– Intensjonen til både medarbeidere og ledere er som regel gode. En del ledere tenker at det å gi høy grad av autonomi og frihet er bra for medarbeidere. Problemet er at når du gir mye frihet uten tydelige rammer, så mister du kontroll på de tingene som må bli gjort. Folk får lov til å gjøre mer av det de liker, som ofte er det de har gjort før, og mindre av det som faktisk kreves for å lykkes.

– Hvis vi mennesker får høy grad av frihet, så gjør vi naturlig nok mye av det vi liker. Det som skiller de som blir middelmådige fra de som blir gode, er at de gjør mer av det som kreves. Og det som kreves for å lykkes, det må gjerne fortelles og følges opp. Det må gjerne defineres i en strategi som sier: Slik jobber vi her, dette er vår metode.

Eierskap krever forståelse

Frustrasjonen ledere beskriver, handler ofte om at de ønsker seg mer eierskap og engasjement fra medarbeiderne, forklarer Granmark.

– Mange ledere ønsker seg eierskap og engasjement. Men da melder spørsmålet seg: Eierskap og engasjement for hva? Dette kommer jo med inkludering og forståelse. Du må forstå hva du er med på. Dessverre tror mange at eierskapet stiger fordi folk får frihet. Jeg opplever det motsatte.

– Du blir glad i å jobbe sånn som du liker, men eierskapet blir til hva du liker og har lyst til, ikke til hva selskapet trenger. Det er ofte problemet ledere sliter med: å klare å si retning, avklare rammene våre, som ofte er strategien, måten å jobbe på, retningen og målene. Det er rett og slett det ledere sliter med.

– Konsekvensen av at lederne ikke har stilt krav og ikke har definert rammene, er at folk har lyst til å gjøre det de liker. Og veldig ofte liker folk å gjøre det de har gjort før. Folk reagerer da på at lederne plutselig begynner å stille krav. Og det er lederne som er årsaken til dette, siden de da har latt det gå altfor langt.

Hjemmekontor-eksemplet

Et tydelig eksempel på manglende rammer er diskusjonen om hjemmekontor, påpeker Granmark.

– Jeg snakker ukentlig med selskaper som sliter med balansen mellom hjemmekontor og kontor. Det er egentlig litt rart, for dette er noe lederen i selskapet faktisk kan bestemme.

– Problemet er at man klarer å knytte diskusjonen til effekt. Diskusjonen blir ofte knyttet til hvor det er mest effektivt å jobbe. Men det er ikke det kontoret er til for. Kontoret er til for at du skal møte folk. Kontoret er til for de som er ensomme, for de som ikke har noen hjemme, for de som har utfordringer med familien sin. Kontoret er et sted hvor jeg får møte kollegaer, hvor jeg får en sosial kultur og blir sett og anerkjent. Kontoret er til for å bygge kultur og vi må slutte å tro på fortellingen om at vi ikke trenger å møtes for å bygge kultur. 

– Der bygger du også den psykologiske tryggheten som veldig mange er opptatt av. Det er kontoret til for. Ikke hvor du svarer på mest mail. Folk sier en ting når de svarer på undersøkelser om hva de liker, men det betyr ikke at det faktisk er det de trenger.

Strategien ingen forstår

Et av de største problemene Granmark ser i organisasjoner, er at strategier ikke forstås.

– 14 prosent av medarbeiderne vi har spurt, sier at de forstår selskapet og strategien godt. Bare fjorten! Samtidig sier 28 prosent av lederne at de kjenner strategien godt. Det er ledernes ansvar å oversette og aktivere strategien i organisasjonen.

– Vi lager veldig mange strategier som egentlig ingen kan følge. Det er bortkastet penger, bortkastet tid. Vi bare snakker om det, og det skaper frustrasjon hos de ansatte. Når folk sier at de er veldig strategistyrte, er min default-reaksjon at de ikke er det.

Ledere må lede

Granmark ser også at ledere bruker tiden sin feil.

– Ledere sliter voldsomt med å lede. Ledere bruker ikke tiden sin på ledelse, og ledere bruker til alt overmål manglende tid som en unnskyldning for ikke å lede. Men det er en lederjobb å finne tid til å lede. Det er ditt eget ansvar.

– 33 prosent av medarbeiderne i våre undersøkelser sier at ledelsen ikke følger strategien i egen organisasjon. Altfor ofte har ledere ikke fått god nok trening. Vi bestemmer oss for en strategi og en måte å jobbe på, men trener ikke dem som har ansvaret for å aktivere den i organisasjonen. Da blir det vanskelig.

– I tillegg slutter vi aldri å gjøre ting. Vi lanserer en ny strategi, fortsetter med alt vi har gjort før, og legger det nye på toppen. Det er jo ikke slik det skal være.

– Mange, og jeg vil si de fleste, som folk lytter til i dag i sosiale medier, på store konferanser, også i Norge, og blant meningsbærere om ledelse, har aldri selv ledet en organisasjon eller et selskap. De har ikke kjent på personalansvar eller presset ved å levere på både kostnads- og inntektsbudsjetter. Det skaper et gap mellom teori og virkelighet som mange ledere strever med å navigere i.

Psykologisk trygghet krever tydelighet

Mange ledere misforstår psykologisk trygghet, påpeker Granmark.

– Psykologisk trygghet betyr ikke at du kan si alt du vil uten konsekvenser. Det betyr ikke at du kan gjøre som du vil. Det betyr at du kan si ting uten å bli straffet for det, men ikke at du kan si hva som helst uten at det får konsekvenser.

– Du skal kunne si at du er uenig, at du synes noe er feil, at du ikke forstår. Men du skal ikke kunne si at du ikke vil gjøre jobben din. Det er forskjell på psykologisk trygghet og å gjøre som du vil. Psykologisk trygghet er ikke et mål i seg selv, men en forutsetning for at vi skal nå våre mål. Det er fundamentet vi presterer på. 

Verdier må ha konsekvenser

I selskaper med svak grad av ledelse blir verdibasert ledelse et problem, understreker Granmark.

– Verdibasert ledelse er tøft og kompromissløst, fordi det sier: Slik skal vi oppføre oss. Problemet oppstår når dette ikke etterleves, verken av ledelsen eller andre, og det ikke får konsekvenser. Der friheten er høy, blir heller ikke brudd på verdiavtalen fulgt opp. Da mister verdiene sin betydning. Verdier er egentlig et virkemiddel for å nå mål. Det er den adferden vi trenger for å nå målene våre på en ordentlig måte.

– Det som skjer, er at adferden blir veldig fri. Folk går rundt og tror de kan være hundre prosent seg selv, noe som for mange er en dårlig idé. Kanskje kan jeg være 80 prosent meg selv; resten må tilpasses det som kreves for å lykkes, for at kollegaene skal ha lyst til å møte meg, og for å etterleve verdiene våre. Jeg har vært sammen med May siden 1989, men hadde jeg vært hundre prosent meg selv hjemme, ville jeg vært singel etter et halvt år.

– I selskaper der verdiene faktisk blir fulgt opp med konsekvenser, ser du en helt annen kultur. Der vet folk hva som forventes, og de vet hva som skjer hvis forventningene ikke innfris. Det skaper forutsigbarhet og trygghet.

Rammer gir frihet

Det paradoksale er at tydelige rammer faktisk gir mer frihet, forklarer Granmark.

– Rammene er strategien, verdiene og kulturen vår – alt som er sagt, nedskrevet og besluttet: Slik gjør vi det her. Hvis du ikke liker det, må du gjøre noe annet, et annet sted. Det må ledere akseptere. Noen slutter, og det er helt greit. Det er ikke alle som passer i en rolle, men rammene gjelder for alle.

– Det som er interessant, er at i internasjonale selskaper og store norske virksomheter med lav forståelse for rammene, tror man at man har stor frihet. Når noen begynner å snakke om disse rammene, uten at de er forstått, oppstår det i stedet lite frihet og mye frustrasjon og usikkerhet.

– Når du ikke forstår rammene, forstår du heller ikke beslutningene som tas, de strategiske prioriteringene eller hvorfor ting gjøres på bestemte måter. Da kan alt fremstå som idiotisk, selv om toppledelsen sjelden bestemmer seg for å gjøre noe som faktisk er det. Det oppleves slik fordi rammene ikke er forstått.

– Når du har høy forståelse av rammene, vet du hvor du kan bevege deg. Du vet hvor du kan ta initiativ. Du vet hva som er innenfor og hva som er utenfor. Det gir faktisk mye mer frihet.

Ledergruppen må gå foran

Ansvaret for frihet innenfor rammer ligger først og fremst hos ledergruppen, påpeker Granmark.

– Ledergruppen må være samkjørt. Mange ledere tror de vet bedre enn strategien og ønsker å gjøre ting på sin måte. Samtidig forventer de at medarbeiderne skal være lojale mot deres måte å jobbe på, selv om de selv ikke er lojale mot strategien.

– Det må få langt større konsekvenser for ledere som ikke følger strategien. Problemet er også at de ikke trenes godt nok i den. Ledere skal oversette strategien for medarbeiderne, sørge for at den forstås, og aktivere den i praksis. Likevel får det altfor sjelden konsekvenser når dette ikke skjer. Barn på 12 år blir raskt byttet ut på fotball- eller håndballbanen dersom de ikke følger lagets plan, men gjør som de selv vil. Det må være mulig også i næringslivet, uten at det automatisk ropes om autonomi og psykologisk trygghet.

Ikke hva du liker, men hva du trenger

Granmark avslutter med et klart budskap om forskjellen på ønsker og behov.

– Det handler ikke alltid om hva vi liker. Det handler om hva vi trenger, og det gjelder alle deler av livet. Ledere har fått berøringsangst og blitt redde for å stille krav og sette tydelige rammer, selv om det er det folk har behov for – men ikke nødvendigvis det de ønsker seg.

– Styringsretten er lederens ansvar. Og hvis du ikke liker det, så må du gjøre noe annet. Men rammene, de gjelder for alle, avslutter Granmark.

Dette kan du gjøre videre

Granmarks tre fallgruver

1. Frihet uten retning

Når medarbeidere får autonomi uten tydelige rammer for strategi, verdier og forventninger, oppstår et skjevt eierskap. Folk gjør mer av det de liker, og mindre av det virksomheten faktisk trenger for å lykkes.

2. Strategier uten aktivering

Strategier blir ofte stående som dokumenter, ikke praksis. Uten trening og tydelig ansvar hos lederne forblir strategien uforstått og uforløst, bare 28 prosent av ledere oppgir at de kjenner egen strategi godt.

3. Psykologisk trygghet uten konsekvenser

Psykologisk trygghet forveksles med fravær av krav. I realiteten handler trygghet om å kunne si fra uten å bli straffet, ikke om å stå fritt til å gjøre som man vil.

• Om Sigurd Granmark

  Sigurd Granmark er organisasjons- og lederutvikler med over 20 års erfaring som leder og toppleder. Han har studert mer enn 1 000 organisasjoner og 10 000 ledere, og er forfatter av bøkene KulTur og Triangelet. Granmark er en ettertraktet foredragsholder innen ledelse og kultur, og eier konsulentselskapet All In.

Arbeid har flyttet seg – men mange ledere står stille

Arbeid er ikke lenger det naturlige midtpunktet i livet til de fleste. Det er én del av et større bilde, der fleksibilitet, kontroll over egen tid og opplevelsen av mening veier tyngre enn før. Samtidig har teknologi og kunstig intelligens fjernet mye av det som tidligere ga struktur og rytme i arbeidshverdagen.

Det betyr at medarbeidere i dag må navigere mer selv. De tar flere valg, prioriterer mer og styrer i større grad egen arbeidshverdag. Likevel møter de ofte en leder som fortsatt forsøker å skape fremdrift gjennom kontroll, oppfølging og økt aktivitet.

Det er her det begynner å glippe.

Tips: Ikke spør deg selv hvordan du kan «følge opp mer». Spør deg selv hva teamet ditt faktisk må være tydeligere på for å kunne styre mer selv.

Frihet uten retning skaper ikke eierskap – det skaper usikkerhet

Mange organisasjoner har gitt medarbeidere mer frihet, men uten å være tilsvarende tydelige på hva som faktisk er viktigst. Resultatet er ikke nødvendigvis mer selvstendighet, men mer usikkerhet.

Når retningen er uklar, fylles rommet raskt av oppgaver som haster, men ikke nødvendigvis betyr mest. Folk jobber, de leverer, men innsatsen treffer ikke der den gir størst effekt.

Det er ikke mangel på vilje. Det er mangel på presisjon i ledelsen.

Tips: Gjør det enkelt å prioritere riktig. Hvis alt virker viktig, har du ikke vært tydelig nok.

Problemet er ikke motivasjon – det er hva du forsterker

Mange ledere tolker lavere energi eller initiativ som et motivasjonsproblem. De forsøker å inspirere mer, motivere mer, engasjere mer.

Men mennesker responderer først og fremst på det du faktisk forsterker i hverdagen.

Hvis du følger opp aktivitet, får du aktivitet.
Hvis du belønner tilgjengelighet, får du tilgjengelighet.
Hvis du er uklar på hva som betyr mest, får du spredt innsats.

Over tid skaper dette en organisasjon som jobber mye – men ikke nødvendigvis riktig.

Tips: Se på hva du gir oppmerksomhet til i løpet av en uke. Det er det du i praksis forteller at er viktig.

KI har gjort arbeidet smartere – og ledelse vanskeligere

Når teknologi tar over rutineoppgaver, sitter medarbeiderne igjen med arbeid som i større grad krever vurdering, prioritering og selvstendighet. Det gir muligheter, men også et nytt krav til ledelse.

Du kan ikke lenger motivere gjennom oppgaver alene. Du må skape en tydelig kobling mellom det som gjøres og hvorfor det betyr noe.

Hvis den koblingen mangler, oppleves selv interessante oppgaver som støy.

Tips: Når du gir en oppgave, forklar alltid hvilken effekt den skal skape – ikke bare hva som skal gjøres.

Det farligste som skjer nå, er nesten usynlig

Den største risikoen er ikke at folk slutter. Det er at de gradvis kobler seg av uten at du merker det med en gang.

De gjør jobben sin. De leverer det som forventes. Men de tar ikke initiativ, utfordrer ikke, strekker seg ikke. Over tid merkes det på tempo, kvalitet og utvikling.

Og når du først oppdager det, har det ofte pågått lenge.

Tips: Ikke mål kun hva som leveres. Følg med på hvordan det leveres, energi, initiativ og eierskap er tidlige signaler.

Ledelse i 2026 handler ikke om mer kontroll – men om tydeligere valg

I en arbeidshverdag med høy autonomi er det lett å tro at løsningen er enten mer frihet eller mer styring. I realiteten handler det om noe annet.

Det handler om tydeligere valg.

Når du er presis på hva som er viktig, hva som kan vente og hva som faktisk betyr noe, gir du mennesker et reelt grunnlag for å ta ansvar. Uten den tydeligheten blir autonomi en belastning, ikke en styrke.

Tips: Still deg selv ett spørsmål hver uke: Hva er det viktigste teamet mitt skal få til nå? Hvis svaret er uklart, vil resultatene også bli det.

Hva gjør du nå?

• ^Kilder

  ^{– McKinsey & Company – American Opportunity Survey
  – Gallup – State of the Global Workplace Report
  – Deloitte – Global Gen Z and Millennial Survey
  – Harvard Business Review – Artikler om autonomi, motivasjon og ledelse}

Relasjoner er ikke «mykt» – det er styring

Mange ledere undervurderer hvor avgjørende relasjoner er for prestasjon. Forskning på tilknytningspsykologi viser at mennesker er avhengige av trygge relasjoner for å fungere optimalt. Når denne tryggheten mangler, utvikler vi ubevisste strategier, som å trekke oss unna, bli overkontrollerende eller unngå å be om hjelp.

Tips: Observer reaksjoner i teamet ditt, ikke bare resultater. Atferd er ofte et signal, ikke et problem.

Trygghet gir bedre beslutninger

Ledere med trygg tilknytningsatferd klarer å balansere selvstendighet og samarbeid. De står stødig i rollen, men ber om støtte når det trengs. Dette smitter over på teamet.

Når medarbeidere opplever trygghet, skjer det tre ting:
• De tør å si ifra
• De tar mer ansvar
• De håndterer press bedre

Tips: Still ett ekstra spørsmål i møter: «Hva tenker du egentlig?», og vent på svaret.

Dette er ikke teori – det er trening

Kunnskap alene endrer lite. Det som virker, er kombinasjonen av:
• Selvinnsikt – forstå hvordan du påvirker andre
• Tilbakemeldinger – hva faktisk skjer rundt deg
• Trening – nye måter å møte mennesker på

Det er her mange lederprogrammer feiler: de gir innsikt, men ikke endring i atferd.

Tips: Be én person i teamet gi deg konkret tilbakemelding på hvordan du oppleves i krevende situasjoner.

Dette kan du gjøre videre

For ledergrupper:
Ta opp i neste møte: Hvordan påvirker vår lederatferd tryggheten i teamet?
Konkret grep: Kartlegg én situasjon der teamet ikke sa ifra, og finn årsaken.

For deg som leder:
Reflekter: Når søker du støtte, og når lar du være?
Konkret grep: Del én usikkerhet med teamet ditt denne uken.

Ledelsen ser fremover, men organisasjonen står stille

Mange virksomheter har solide strategier, men sliter likevel med gjennomføring. En av hovedutfordringene er når strategier utarbeides "ovenfra", av eiere eller styre, uten tilstrekkelig forankring i organisasjonens eksisterende kompetanse og kapabiliteter, forteller Tove Flobergseter, daglig leder for Horisont Miljøpark på Gjøvik. 

– En slik tilnærming ignorerer ofte hvordan selskapet er i dag og hvilke ressurser som er tilgjengelige for å drive det fremover. Resultatet er en strategi som ser fremover, men mangler noe bakkekontakt. Man må ta inn over seg at en ny strategi forutsetter annen kompetanse enn den virksomheten har tilgjengelig i dag.

– Samtidig er lederhverdagen i stor grad preget av operativ problemløsning. Ledere løser utfordringer her og nå, i dag, i morgen og neste uke, og mange har i mindre grad tid eller rom til å tenke strategisk om kompetanseutvikling ett til to år frem i tid. Når disse forholdene kombineres, blir strategiene ofte urealistiske sett opp mot eksisterende kompetanse og rammebetingelser.

Kompetansekartlegging som strategisk startpunkt

Flobergseter påpeker at man faktisk må ta stilling til om organisasjonen er i stand til å gjennomføre strategien slik den er vedtatt.

– Et helt grunnleggende grep er å gjennomføre en grundig kartlegging av organisasjonens eksisterende kompetanse og kapabiliteter. Hva kan vi i dag? Hva mangler vi? Og hva krever strategien av oss fremover?

– Deretter må man vurdere om kompetansegapet kan lukkes gjennom intern utvikling, eller om det er nødvendig å tilføre ny kompetanse. En slik kartlegging kan ikke begrenses til formell fagkompetanse. Det er viktig å se utover ren verktøykompetanse og legge vekt på grunnleggende systemforståelse. Hendelser som IT-angrep viser hvor avgjørende det er å forstå hvordan systemer faktisk fungerer, også når digitale verktøy svikter.

Hva slags kompetanse er kritisk – og når?

– Videre må man identifisere hvilken kompetanse som er strategisk kritisk, og hvilken som eventuelt kan vente. Strategisk kritisk kompetanse er den som må være på plass for at den daglige driften skal fungere til enhver tid.

– En nyttig måte å tenke på er å sammenligne med kritiske støttesystemer, som IT-infrastruktur. Hvor lenge kan virksomheten klare seg uten en bestemt type kompetanse før de grunnleggende leveransene stopper opp?

– Kompetansestrategien må utvikles parallelt med virksomhetsstrategien. Det stiller krav til både tempo og realisme i endringsprosessene, og til at strategien også omfatter kultur, endringsvilje og lederkompetanse. Samtidig innebærer det et skifte bort fra en tradisjonell «sjef med stor S»-rolle og over til en mer fleksibel, tydelig og empatisk lederstil.

Manglende kobling gir ledere mindre handlingsrom

For lederen gir dette ofte en hverdag med gjentatt brannslukking, stadig forklaringsbehov og et gradvis tap av handlingsrom. Over tid svekkes både autoritet og gjennomslagskraft – ikke fordi strategien var feil, men fordi forutsetningene aldri var på plass, understreker Flobergseter.

– Mange forsøker å kompensere med økt tempo, høyere press eller hyppige omorganiseringer. I praksis skaper det ofte stor frustrasjon i organisasjonen. Ansatte reagerer ulikt. Noen blir passive og «holder seg fast i pulten og venter til det går over». Andre velger å slutte. Begge deler er tegn på at organisasjonen ikke er tilstrekkelig forberedt på endringene. Virksomheten risikerer å miste solid og verdifull kompetanse, særlig blant ansatte med lang erfaring, dersom endringene går for raskt. Et eksempel er digitaliseringsprosesser, der mange erfarne medarbeidere kan falle fra fordi tempoet blir for høyt.

– Prosesser som tar lengre tid enn planlagt, og med flere omveier, kan tyde på at man har undervurdert behovet for kompetanse, eller at man trenger en annen type kompetanse enn først antatt. Dersom organisasjonen ikke er beredt, vil endringene rett og slett ikke lykkes.

Derfor er kompetanse vanskeligere å prioritere enn prosjekter

Å prioritere kompetanse er ofte mer krevende enn å prioritere prosjekter, påpeker Flobergseter.

– En forklaring kan være skillet mellom prosjektlederkompetanse, som handler om struktur og fremdrift, og den faglige kompetansen prosjektene krever. Den faglige kompetansen kan ofte hentes fra andre deler av organisasjonen eller leies inn eksternt, og får dermed lavere prioritet enn intern utvikling.

– Videre må man flytte fokus fra ensidig operativ og kortsiktig problemløsning til strategisk og langsiktig kompetanseutvikling. Når virksomheter forsøker å utvikle «alt samtidig», øker risikoen for et for høyt tempo, frustrasjon, tap av erfaring og lange omveier i prosjektene. En mer bevisst spredning av kompetanseutviklingen gir større robusthet.

Strategisk kompetanse er relevant for alle virksomheter

Flobergseter mener at alle virksomheter har behov for strategisk kompetanse. 

– Jeg har vanskelig for å se at det finnes virksomheter som ikke bør ha dette på kartet. Også tradisjonelle næringer har stor gevinst av dette. I dag forholder de seg til digitale verktøy, omfattende rapporteringskrav og nye miljøkrav som er helt annerledes enn tidligere. Tradisjonelle bransjer undervurderer ofte behovet. Årsaken er gjerne at de er sterkt orientert mot dagens organisasjon og fyller kompetansegap basert på nåværende behov, uten å forutse hvor mye fleksibilitet som vil kreves i fremtiden.

– Små virksomheter kan ha særskilte utfordringer, blant annet når det gjelder å rekruttere strategisk kompetanse. For dem kan samarbeid eller innleie av spesialkompetanse være helt nødvendig.

Fremtidsevne starter med kompetanse

– Å jobbe strategisk med kompetanse over tid handler om å bygge fremtidsevne, ikke bare dekke dagens behov. Virksomheter må legge til rette for kontinuerlig utvikling av ansatte, slik at de kan tilpasse seg nye verktøy og endrede arbeidsoppgaver.

– Med utviklingen innen AI vil mange rutineoppgaver forsvinne, og kompetansen må flyttes fra å «taste tall» til å forstå bakenforliggende systemer og bruke nye verktøy på en klok måte.  Rekruttering må også ses i et langsiktig perspektiv. Stillingsbeskrivelser bør utformes med blikk for hva organisasjonen trenger om tre–fire år, ikke bare hva medarbeideren gjør i dag. I tillegg er det viktig å sikre mangfold i ledergruppen og spre kompetanseutviklingen, slik at ikke alle utvikler seg i samme retning og organisasjonen blir sårbar.

Manglende kompetanse kan koste dyrt

Ifølge Flobergseter er risikoen ved manglende sammenheng mellom virksomhetsstrategi og kompetanse betydelig. Uten strategisk kompetansearbeid risikerer virksomheter å bli taperne i fremtidens arbeidsmarked.

– Virksomheter kan miste attraktivitet som arbeidsgiver, særlig blant yngre arbeidstakere som legger stor vekt på kompetanseutvikling. Det kan oppstå økt frustrasjon i organisasjonen, og ansatte kan enten motsette seg endringer passivt eller velge å slutte.

– Man risikerer tap av solid kunnskap og erfaring, økt slitasje blant de som blir igjen, og en gjennomføring av strategien som tar lengre tid og innebærer flere omveier fordi nødvendig kompetanse mangler.

– Virksomheter som lykkes, skiller seg ut ved at de gjør kompetanse til en integrert verdi, utvikler kompetansestrategi og virksomhetsstrategi samtidig, og ledes av ledere som evner å tenke fremover, ikke bare håndtere dagens problemer, avslutter Flobergseter.

Når strategi faller på gjennomføring

Når kompetanse ikke kobles til strategi, blir ikke gjennomføring et felles ansvar, det blir lederens problem. Spørsmålet er ikke om organisasjonen har råd til å vente, men om du som leder har råd til å gjøre det.

Refleksjon for deg som leder
Hvilken kompetanse i din enhet er avgjørende for at strategien faktisk skal lykkes, og hva utsetter du i dag fordi drift presser seg på? Hvis strategien skulle realiseres i morgen, hvor er gapet størst akkurat nå?

Refleksjon for ledergruppen
Hvordan sikrer dere at kompetanseutvikling ikke blir et vedheng til strategien, men en del av selve beslutningen? Hvilke strategiske valg har dere tatt uten å samtidig avklare om kompetansen er på plass?

Dette kan dere gjøre nå
Velg én strategisk prioritet og gjennomfør en enkel kompetansekartlegging: Hva har vi i dag, hva mangler vi, og hva må være på plass før neste milepæl? Bruk dette som styringsgrunnlag, ikke som HR-øvelse.

Hvorfor dette betyr noe
Strategi uten riktig kompetanse er ikke ambisjon. Det er risiko, og den viser seg først når gjennomføringen stopper.

• Om Tove Flobergseter:

  Tove Flobergseter er utdannet siviløkonom med spesialisering i statistikk og ledelse, og har over 25 års erfaring som leder i både private og offentlige virksomheter. Hun har hatt lederstillinger innen bank, finans og forsikring, deretter i jernbanesektoren og nå i avfallsbransjen. Floberg har hatt en rekke styreverv.

Du leder ikke alt, du velger hva som skal få leve

I mange virksomheter skjer det samme, bare i andre former:

• For mange produkter
• For mange initiativer
• For mange «viktige satsninger»

Resultatet? Ingen får nok kraft til å vinne.

Forskning på merkevareporteføljer viser det samme mønsteret på tvers av bransjer:
En liten andel av merkevarene står for hoveddelen av verdiskapingen, ofte i tråd med en klassisk 80/20-logikk.

Ressurser, oppmerksomhet og gjennomføringsevne forsterker det som allerede fungerer.

Resten … taper sakte, men sikkert.

Tre innsikter du kan ta med deg rett inn i neste ledermøte

1. Størrelse skaper effekt, ikke bare synlighet
Studier innen merkevarebygging, blant annet løftet frem av Mark Ritson, viser at større merkevarer får uforholdsmessig høyere effekt av markedsinvesteringer enn små.

2. Distribusjon følger styrke
Data fra dagligvare og FMCG viser at sterke merkevarer selger mer per distribusjonspunkt, og får dermed enda bedre plass. En selvforsterkende effekt.

3. Kjente konsepter vinner oppmerksomheten
Lanseringer under etablerte merkevarer har dokumentert langt høyere sannsynlighet for å bli prøvd, ofte mange ganger høyere enn helt nye konsepter.

Den ubehagelige sannheten

De fleste virksomheter sitter med en «lang hale» av aktiviteter som:

• ikke vokser
• ikke leverer
• men likevel får leve videre

Ikke fordi de bør, men fordi det er vanskelig å ta beslutningen.

Erfaring fra globale aktører som Procter & Gamble viser at systematisk opprydding i porteføljer gir betydelig bedre lønnsomhet over tid.

Et lite, men kraftfullt ledergrep

Still dette spørsmålet i neste møte:

«Hvis vi startet på nytt i dag, hva ville vi valgt bort?»

Ikke for å være kynisk, men for å bli tydelig. Det er ofte her strategien begynner å bli reell. Dette er nesten som å starte en KI-strategi. 

En refleksjon verdt å ta med seg videre

De beste lederne er ikke de som klarer å skape flest initiativer.
De er de som klarer å velge bort flest, uten å miste retning eller mot.

Til slutt

Å optimalisere handler ikke om å «kutte for å kutte». Det handler om å frigjøre kraft til det som faktisk kan vinne.

Og kanskje er det nettopp dette som skiller gode virksomheter fra de beste:

«Evnen til å ta de valgene som føles vanskeligst, men som gir størst effekt over tid».

Hva bør dere slutte med, for å lykkes bedre med det som virkelig teller?

Det spørsmålet alene kan være starten på et helt nytt nivå av ledelse.

• Om: Alf Bendixen

  Alf Bendik Bendixen er uavhengig konsulent innen merkevarestrategi, med erfaring fra analyse, posisjonering, innovasjon og merkearkitektur. Han har bakgrunn som markedssjef, konsulent og byråleder, og har jobbet med vekst på tvers av B2C og B2B i nær 30 land. Han regnes som en av Norges mest anerkjente eksperter på merkevarebygging, og er co-vert i podcasten «Professoren & Praktikern» sammen med BI-professor Lars Olsen.

Mange ledergrupper har en tydelig plan. Likevel står alt stille. Ikke fordi planen er feil, men fordi tre vaner tar over i praksis:

• De gjorde mer, men ikke noe annerledes
• Beslutninger ble ikke fulgt opp
• Friksjon ble tolket som tegn på at noe var galt

Dette er klassisk. Når tempoet øker, går vi tilbake til det kjente. Da vinner vanene, ikke intensjonene.

Slik gjør du det i praksis

• Velg én beslutning fra siste møte
• Sett navn, konkret handling og frist, og følg opp innen 24 timer

Hvis du ikke gjør det

Bygger dere en kultur der beslutninger blir sagt, men ikke gjort. Over tid slutter folk å forholde seg til det dere bestemmer.

Refleksjon

Hva har dere bestemt de siste 14 dagene som ingen egentlig har fulgt opp?

+ Innsikt

Friksjon er ikke et problem. Det er et tegn på at dere faktisk prøver å endre noe.

Avslutning

Endring skjer ikke når dere bestemmer dere. Den skjer når dere gjør noe nytt, flere dager på rad.

Vi samlet seks korte saker om hva som faktisk stopper fremdrift i hverdagen, og hva du må gjøre annerledes.

Fra gode intensjoner til faktisk gjennomføring

Del 1:
3 vaner som stopper endring

Del 2:
3 grep som sikrer gjennomføring

Del 3:
3 rutiner som bygger disiplin

Del 4:
3 vaner som gir bedre samarbeid

Del 5:
3 grep som gir deg mer energi

Del 6:
3 valg som avgjør om du lykkes med endring

Vaner slår strategi i praksis

De fleste endringer feiler ikke i møterommet, men i hverdagen. Når tempoet øker, prioriteringene skifter og presset øker, faller både du og teamet tilbake til det dere alltid har gjort. Derfor hjelper det lite med nye planer hvis ikke atferden endres.

Gjør dette: Identifiser én konkret vane som direkte påvirker resultatene, for eksempel oppfølging av beslutninger, og gjør den synlig.

Aktivitet er ikke det samme som fremgang

Mange organisasjoner gjør «mer» når de skal endre seg, flere møter, flere tiltak, mer initiativ. Men det gir ofte bare mer aktivitet, ikke bedre resultater.

Endring skjer først når noe faktisk gjøres annerledes i praksis:
– at du følger opp det som ble besluttet
– at du gjennomfører det du har sagt du skal gjøre
– at du tar samtalen du ellers ville utsatt

Gjør dette: Still ett spørsmål hver dag: «Hva gjorde vi faktisk annerledes i dag?»

Friksjon er ikke et problem – det er et tegn

Når nye vaner innføres, forsvinner flyten. Ting tar lengre tid, og resultatene kan bli dårligere på kort sikt.

Dette er ikke et tegn på at endringen er feil, det er en naturlig del av prosessen.

Ledere som lykkes, forstår dette. De som feiler, tolker det som et signal om å gå tilbake.

Gjør dette: Forbered teamet på at det blir tyngre før det blir bedre, og avtal hvor lenge dere skal stå i det.

Små vaner skaper store resultater

Store gjennombrudd kommer sjelden fra store beslutninger. De kommer fra små handlinger som gjentas konsekvent over tid.

Eksempler:
– en fast daglig oppfølging av én prioritet
– en kort refleksjon på slutten av dagen: «Hva fikk vi faktisk til?»
– å holde ett løfte til deg selv, hver dag

Dette er ikke spektakulært. Men det er det som virker.

Gjør dette: Innfør en enkel daglig rutine, og mål om den faktisk gjennomføres, ikke om den gir effekt med én gang.

13 små vaner som gir store resultater

Små handlinger, gjort konsekvent, slår store intensjoner. Her er vanene som bygger gjennomføring, fokus og resultater, over tid:

– Gjør det du sier du skal gjøre – bygg troverdighet gjennom handling
– Daglig sjekk-inn – kort refleksjon: hva gjorde jeg faktisk i dag?
– Prioriter relasjoner – sterke relasjoner gir bedre beslutninger
– Vær fysisk aktiv – energi påvirker kvaliteten på ledelsen din
– Velg miljø bevisst – omgi deg med folk som løfter nivået ditt
– Ta eierskap til hvordan du møter opp – holdning og fremtoning påvirker mer enn du tror
– Sett av tid til refleksjon – uten stopp, ingen læring
– Del kunnskap underveis – læring forsterkes når du lærer bort
– Skap rom for energi og kreativitet – variasjon gir bedre perspektiver
– Bygg gode kostholds- og hverdagsrutiner – stabilitet gir kapasitet
– Søk ulike perspektiver – snakk med folk som tenker annerledes
– Hent inspirasjon utenfra – nye impulser skjerper tenkningen
– Hold små løfter til deg selv – disiplin bygges i det små

Slik bruker du dette som leder

• ^Kilder:

  Inc.com

  Ledernytt Intervju med Leif Erik Paulsen, https://www.ledernytt.no/tenk-smaatt-gjoer-det-enkelt-og-skap-nye-vaner.6072666-112372.html

Det som sliter folk ut – lenge før du ser det

De fleste ledere oppdager utbrenthet for sent. Først når prestasjonen faller, sykefraværet øker eller nøkkelpersoner slutter, blir problemet synlig. Men da har det pågått lenge.

Utbrenthet starter ikke med kollaps. Den starter med friksjon i arbeidshverdagen, i form av uklarhet, manglende kontroll, motstridende forventninger og beslutninger som ikke henger sammen. Når dette får stå over tid, øker belastningen gradvis, uten at det nødvendigvis synes i resultatene med en gang.

Det er her mange ledere bommer. De forsøker å styrke individet med mer robusthet, bedre prioritering eller økt innsats, i stedet for å stille det riktige spørsmålet: Er det måten vi jobber på som skaper problemet?

Fire former for utbrenthet – avhengig av hvor du sitter

Ny i arbeidslivet: Når alt må tolkes

Ansatte tidlig i karrieren opplever sjelden utbrenthet som klassisk stress. De leverer ofte bra. De er motiverte. De sier ja.

Men mye av energien deres går til noe annet enn selve jobben: å forstå hva som egentlig forventes.

Hvem bestemmer? Hva er godt nok? Når er noe ferdig? Hvordan prioriterer man når signalene spriker?

Når denne klarheten mangler, blir strategien enkel: Gjør mest mulig, og håp det er riktig.

Over tid skaper det en stille form for utmattelse. Ikke fordi arbeidsmengden nødvendigvis er for høy, men fordi retningen er uklar.

Som leder handler dette først og fremst om å redusere unødvendig kompleksitet. Du må gjøre tre ting konsekvent:

– Begrense antall prioriteringer, slik at det er tydelig hva som faktisk er viktig
– Klargjøre forventninger og beslutningslinjer, slik at ansatte slipper å gjette
– Skape en kultur der det er trygt å stille spørsmål før energien brukes feil

Gjør dette: Spør én i teamet ditt denne uken: Hva er uklart for deg akkurat nå?

Mellomledere: Når presset ikke har noe sted å gå

For mange organisasjoner er dette det mest kritiske nivået, og samtidig det mest oversette.

Mellomledere står midt mellom strategi og gjennomføring. De skal levere resultater, følge opp mennesker og håndtere forventninger fra flere hold samtidig. Problemet er at ansvaret ofte øker raskere enn myndigheten.

Resultatet er det som ofte beskrives som «ansvar uten handlingsrom».

De tar press ovenfra, skjermer teamet under, og kompenserer for uklare beslutninger ved å være mer tilgjengelige, jobbe mer og holde flere tråder i gang samtidig. Ikke fordi de er ineffektive, men fordi systemet rundt dem mangler tydelighet.

Over tid blir dette en konstant belastning som svekker både tempo, kvalitet og motivasjon.

Her er nøkkelen ikke mer motivasjon, men mindre friksjon. Det betyr at du som leder må:

– Klargjøre hvem som faktisk eier beslutninger, og hva som bare er innspill.
– Redusere møtebelastning og oppgaver som ikke gir reell fremdrift.
– Sette tydelige rammer for tilgjengelighet, slik at fleksibilitet ikke blir konstant arbeid.

Gjør dette: Identifiser én beslutning der ansvar og myndighet ikke henger sammen, og korriger det umiddelbart.

Toppledere: Når belastningen blir et spørsmål om verdier

På toppen av organisasjonen er utbrenthet sjelden synlig på samme måte. Resultatene kan være gode. Tempoet høyt. Beslutningene tas, men belastningen ligger et annet sted.

Toppledere håndterer konsekvenser som påvirker mennesker, virksomhetens retning og fremtid. Når de over tid må ta beslutninger som ikke er i tråd med egne verdier, oppstår en dypere form for slitasje.

Det handler ikke lenger bare om arbeidspress, men om integritet.

Denne typen belastning fører sjelden til umiddelbar kollaps. Den viser seg heller som distanse, kynisme eller redusert engasjement, samtidig som prestasjonen opprettholdes.

For å motvirke dette må du skape strukturer som gjør det mulig å tenke, ikke bare reagere. Det innebærer blant annet:

– Å etablere arenaer der det er trygt å drøfte vanskelige beslutninger åpent.
– Å tydeliggjøre prioriteringer og kompromisser, slik at retningen er forståelig.
– Å bygge inn refleksjon før store beslutninger, ikke etter.

Gjør dette: Still deg selv spørsmålet: Hvilken beslutning presser jeg gjennom uten å være trygg på den, og hvorfor?

Gründere og ideelle ledere: Når jobben blir deg

For gründere og ledere i formålsdrevne organisasjoner får utbrenthet ofte en annen dimensjon. Her er ikke arbeidet bare en rolle, det er en identitet.

Når virksomhetens utvikling oppleves som personlig ansvar, blir det vanskelig å koble av. Hvile kan kjennes som svikt. Å trekke seg tilbake kan oppleves som å gi opp noe viktig.

Dette forsterkes av ressursmangel, høye ambisjoner og et sterkt ønske om å lykkes. Konsekvensen er en vedvarende beredskapstilstand som over tid svekker dømmekraft, perspektiv og bærekraft.

Det viktigste grepet her er å skape avstand mellom person og system. Det betyr å:

– Bygge strukturer som gjør organisasjonen mindre avhengig av deg.
– Definere hva du aktivt skal slutte med, ikke bare hva du skal gjøre mer av.
– Sørge for at du har mennesker rundt deg som utfordrer deg, ikke bare støtter.

Gjør dette: Lag en konkret liste over tre oppgaver du skal slutte med denne måneden.

Kjernen: Utbrenthet er et designproblem

Når utbrenthet oppstår flere steder i organisasjonen samtidig, er det ikke et individuelt problem. Det er et signal om at noe i systemet ikke fungerer.

Tre mønstre går igjen: 

1. For mange prioriteringer skaper konstant opplevelse av hastverk.
2. Uklare beslutninger gjør at ansvar og forventninger glir over i hverandre.
3. Feil belønning gjør at tilgjengelighet blir viktigere enn faktisk resultat.

Når dette får stå, vil selv de mest motiverte medarbeiderne gradvis bruke mer energi enn de får tilbake.

Dette kjennetegner ledere som lykkes

Ledere som faktisk forebygger utbrenthet jobber annerledes:

• De forsøker ikke å presse mer ut av folk. De gjør det lettere å lykkes.
• De prioriterer hardt, slik at organisasjonen vet hva som er viktigst.
• De tydeliggjør ansvar og beslutningskraft, slik at folk slipper å kompensere.
• De bygger inn pauser og rytme i arbeidet, slik at tempoet blir bærekraftig over tid.
• Det er ikke nødvendigvis mer komplisert enn dette. Men det krever at du tar et valg om hva du optimaliserer for.

Spørsmålene som endrer retning

Hvis du vil forebygge utbrenthet, holder det ikke å jobbe hardere. Du må stille bedre spørsmål:

Hva bruker vi mest energi på uten tilsvarende effekt?
Hvilke beslutninger blir stadig utsatt, og hvorfor?
Når ble tilgjengelighet viktigere enn resultat?
Hva gjør vi av vane, ikke fordi det gir verdi?
Hva kan vi stoppe, fjerne eller gjøre enklere, nå?

Svarene på disse spørsmålene peker ofte rett på det som må endres.

Slik reduserer du utbrenthet i praksis

Kort sagt:

Hvis folk må bruke energi på å forstå systemet, har du et lederproblem.
Hvis de kan bruke energien på å levere, har du et konkurransefortrinn.

• ^Kilder

  – Daisy Auger-Domínguez (2026), Harvard Business Review
  – Auger-Domínguez, Burnt Out to Lit Up
  – Jonathan Shay – forskning på «moral injury»
  – Karasek & Theorell – krav–kontroll-modellen

Men ledelse uten administrasjon er bare tomme ord. Det er som å ha en flott båt uten motor, den ser bra ut på bildet, men du kommer deg ingen vei. Vi trenger derfor mindre individuell lederdyrking og mer respekt for den stødige driften som holder liv i virksomheten.

Ledelse er et verb, ikke et subjekt

Ledelse er ikke noe du er. Det er ikke en parkeringsplass med navnet ditt på eller et gullkantet visittkort. Ledelse er et verb. Det er noe vi gjør, og det er noe vi gjør sammen.

Dagens arbeidsliv trenger derfor ledere som har skjønt at deres viktigste oppgave er å være en snøplog, ikke en fartsdump. Jobben din er å fjerne hindringene som stopper folkene dine fra å gjøre det de er gode på. Hvis din største dagsorden er å sitte som en flaskehals i hierarkiet og kreve kontroll over hver minste kaffekapsel, utøver du kanskje makt, men du leder ikke.

I praksis betyr dette et radikalt skifte: Fra å være den som sitter på fasiten, til å være den som rigger arenaen. Det handler ikke om hva du sier i festtalen, men om du tør å fjerne deg selv som beslutningsledd. Når ledelse fungerer som et verb, flyttes makten dit kompetansen faktisk sitter – nærmest oppgaven. Spør deg selv: Er du en katalysator for andres handling, eller må alt innom ditt skrivebord for å bli «gyldig»?

Når stjernene faller

Uten integritet finnes det ingen reell ledelse, bare utøvelse av makt. Som en offiser i det britiske forsvaret sa det så treffende:

«Tar du av deg stjernene og folkene dine forsvinner, har du aldri ledet dem. Du har bare kommandert dem.»

Ekte ledelse handler om å bygge en kultur der folk følger deg fordi de har tro på retningen, ikke fordi de er redde for konsekvensene av å la være. Det handler om å tørre å styre etter tillit, selv når kontrollbehovet klør i fingrene. Bare tenk på forskjellen mellom kontroll og rammer. En ledergruppe som krever siste ord i alt, produserer passivitet, ikke kvalitet eller effektivitet. 

Alternativet er ikke anarki, men tydelige handlingsrom, ansvarsområder, og forventninger: «Dette er retningen, her er ressursene – ta de beslutningene som trengs for å nå målet.» Da slutter folk å vente på tillatelse og begynner å utøve ledelse selv. Effekten? Du går fra å eie en kø til å lede en bevegelse.

ER DU EN LEDER ELLER EN FLASKEHALS?

En liten sjekk med glimt i øyet

• Tittel-testen: Hvis du må minne folk på tittelen din for å få gjennomslag, er det på tide med en kaffeprat og litt selvransakelse.
• Plante-fellen: Behandler du dine medansatte som stueplanter (vanner dem litt av og til og håper de vokser av seg selv), eller som profesjonelle fagfolk med behov for tillit?
• Flaskehals-indeksen: Ligger alle viktige beslutninger i din innboks og venter på et «OK»? Da leder du ikke et team, du eier en kø.

Den store forskjellen: Er du utdatert eller klar for fremtiden?

Her er en enkel guide for å se om du fortsatt leder som om det var 1994, eller om du er rigget for dagens virkelighet:

Suksess handler ikke om personlighet, men om arkitektur

De som lykkes, forstår at tillit uten struktur er naivt, mens struktur uten tillit er kvelende. Ledelse i praksis er å bygge systemer som tåler usikkerhet. Det krever felles formål, grunnverdier, og kjøreregler for hva vi gjør og hvordan det gjøres, slik at energi brukes på verdiskaping fremfor intern avklaring, makt og politikk.

De lederne som virkelig flytter fjell, er de som har selvinnsikt nok til å skjønne at de ikke er laget av et annet stoff enn resten av gjengen. En leder er også en ansatt, riktignok med et utvidet ansvar for å få orkesteret til å spille i takt, men du er fortsatt en del av gjengen.

Ledelse handler ikke om å være mest synlig, ha den høyeste stemmen, eller å alltid ha rett. Det handler om å gjøre organisasjonen så smidig at folk får lyst til å løpe i samme retning. Det handler om å sette menneskene og deres profesjonalitet først, og seg selv litt lenger bak i køen.

SJEKKLISTE: Styres dere av tillit eller «overvåking»?

Svarer du «nei» på mer enn to av disse, sitter dere kanskje fast i en gammeldags maktkultur. (Det er lov å bruke innestemme når du leser):

• Hvorfor over hva: Bruker dere mer tid på å snakke om hvorfor dere gjør ting enn på å fylle ut rapporter om hva som ble gjort i går?
• Fri fart: Kan ansatte – ledere inkludert, ta viktige valg uten å måtte sende tre e-poster oppover i systemet for å få et digitalt nikk?
• Åpne dører: Blir strategien deres til over en kaffemaskin og i workshops, eller er den resultatet av en hemmelig losje på et høyfjellshotell?
• Feiltrinn-fest: Er det rom for å si «ops, det gikk ikke» uten at det blir en personalsak?
• Hyllest til hverdagsheltene: Blir administrasjonen – de som faktisk får ting til å skje – anerkjent som like viktige som de som prater i strategimøtene?

Start med å utfordre din egen relevans

Identifiser én beslutning du tar i dag som egentlig bør tas av de som står i jobben. Gi slipp på den – ikke bare som en test, men som en investering i deres profesjonalitet. Ved arbeidsdagens slutt bør du telle hvor mange ganger du ikke trengte å gripe inn. Jo færre ganger, dess bedre har du ledet.

Vi trenger ikke flere ledere som administrerer fortiden med jernhånd. Vi trenger arkitekter som designer fremtiden. Ledelse skal være en delt praksis, forankret i et ønske om å etterlate virksomheten litt bedre enn da du kom på jobb i morges.

Valget er ditt: Vil du tviholde på en støvete tittel, eller vil du starte en bevegelse? Ledelse handler om å gjøre en forskjell. Hva har du gjort for laget ditt i dag?

Thomas Ramstad (Foto: Francis Paulin)

Rune Todnem By (Foto: Elisabeth Tønnesen)

• Om forfatterne

  Rune Todnem By er professor i ledelse ved Universitetet i Stavanger (UiS), og Thomas Ramstad er forfatter av boken The Easy Way. Begge har lang erfaring med å utfordre etablerte sannheter i ledelsesfaget

Jakten på morgendagens ledere er høyt prioritert i mange organisasjoner. Talentprogrammer, lederutviklingsløp og strukturerte vurderingsprosesser er blitt normen. Ambisjonen er god: å identifisere og utvikle mennesker med potensial til å lede i fremtiden.

Men hvor presise er vi egentlig i seleksjonsarbeidet?

Fra et klinisk og organisasjonspsykologisk perspektiv er det grunn til å stille et spørsmål ved om vi er gode til å identifisere potensial, eller om vi først og fremst er gode til å gjenkjenne det som allerede ligner på suksess.

Når synlighet forveksles med potensial

I mange virksomheter er det de samme profilene som går igjen i talentprogrammene. De fremstår trygge, kommuniserer tydelig og håndterer eksponering godt. De gjør det sterkt i presentasjoner, ledermøter og vurderingssituasjoner. Kort sagt: De “tar rommet”.

Et typisk eksempel kan se slik ut:

I et talentprogram ble to kandidater vurdert side om side:

• Kandidat A fremsto tydelig og selvsikker, tok plass i møter og vurderte seg selv høyt. Han ga inntrykk av å ha full kontroll.
• Kandidat B var mer lavmælt, lyttet og tenkte før hun snakket. Hun ga nyanserte vurderinger av egne ferdigheter og stilte spørsmål som viste god oversikt.

Da begge fikk ansvar for et komplekst pilotprosjekt, ble forskjellen tydelig:
Kandidat B involverte teamet, tok opp usikkerhet og justerte underveis. Resultatet ble godt.
Kandidat A, derimot, holdt fast ved egne antakelser og justerte i mindre grad. Resultatet ble svakere enn forventet.

Dette illustrerer et sentralt poeng: Det som fremstår imponerende i vurderingssituasjoner, sier ikke nødvendigvis noe om hvem som lykkes i komplekse og uforutsigbare kontekster. Evnen til å lytte, justere og lære underveis er ofte viktigere enn selvsikker fremtoning.

Dette er ikke tilfeldig. Slike egenskaper belønnes i strukturerte kontekster med tydelige forventninger og kjente spilleregler. Problemet oppstår når vi tolker denne typen prestasjon som et pålitelig signal på fremtidig lederpotensial.

Synlig selvsikkerhet er et upålitelig mål på faktisk kapasitet. Evnen til å fremstå sikker og evnen til å være kompetent er to ulike dimensjoner, og de overlapper langt mindre enn vi ofte antar.

Situasjonens betydning

Innen psykologien er det godt etablert at atferd er situasjonsavhengig. Hvordan et individ fremstår i en strukturert vurderingssituasjon, sier noe, men langt fra alt, om hvordan vedkommende vil fungere i komplekse og uforutsigbare omgivelser.

Og det er nettopp slike omgivelser fremtidens ledere må navigere i.

Her blir andre egenskaper avgjørende: evnen til å lære raskt, justere egne antakelser, håndtere tvetydighet og stå i usikkerhet over tid. Dette er kvaliteter som sjelden lar seg fange opp i standardiserte talentgjennomganger, og som ofte er mindre synlige enn klassiske prestasjonsindikatorer.

Eksempel:
En kandidat søker en stilling som krever problemløsning og kreativ nytenkning. Søknaden er sterk, intervjuet går svært godt, og kandidaten fremstår som både initiativrik og overbevisende. Inntrykket er at hun er en klar match for rollen.

Samtidig viser tester av problemløsning og analytisk tenkning et annet bilde. Hun strever med oppgaver som krever å strukturere komplekse problemstillinger og utvikle nye løsninger, og prestasjonen er lavere enn forventet.

Dette illustrerer en kjent utfordring i seleksjon: Intervjuer og søknader gir et inntrykk av kandidaten, men fanger ikke nødvendigvis opp de ferdighetene som er avgjørende for å lykkes i rollen. For ledere innebærer det at seleksjon bør baseres på flere datakilder, ikke bare det som fremstår overbevisende i øyeblikket.

Når selvtillit ikke speiler kompetanse

Et sentralt psykologisk fenomen som belyser denne utfordringen, er Dunning–Kruger-effekten. Den blir ofte forenklet til at “de som kan minst, tror de kan mest, og de som kan mest, tror de kan minst”. Virkeligheten er mer nyansert.

Det forskningen mer robust viser, er at personer med lavere kompetanse ofte har svakere evne til å vurdere egen kompetanse, det vil si lavere metakognitiv presisjon. Dette kan føre til overestimering, men ikke alltid. Samtidig er mer kompetente personer ofte bedre kalibrert i egne vurderinger, uten nødvendigvis å fremstå som mer selvsikre.

I en seleksjonskontekst får dette praktiske konsekvenser for ledere. Når vi legger stor vekt på hvor trygge kandidater fremstår, risikerer vi å forveksle opplevd sikkerhet med faktisk utviklingskapasitet.

Med andre ord: De som fremstår mest overbevisende, er ikke nødvendigvis de som har best forutsetninger for å lykkes over tid.

Fra prosess til skjønn

Dette er ikke et metodeproblem, det er et lederansvar.

Å velge de rette menneskene handler ikke om å identifisere de mest overbevisende kandidatene i øyeblikket. Det handler om å forstå hva som faktisk predikerer utvikling over tid, og ha disiplin til å lete etter det, også når det ikke er det mest iøynefallende.

Strukturerte vurderingsverktøy kan være til stor hjelp. Psykometriske tester, systematiske observasjoner og bruk av flere datakilder kan gi et mer nyansert bilde av kandidaten. Samtidig er verktøyene i seg selv utilstrekkelige dersom de brukes uten psykologisk forståelse.

God seleksjon krever faglig skjønn. Det innebærer å være bevisst egne vurderingsskjevheter, å skille mellom trygg fremtoning og reell kapasitet, og å anerkjenne at potensial ofte er mer lavmælt enn prestasjon.

Hva verdsetter vi egentlig?

I bunn og grunn handler seleksjon om hva vi verdsetter, og hva vi tolker som tegn på fremtid.

Organisasjoner som lykkes i årene som kommer, er neppe de som er best til å identifisere de mest synlige talentene. Det er de som evner å oppdage utviklingskraft, også når den ikke umiddelbart fremstår som imponerende.

Det forutsetter at vi stiller oss selv et avgjørende spørsmål:
Identifiserer vi fremtidig utviklingskapasitet, eller velger vi først og fremst mennesker som passer godt inn i måten vi vurderer på i dag? Det er ikke nødvendigvis det samme.

Å være “lur” i seleksjonsarbeid handler derfor ikke om hvilke verktøy en anvender, men om forvaltningen av seleksjonsprosessen. Det handler om psykologisk presisjon.

Og det kan vise seg å være en av de viktigste lederferdighetene fremover.

Dette kan du gjøre videre

Velger dere de som imponerer – eller de som utvikler seg?

For ledergrupper:
Ta dette inn i neste diskusjon om talent eller rekruttering: Hvilke kriterier bruker dere faktisk når dere vurderer potensial, og hvor mye av det handler egentlig om synlighet og trygg fremtoning?
Konkret grep: Gå gjennom én nylig seleksjonsprosess og identifiser hvilke signaler dere vektla, og hva dere kan ha oversett.

For deg som leder:
Tenk gjennom hvem du selv vurderer som “talent”. Er det de som leverer godt i møte med deg, eller de som viser evne til å lære, justere og håndtere usikkerhet?
Konkret grep: Velg én medarbeider du kanskje har undervurdert, og gi vedkommende en oppgave som tester utviklingskapasitet, ikke bare prestasjon.

• Om Sisilie Lustrup

  Psykolog med spesialiseringskurs i barne- og ungdomspsykologi og psykoterapi. Har bred erfaring fra spesialisthelsetjenesten, blant annet innen sakkyndig arbeid, retts- og sikkerhetspsykiatri og somatiske avdelinger. Driver i dag privat praksis og arbeider som organisasjonspsykolog. Tidligere forsker og stipendiat ved Universitetet i Bergen, nå foreleser ved Universitetet i Stavanger. Faglig engasjement: hvordan relasjoner og samspill former mennesker, i både privatliv og arbeidsliv.