til det som krever konsentrasjon før kalenderen fylles opp av andres invitasjoner. Det som er viktigst, bør planlegges først, ikke når det blir tid.

3. Husk tiden rundt møtene

Et møte varer sjelden bare den timen som står i kalenderen. De viktigste møtene krever forberedelser, og ofte kommer det oppgaver som må følges opp etterpå.

Legger du inn korte tidsblokker før og etter møtet, blir kvaliteten på arbeidet bedre, samtidig som du slipper å løpe direkte fra én sak til den neste.

4. Gi rutineoppgavene faste tidspunkt

E-poster, godkjenninger, rapporter og administrative oppgaver kommer tilbake hver eneste uke. Likevel blir de ofte håndtert når det tilfeldigvis oppstår et ledig øyeblikk.

Ved å samle slike oppgaver til faste tidspunkt skaper du bedre flyt i arbeidsdagen og bruker mindre energi på stadig å bytte fokus.

5. Planlegg for tiden etter fravær

Etter ferie, reiser eller konferanser venter det gjerne en full innboks og mange saker som må tas tak i. Hvis kalenderen allerede er fullbooket, starter du arbeidsuken med et etterslep.

Legg derfor inn tid til å hente deg inn igjen. Det gir en roligere overgang og bedre kontroll over oppgavene som har hopet seg opp.

6. Ikke fyll hver time

En kalender uten ledige mellomrom kan se effektiv ut, men blir ofte det motsatte. Medarbeidere trenger avklaringer, telefonen ringer, og uforutsette situasjoner oppstår.

Har du ingen luft i kalenderen, vil små avvik raskt skape forsinkelser resten av dagen. Litt ledig kapasitet er derfor ikke bortkastet tid, det er nødvendig handlingsrom.

7. Gjennomgå uken før den begynner

Sett av en fast halvtime hver uke til planlegging. Se tilbake på hva som ble gjort, og se samtidig fremover.

Da oppdager du kollisjoner, frister og perioder med høy belastning før de blir et problem. Små justeringer tidlig kan spare deg for mye stress senere.

8. Planlegg sammen med andre

Ledere er avhengige av både kolleger, medarbeidere og familien hjemme. En kort gjennomgang av den kommende uken kan forebygge misforståelser, dobbeltbookinger og unødvendige konflikter.

Når andre vet hva som ligger foran deg, blir det enklere å koordinere forventninger og hjelpe hverandre gjennom travle perioder.

Kalenderen viser hvordan du prioriterer

Mange ser på kalenderen som et sted der møter registreres. I praksis er den et av lederens viktigste styringsverktøy. Den avslører hva du prioriterer, hvor tiden forsvinner og om du faktisk setter av tid til ledelse, utvikling og langsiktig arbeid.

En kalender som bare fylles av møter og hasteoppgaver, gjør det vanskelig å være proaktiv. En kalender som også gir plass til tenkning, forberedelser, oppfølging og uforutsette hendelser, gir større kontroll og bedre beslutninger.

Målet er ikke å fylle hver time, men å bruke tiden mer bevisst. Når kalenderen blir et verktøy for prioritering, ikke bare en liste over avtaler, blir arbeidsdagen mer oversiktlig. Du får større mulighet til å bruke tiden der den gjør størst forskjell.

Slik kan du bruke dette i lederhverdagen

De viktigste verdiforskjellene mellom generasjoner i arbeidslivet handler særlig om synet på autoritet, teknologi og individuelle valg, påpeker Ståle Lindblad. Samtidig pågår det en faglig uenighet om hvor store forskjellene faktisk er, og noen mener at alder har større betydning enn generasjonstilhørighet.

– Det er likevel grunn til å anta at samfunnet vi vokser opp i påvirker verdiene våre. For unge i dag er likestilling, likeverd og respekt for individuelle valg i stor grad integrert i samfunnets normer, noe som ikke var like selvsagt for et par generasjoner siden. Den gangen ble det lagt større vekt på å være autoritetstro og tilpasse seg arbeidsgivers forventninger.

– Denne utviklingen gjenspeiles også i forholdet til teknologi. Yngre arbeidstakere tar gjerne i bruk nye verktøy og løsninger på eget initiativ, mens eldre generasjoner oftere forholder seg til teknologivalg besluttet av arbeidsgiver. Teknologi bidrar dermed også til å forsterke generasjonsforskjeller: For dem som har vokst opp i et digitalt samfunn, er terskelen for å ta i bruk ny teknologi langt lavere enn for dem med en mer analog oppvekst. Det gir yngre arbeidstakere en tydelig fordel i å forstå og utnytte mulighetene teknologien gir.

Generasjonsforskjeller i praksis

– Slike forskjeller blir også tydelige i arbeidshverdagen. For unge er det for eksempel naturlig å bruke kunstig intelligens som informasjonskilde og hjelpemiddel. I virksomheter som ikke har et avklart forhold til KI, kan dette skape usikkerhet og i noen tilfeller konflikter.

– Hvordan håndterer man for eksempel at ChatGPT foreslår en helt annen måte å løse en oppgave på enn «slik vi alltid har gjort det» i bedriften?

Fra autoritet til algoritme

De yngste generasjonene som nå kommer inn i arbeidslivet, kjennetegnes først og fremst av at digital teknologi og internett er en naturlig del av oppveksten, påpeker Lindblad. De har aldri opplevd en verden uten smarttelefoner, sosiale medier og konstant tilgang på informasjon, noe som preger både holdninger og verdier.

– Dette kommer tydelig til uttrykk i synet på autoriteter. Generasjoner som vokste opp før internett hadde et annet forhold til medier som NRK, VG og Aftenposten. Disse fungerte som tydelige sannhetskilder og autoriteter man stolte på. Dagens unge er derimot vant til et mangfold av informasjonskilder, der det ofte oppleves mindre viktig hvem avsenderen er, enten det er en etablert redaksjon eller en aktør på TikTok eller YouTube.

– Den samme utviklingen ser vi i arbeidslivet. Lederen har ikke nødvendigvis den samme autoriteten som tidligere. Dersom det finnes en mer effektiv måte å løse en oppgave på, vil ikke unge arbeidstakere automatisk velge en mer tungvinn metode kun fordi den er bestemt ovenfra.

Nye måter å lære og jobbe på

Ifølge Lindblad forsterkes denne utviklingen ytterligere av kunstig intelligens.

– For unge vil KI være et selvsagt verktøy, på linje med søk og digitale plattformer. Et illustrerende eksempel er en ung lastebilsjåfør som fikk beskjed om å lære seg å slå opp i en regelbok på over 1600 sider. Hans umiddelbare reaksjon var hvorfor han skulle bruke tid på det, når han heller kunne spørre KI og få svaret umiddelbart.

– For eldre generasjoner utgjør erfaring en stor del av kunnskapen, og det er naturlig å tenke at overføring av erfaring er en viktig del av opplæringen. De unge er derimot vant til å finne svar gjennom kunstig intelligens og sosiale medier. Dermed blir det mindre naturlig å spørre noen med erfaring, fordi det ofte oppleves både enklere og raskere å bruke teknologien.

Slik blir generasjonsforskjeller en styrke

Lindblad understreker at teknologi kan fungere som en brobygger mellom yngre og eldre medarbeidere, særlig når eldre generasjoner har en positiv innstilling til å lære.

– Yngre ansatte kan da være en viktig ressurs i å senke terskelen for å ta i bruk nye digitale verktøy og løsninger, og bidra til å ufarliggjøre teknologien i praksis. Dette åpner for en gjensidig læringsarena: De yngre lærer fag og erfaring av de eldre, mens de eldre utvikler sin teknologiske kompetanse med støtte fra de yngre.

– For å få utbytte av de unges teknologiske kompetanse, må ledere samtidig være åpne for å revurdere etablerte prosesser. Det som var den beste måten å utføre en oppgave på i går, er ikke nødvendigvis det i dag. Det hjelper lite å ha all verdens erfaring med hammer, dersom konkurrentene har begynt å bruke spikerpistol. Kunstig intelligens er vår tids spikerpistol.

– Slik kan også generasjonsfriksjon bli en kilde til innovasjon og læring. Når ledere utnytter styrkene i ulike aldersgrupper, og kombinerer de unges teknologiske trygghet med de eldres erfaring og fagkunnskap, kan oppgaver løses mer effektivt og med høyere kvalitet. Samtidig øker sannsynligheten for at ny teknologi faktisk integreres i etablerte arbeidsprosesser, og at generasjonsforskjeller blir et konkurransefortrinn fremfor en utfordring.

– Nøkkelen til å lykkes med læring på tvers av generasjoner er at begge parter er åpne for hverandres styrker. Ny teknologi kan gjøre gamle prosesser utdaterte, men erfaring kan samtidig gjøre ny teknologi enda mer effektiv.

Ledelse i spennet mellom erfaring og fornyelse

For å kombinere erfaringens visdom med ungdommens drivkraft, mener Lindblad at virksomheter må være åpne for å utforske mulighetene i ny teknologi, og samtidig villige til å lytte når yngre medarbeidere utfordrer etablerte arbeidsmåter.

– Et godt grep for ledere er å flytte fokus fra veien til målet. Det handler ikke om å gjøre det vi gjør i dag mer effektivt, men om å gjøre de riktige tingene. Ny teknologi kan åpne for at målet nås raskere, enklere og billigere, ved å jobbe på helt andre måter.

Når erfaring blir en hemsko

Samtidig stiller dette større krav til ledere, påpeker Lindblad. De må være villige til å utfordre egne holdninger og erfaringer, og erkjenne at det som var riktig i går, ikke nødvendigvis er riktig i dag.

– En vanlig fallgruve er at mange overvurderer verdien av egen erfaring og samtidig undervurderer de unges innsikt i teknologi og nye arbeidsformer. «Slik har vi alltid gjort det»-tankegangen blir dermed en hemsko, som hindrer virksomheter i å ta i bruk nye muligheter og utvikle mer effektive måter å jobbe på.

– Virksomheter og ledere som er preget av denne tankegangen, ser ofte etter utfordringene fremfor mulighetene når endringer diskuteres. Dersom alle forslag til endring møtes med skepsis, er det et tydelig tegn på at man sitter fast i etablerte mønstre.

Fra tankesett til handling

Det viktigste ledere kan gjøre nå, er å se på kunstig intelligens som et verktøy, understreker Lindblad.

– I stedet for å lete etter noe å bruke KI til, bør de identifisere flaskehalser i egne prosesser og vurdere om teknologien kan bidra til å fjerne dem.

– For ledere handler dette i bunn og grunn om mer enn teknologi. Det handler om å skape en kultur der erfaring og nytenkning møtes, og der generasjoner lærer av hverandre, ikke jobber ved siden av hverandre. 

– Virksomheter som ikke får dette til, vil fortsette å ha generasjoner som sitter i samme rom men trekker i hver sin retning. De som lykkes, vil derimot oppdage at forskjellene de fryktet, er det samme som gjør dem konkurransedyktige. Det handler ikke om å velge mellom erfaring og teknologi, det handler om å slutte å behandle dem som motsetninger, avslutter Lindblad.

5 grep ledere kan starte med nå

3 fallgruver ledere bør unngå

• Om Ståle Lindblad

  Ståle Lindblad har mer enn 35 års erfaring fra salg, teknologi, kommunikasjon og prosessutvikling. Han har jobbet med både store og små bedrifter i privat og offentlig sektor. I tillegg til å holde foredrag, kurs og drive rådgiving innen digitalisering, kunstig intelligens og sosiale medier, blir Ståle ofte brukt som kommentator i media. Han er skribent hos flere nettaviser.

Dette er kjernen

• Omdømme skapes i opplevelser, ikke i budskap
• Små negative opplevelser kan få store konsekvenser over tid
• Konsistens bygger sterkere tillit enn enkeltprestasjoner

Det vi ser i praksis

• Små virksomheter påvirker kundeopplevelsen mest, men jobber ofte minst systematisk med den
• Store virksomheter kan falle raskt når tilliten utfordres
• De sterkeste merkevarene leverer jevnt, tydelig og troverdig,  over tid

Tre grep du kan gjøre allerede i dag

1. Test egen virksomhet

Ring selv. Bestill selv. Opplev virksomheten slik kundene gjør.

2. Fjern én dårlig opplevelse

Ikke prøv å forbedre alt. Start med det som skaper irritasjon eller dårlig følelse.

3. Avklar én ting internt

Hvordan skal kunden føle seg når møtet med dere er ferdig?

Én setning å ta med deg

Omdømme handler ikke om hva dere sier at dere er.
Det handler om hva mennesker faktisk opplever at dere er.

Les hovedsaken her og få innsikt i hvorfor små opplevelser kan avgjøre om kunder velger dere igjen, eller velger noen andre.