Kompetansemangelen kan være et organisasjonsproblem

Arbeidskraftmangel omtales ofte som et rekrutteringsproblem. Det kan være en for enkel forklaring. Bak tallene skjuler det seg et annet spørsmål: Brukes kompetansen som allerede finnes på riktig måte?

Når høyt kvalifiserte fagpersoner bruker tid på oppgaver som ikke krever deres spesialkompetanse, oppstår et produktivitetstap som sjelden synliggjøres i regnskapene. Sykepleiere bruker tid på logistikk. Fagspesialister håndterer rutiner. Ledere løser oppgaver som kunne vært delegert.

Resultatet er at organisasjoner opplever mangel på kapasitet samtidig som verdifulle ressurser bindes opp feil steder.

Andreas Berfenstam argumenterer for at virksomheter må ta utgangspunkt i oppgavene som skal løses og deretter vurdere hvilken kompetanse som faktisk trengs.

Kampen står om riktig kompetanse på riktig oppgave

Det er ikke nødvendigvis mennesker det blir mangel på. Det blir mangel på mennesker som får brukt kompetansen sin der den skaper størst verdi.

Presset øker i takt med eldrebølgen, teknologisk utvikling og økende krav til produktivitet. Samtidig står hundretusener utenfor arbeidslivet, til tross for at mange av dem både kan og ønsker å bidra.

Paradokset er slående:

Samtidig som virksomheter melder om rekrutteringskrise, finnes det betydelige ressurser som aldri slipper til.

AI utfordrer gamle forestillinger om kompetanse

I flere tiår har utdanning fungert som den viktigste inngangsbilletten til arbeidslivet.

Teknologien er i ferd med å utfordre denne logikken.

Kunstig intelligens gjør det mulig å utføre oppgaver som tidligere krevde omfattende opplæring eller spesialisert kompetanse. Mennesker med ulike forutsetninger kan i dag løse oppgaver som tidligere var utenfor rekkevidde. Dette gjør ikke ekspertise mindre viktig. Derimot gjør det skillet mellom hvem som kan bidra og hvem som ikke kan bidra langt mindre tydelig.

Dermed blir spørsmålet for ledere:

Ser vi etter potensial, eller leter vi fortsatt etter gårsdagens kandidatprofil?

Fremtidens konkurransefortrinn kan være potensial

CV-er forteller hva mennesker har gjort. De sier langt mindre om hva de kan utvikle seg til.

I et arbeidsmarked preget av raske endringer kan læringsevne, motivasjon og tilpasningsevne bli viktigere enn en perfekt bakgrunn. Verdiskaping handler i økende grad om å utvikle mennesker, ikke bare om å finne dem.

Det gjør potensial til en strategisk ressurs.

De mest fremtidsrettede lederne starter et annet sted

Arbeidskraftutfordringer løses ikke nødvendigvis ved å øke bemanningen. Like viktig er evnen til å organisere arbeid slik at kompetansen brukes der den skaper størst verdi.

Før neste rekruttering bør ledere stille seg tre spørsmål:

• Hvilke oppgaver skaper mest verdi? 
• Hvilke oppgaver krever spesialkompetanse? 
• Hvilke oppgaver kan løses enklere, smartere eller med støtte fra teknologi? 

Svarene gir ofte et mer presist bilde av hvilken kompetanse virksomheten faktisk trenger.

Noen ganger viser analysen at utfordringen ikke er mangel på mennesker, men mangel på riktig organisering.

Dette kan du gjøre nå

For ledergruppen

Velg én avdeling eller ett team som opplever høyt arbeidspress. Kartlegg hvilke oppgaver de mest kompetente medarbeiderne bruker tiden sin på gjennom en vanlig arbeidsuke.

Marker deretter:

1. Oppgaver som krever deres kompetanse
2. Oppgaver som kunne vært utført av andre
3. Oppgaver som kan støttes av teknologi eller AI

Målet er ikke å finne flere oppgaver, men å frigjøre kapasitet til det som skaper størst verdi.

Konkret grep: Gjennomfør denne øvelsen før neste diskusjon om nyansettelser.

Refleksjon for deg som leder

• ^Kilder

  ^{Artikkelen er basert på intervju med Andreas Berfenstam, daglig leder i OsloKollega Utvikling, publisert i LederNytt 29.04.2025, samt oppdaterte perspektiver knyttet til arbeidsmarked, kompetanseutvikling, teknologi og organisering av arbeid. Tall og bakgrunnsinformasjon er hentet fra SSB, NAV, Oslo Economics og Riksrevisjonen.}

Kontrakten er ikke målstreken

Når kontrakten er signert, feirer salgsteamet. Og det skal de. Det er fortjent.

Men for kunden begynner noe annet akkurat da!

De har kjøpt en forventning. En forventning om at noe skal fungere bedre, gå raskere, koste mindre, skape mer kontroll eller gi ledelsen den oversikten de har savnet. De har kanskje brukt måneder på å overbevise egne kolleger. De har fått et budsjett godkjent. De har lovet noe videre internt.

Og nå skal løftet innfris.

Det er her Customer Success Manageren kommer inn.

Ikke som en som «følger opp kunden» i klassisk forstand. Ikke som en som ringer fordi det nærmer seg fornyelse. Ikke som en hyggelig mellomperson mellom salg, support og leveranse.

Men som den som stiller det viktigste spørsmålet i hele kundeforholdet:

Hva må faktisk skje hos kunden for at dette skal bli en suksess?

Svaret handler sjelden bare om teknologi, funksjoner eller leveranseplaner. Det handler om mennesker, adopsjon, intern forankring, nye arbeidsmåter og evnen til å se faresignalene lenge før kunden selv setter ord på dem.

Slik bør du lese denne artikkelen

Les den ikke bare som en forklaring på en stillingstittel. Les den som en test på egen virksomhet.

Tenk på én kunde dere allerede har vunnet. Spør underveis: 

Får kunden faktisk den verdien dere lovet, eller antar dere bare at alt er bra fordi det er stille?

Det er ofte der læringen begynner.

Den stille kunden er det farligste tegnet

Det er lett å tro at misfornøyde kunder er den største risikoen. Det er ikke alltid sant.

Kunder som klager, gir deg i det minste en mulighet. De sier fra. De viser at de fortsatt bryr seg nok til å reagere.

Den farligste kunden kan være den som ikke sier noe.

Kunden som svarer hyggelig. Kunden som ikke lager problemer. Kunden som ikke eskalerer. Kunden som fortsatt er høflig, men som bruker løsningen mindre. Stiller færre spørsmål. Involverer færre personer. Og gradvis mister opplevelsen av verdi.

Alt virker rolig, men det er ikke sikkert det er bra. Noen ganger ligger det viktigste kundesignalet i spørsmålet som sluttet å komme.

En god Customer Success Manager lytter etter akkurat dette. Ikke bare etter ordene, men etter fraværet av bevegelse.

Stillhet er ikke alltid tillit.

I norsk og nordisk arbeidsliv kan stillhet lett tolkes som trygghet, tillit og ryddige relasjoner. Men i kundearbeid kan stillhet også bety at verdien er i ferd med å bli utydelig.

Kundesuksess er ikke kundeservice

To misforståelser bør ryddes av veien.

Den første er at Customer Success er kundeservice med en ny tittel. Det er feil. Kundeservice hjelper kunden når noe har skjedd. Customer Success skal helst oppdage det før det skjer.

Den andre misforståelsen er at Customer Success egentlig er salg etter salget. Det er heller ikke presist.

Ja, god Customer Success kan gi fornyelser, mersalg og sterkere kundelojalitet. Men det er effekter. Motivasjonen er kundens suksess. Fornyelsen er beviset på at det gikk bra.

Selskaper som blander dette, risikerer å skape Customer Success Managere som oppleves som selgere med en mykere tittel.

Kunden merker det, og det svekker tilliten.

Den ekte rollen er en annen: strategisk verdioversetter.

• Hun oversetter teknologi til nytte.
• Hun oversetter brukerdata til innsik
• Hun oversetter kundens frustrasjon til forbedring.
• Hun oversetter leverandørens ambisjon til kundens hverdag.
• Og kanskje viktigst: Hun oversetter gode intensjoner til faktisk bruk.

For det er ikke løsningen i seg selv som skaper verdi. Det er kundens evne til å bruke den riktig, ofte nok og på de områdene som betyr mest.

De beste stiller spørsmål andre helst går rundt

Mange spør kunden:

«Er dere fornøyde?»
«Har dere noen tilbakemeldinger?»
«Fungerer det som forventet?»

Det kan være greit. Men det avdekker sjelden nok.

En sterk Customer Success Manager spør heller:

«Hva skulle dere egentlig oppnå da dere valgte oss, - og er dere på vei dit?»
«Hvem hos dere må lykkes internt for at dette skal bli varig?»
«Hva bør vi slutte å snakke om, - og heller begynne å måle?»
«Hvor stopper «bruken» opp?»
«Hva er det dere ikke får til ennå?»

Den første typen spørsmål gir svar du kan leve med. Den andre gir svar du kan bruke. Det er en stor forskjell.

Hva rollen faktisk bør måles på

Customer Success kan ikke leve på gode intensjoner. Rollen må knyttes til konkrete effekter:

Adopsjon: Bruker kunden løsningen aktivt nok, av nok mennesker?
Time to value: Hvor raskt opplever kunden første tydelige gevinst?
Fornyelse: Velger kunden å fortsette?
Ekspansjon: Ser kunden nye bruksområder fordi verdien er bevist?
Kundens egne mål: Er løsningen faktisk koblet til det kunden opprinnelig ville oppnå?

Det siste punktet er ofte det viktigste.

En Customer Success Manager som måler antall møter og e-poster, kan se travel ut uten å skape effekt. Kundesuksess måles ikke i kontaktfrekvens. Den måles i om kunden kommer nærmere sitt eget mål.

McKinsey peker på Net Revenue Retention som en viktig vekstmotor i B2B-teknologi. De viser blant annet at B2B SaaS-selskaper i toppkvartilen oppnår 113 prosent Net Revenue Retention, mens bunnkvartilen ligger på 98 prosent. Poenget er enkelt: Verdien etter salget er ikke en støttefunksjon. Den er en del av vekstarbeidet.

Internasjonalt har Customer Success vokst frem fordi stadig mer verdi i B2B-relasjoner skapes etter første kjøp. Harvard Business Review beskriver rollen som et svar på skiftet fra rene produktsalg til mer langsiktige tjeneste- og løsningsforhold. Forskning på Customer Success Management beskriver samtidig rollen som en videreutvikling av klassisk kunderelasjonstenkning, der målet er kundens faktiske verdi i bruk.

For en løsning har ikke full verdi fordi den er kjøpt. Den får verdi når kunden bruker den riktig.

Kort case: HP gjorde Customer Success til en felles arbeidsform

AI gjør rollen viktigere, ikke overflødig

Her er en av de mer interessante overraskelsene: Mange trodde at kunstig intelligens ville automatisere bort behovet for Customer Success Managers.

Det motsatte kan skje.

AI kan analysere bruksmønstre, varsle om risiko og hjelpe Customer Success-team med å prioritere bedre. Det kan gjøre oppfølgingen mer presis.

Men AI kan ikke alene forstå den politiske dynamikken i en ledergruppe. Den kan ikke alltid lese usikkerheten bak en høflig kommentar. Den kan ikke vite hvorfor et prosjekt mister kraft internt, selv om dashbordet ser grønt ut.

Tallene viser mønstre. Mennesker må forstå sammenhengen.

Den som lykkes i rollen fremover, kombinerer data og dømmekraft. Hun bruker teknologi til å se tidligere, og erfaring til å forstå hva signalene betyr.

Det er ikke dashbordet som skaper kundesuksess. Det er hva du gjør når du forstår hva dashbordet forsøker å fortelle.

Syv råd til deg som vil lykkes i rollen

1. Start med kundens mål – ikke din løsning.
Kontrakten forteller deg hva som er solgt. Den forteller deg ikke alltid hva kunden egentlig trenger å lykkes med.

2. Skap verdi tidlig og gjør den synlig.
Kunden trenger raskt å se hva som er blitt enklere, bedre eller mer lønnsomt. Uten tidlig verdi blir intern forankring svak.

3. Lytt etter stillheten.
Lav aktivitet og færre spørsmål er ofte et større varselsignal enn en tydelig klage.

4. Bygg relasjoner bredt – ikke bare til én kontaktperson.
Én kontaktperson er sårbar. Varig kundesuksess krever forankring hos brukere, fagpersoner, ledere og beslutningstakere.

5. Bruk data – men ikke gjem deg bak den.
Tall viser mønstre. Samtaler forklarer hvorfor mønstrene oppstår. Begge deler er nødvendige.

6. Fjern friksjon fremfor å legge til mer.
Kunden trenger ikke alltid mer oppfølging, mer opplæring eller mer informasjon. De trenger ofte en enklere vei til det de allerede har fått tilgang til.

7. Våg ærligheten – også når den er ubehagelig.
En god Customer Success Manager er ikke bare hyggelig. Hun sier fra når kunden prioriterer feil og risikerer å miste verdien de kjøpte.

Ekstra tips. Gjennomfør løpende kunde tilfredshetsundersøkelser.
En god Customer Success Manager, han skal ligge foran og lære. Han skal sørge for å få tidlig kopier av kundeundersøkelser. Han skal passe på at forventingene og erfaringene analyseres korrekt. 

Bruk artikkelen aktivt – ikke bare les den

Den stille forskjellen

De beste Customer Success Managerne gjør ofte en forskjell som ikke synes med en gang.

De hindrer misforståelser før de blir konflikter. De ser når engasjementet faller før kontrakten står i fare. De kobler riktige mennesker sammen før prosjektet mister retning. De minner kunden på hvorfor løsningen ble valgt, den dagen hverdagen har gjort det opprinnelige målet uklart.

Det er kanskje derfor rollen er så lett å undervurdere.

Når den gjøres godt, merker kunden ofte bare at samarbeidet flyter bedre, at problemene kommer tidligere på bordet, og at verdien blir tydeligere.

Men nettopp det er poenget. Customer Success Manageren er ikke viktig fordi hun eier kunden alene. Hen er viktig fordi hun hjelper alle rundt kunden å se det samme bildet – og handle før verdien forsvinner.

Og når det skjer, slutter kundeforholdet å være en avtale. Det blir et samarbeid.

Customer Success handler ikke om å få kunden til å like leverandøren. Det handler om å hjelpe kunden å lykkes med seg selv.

• Redaksjonell kommentar:

  «Når jeg blir inspirert av bekjente og eller tidligere kolleger, da våkner skrivelysten litt 
  ekstra. Takk til Angrim Hauge Olsvik i Tieto Norge, for at du delte nyheten på LinkedIN.». 

  Ingar Næss, Fagredaktør i Ledernytt epost: ingar@ledernytt.no

• ^{Kildegrunnlag:}

  ^{Internasjonal forskning peker i samme retning: Stadig mer av verdiskapingen i B2B-forhold skjer etter at kontrakten er signert.}

  ^{Harvard Business Review beskriver Customer Success Manager-rollen som et svar på utviklingen fra tradisjonelt produktsalg til mer langsiktige tjeneste- og løsningsbaserte kundeforhold, der kundens faktiske resultater blir avgjørende for videre vekst.}

  ^{Forskning publisert i Industrial Marketing Management beskriver Customer Success Management som neste steg i utviklingen av moderne kunderelasjoner. Fokus flyttes fra kundetilfredshet og opplevelse alene til proaktiv oppfølging av kundens faktiske verdiskaping og måloppnåelse.}

  ^{McKinsey trekker frem kundelojalitet og fornyelser som noen av de viktigste vekstdriverne i B2B-teknologi. Analysene viser at selskaper som lykkes med å dokumentere og utvikle kundeverdi over tid, skaper betydelig sterkere vekst enn selskaper som primært fokuserer på det første salget.}

  ^{Fellesnevneren er enkel:}

  ^{Verdien skapes ikke når kunden kjøper. Verdien skapes når kunden lykkes.}

Algoritmer påvirker i økende grad hvordan beslutninger tas i virksomheter. Samtidig kan det være vanskelig å se når systemene går fra å være støtteverktøy til å forme lederens egne vurderinger. Professor Sverre Spoelstra mener algoritmer ikke er nøytrale verktøy, men systemer bygget på bestemte antakelser.

– De påvirker hvordan problemstillinger forstås og hvordan både mennesker og organisasjoner reagerer på dem. Dette gjelder spesielt chatbotter basert på store språkmodeller (LLM-er), som ChatGPT og Claude. Fordi disse systemene kommuniserer i et flytende og menneskelignende språk, skaper de en illusjon av forståelse.

– Likevel «forstår» de ikke på menneskelig vis. Når ledere begynner å behandle chatbotter som om de var mennesker, som om de besitter egenskaper som moralsk dømmekraft eller empati, risikerer de å tillegge algoritmiske systemer en mening og forståelse de faktisk ikke har.

Algoritmene former også lederen

Å bruke en chatbot «for inspirasjon» kan gi nyttige svar, men kan også føre til et gradvis tap av handlekraft, forklarer Spoelstra. 

– Språket, perspektivene og ideene begynner etter hvert å speile modellen snarere enn lederen selv. Dette kan også skje med menneskelige rådgivere eller kolleger, men AI-systemer er langt mer tilgjengelige og brukes derfor oftere. Over tid kan ledere miste evnen til å skille mellom egne vurderinger og forslagene fra systemet.

– Vi liker å tro at algoritmer kun støtter beslutningstaking. I praksis er det ikke så enkelt. Algoritmer er med på å forme beslutningene de hjelper ledere å ta, ofte på måter ledere verken ser eller kontrollerer fullt ut. Hvis en leder for eksempel spør en chatbot hvordan man bør håndtere en vanskelig medarbeider, kan modellens selvsikre, men generelle svar gjøre en kompleks situasjon tilsynelatende enklere enn den egentlig er. Det kan føre til standardiserte løsninger i stedet for vurderinger som tar hensyn til den konkrete situasjonen.

Ansvar kan ikke delegeres

Når en leder bruker innhold eller analyser generert av AI, er det likevel lederen som til syvende og sist må ta ansvaret, understreker Spoelstra. 

– Det er en grunnleggende del av lederrollen. Faren ved å miste egen handlekraft er derfor også faren for å miste evnen til å utøve reelt lederskap og utføre jobben på en ansvarlig måte.

– Spørsmålet om ansvar blir særlig komplisert når virksomheter tar i bruk større plattformer, som rekrutteringssystemer (ATS) som Teamtailor eller Workday Recruiting, eller medarbeiderverktøy som Culture Amp eller Microsoft Viva Glint. Ledere har et ansvar for å sette seg inn i hvordan AI-systemene de innfører faktisk fungerer, på samme måte som ved andre store investeringer eller implementeringer. Samtidig er det urealistisk å forvente at noen fullt ut kan forutse alle konsekvensene av å ta i bruk et bestemt system, særlig fordi mange AI-modeller er lite transparente når det gjelder systeminstruksjoner og hvordan konklusjoner trekkes.

Grensene blir uklare

– Når systemene først er implementert, blir grensene mellom ulike former for ansvar uklare. Hvem har ansvaret – personen som bruker systemet, de som vurderte og kjøpte det inn, eller selskapet som utviklet det? Dette handler ikke bare om moralsk ansvar, men også om juridisk ansvar.

– Noen har argumentert for at AI-systemer selv bør kunne ha en form for juridisk ansvar. Det er jeg skeptisk til. En chatbot kan etter mitt syn ikke holdes ansvarlig for sine handlinger på en meningsfull måte, ganske enkelt fordi den ikke har et «selv» som kan stilles til ansvar. Enkelte selskaper, som Anthropic, bidrar til å skape uklarhet ved å antyde at modellene deres kanskje har menneskelignende egenskaper eller til og med en form for bevissthet. Men vi bør være varsomme med å la oss påvirke av denne typen retorikk.

Data er ikke nøytrale

Ifølge Spoelstra overser mange ledere at AI-systemer også kan videreføre eksisterende skjevheter og fordommer.

– Det er en myte at datadrevne beslutninger alltid er mer objektive, i betydningen fri for menneskelige skjevheter. Fordi AI-systemer trenes på menneskeskapte data, gjenskaper de også eksisterende mønstre og fordommer. Det finnes flere kjente eksempler på dette, blant annet Amazons rekrutteringssystem, som diskriminerte kvinner fordi det hadde lært dette fra historiske data preget av kjønnsbias.

– Skjevhetene kan også komme direkte fra utviklerne av modellene, enten bevisst eller ubevisst. Googles Gemini skapte for eksempel debatt i 2024 da forsøk på å sikre større mangfold i modellens resultater førte til historisk feilaktige bilder, som vikinger fremstilt som etnisk mangfoldige. Slike valg, og konsekvensene de kan få, har gjort AI-modeller til en del av dagens kulturkamper. Elon Musk har blant annet løftet frem sin modell Grok som et alternativ til Sam Altmans OpenAI, som han mener er for venstreorientert.

Skjevheter vi ikke legger merke til

– Når vi bruker store språkmodeller (LLM-er) i hverdagen, er slike ideologiske skjevheter ikke alltid like synlige, men de kan likevel snike seg inn uten at vi merker det. Dette blir tydeligere når AI brukes til komplekse oppgaver, men det kan også oppstå i tilsynelatende enkle forespørsler, som å generere et bilde av en «typisk» leder eller en «typisk» medarbeider.

– Mye avhenger derfor av hva vi egentlig mener med en «bedre» beslutning. Begrepet kan forstås både teknisk – som effektivitet eller presisjon – og normativt, altså hva som er ønskelig eller etisk riktig. Disse dimensjonene blandes ofte sammen når ledere legger stor vekt på data.

Menneskelig dømmekraft kan ikke erstattes

Spoelstra mener ledere ikke bør delegere beslutninger til AI-systemer når beslutningene krever ansvar, skjønn og menneskelig dømmekraft.

– Jeg mener det finnes et ganske enkelt prinsipp, selv om det kan være vanskelig å praktisere i virkeligheten: Vi bør ikke delegere beslutninger til teknologi når vi vet at den teknologisk sett ikke er i stand til å håndtere dem.

– Dette henger sammen med spørsmålet om ansvar. Fordi chatbotter og AI-systemer ikke har et «selv» som kan holdes ansvarlig, bør de heller ikke få ta beslutninger som krever individuelt ansvar. Vi vet også at AI-systemer mangler flere av egenskapene vi forbinder med godt lederskap, som autentisitet, moralsk dømmekraft og empati.

Teknologi kan etterligne ledelse

– Samtidig blir AI stadig bedre til å etterligne slike egenskaper, noe som øker fristelsen til å outsource lederoppgaver til teknologien. Nettopp her må ledere trekke en tydelig grense. Det er avgjørende at ekte mennesker representerer disse kvalitetene, i stedet for å overlate dem til simulerte versjoner.

– Dette gjelder særlig situasjoner hvor vi forventer at ledere eller ansatte skal ha en stemme og utøve skjønn. En AI-assistent kan for eksempel være nyttig for å oppsummere medarbeiderundersøkelser eller tilbakemeldinger, men den bør ikke avgjøre hvordan ledelsen skal håndtere bekymringer knyttet til arbeidsbelastning eller kultur. Slike vurderinger krever både menneskelig dømmekraft og en person som er villig til å stå ansvarlig for beslutningen.

Kompetanse blir avgjørende

Spoelstra understreker at ledere må vite både når de kan stole på AI – og når de ikke kan det.

– Det viktigste kjennetegnet ved ledere som lykkes med å bruke AI på en god måte, er at de har kompetansen, erfaringen og treningen som skal til for å kunne vurdere og kontrollere systemenes anbefalinger. Like viktig er evnen til å forstå hvor de faktisk har nok innsikt til å føre tilsyn, og hvor de ikke har det. I situasjoner hvor de mangler tilstrekkelig kompetanse, må AI-resultater møtes med større forsiktighet og skepsis.

– I prinsippet er svaret på når en leder bør overstyre et system ganske enkelt: når lederen vurderer at systemet tar feil. I praksis krever imidlertid slike vurderinger ofte betydelig kompetanse og innsats. Dersom et AI-system for eksempel brukes til å vurdere medarbeiderprestasjoner, forutsetter det at lederen både forstår konteksten og kriteriene systemet bygger vurderingene på.

Selvinnsikt blir en lederkompetanse

– Dette peker også mot et viktig spørsmål: Hva gjør ledere når de mangler kompetansen som skal til for å vurdere om AI-systemets anbefalinger faktisk er gode? Med andre ord: Hva skjer når ledere selv innser at de ikke er i stand til å gjøre en trygg vurdering? Å erkjenne denne begrensningen er i seg selv en viktig form for selvinnsikt.

– I slike situasjoner bør ledere involvere kolleger med relevant kompetanse eller sørge for at systemene er bygget slik at komplekse saker sendes videre til mennesker med riktig ekspertise.

– Det snakkes ofte om viktigheten av å ha et menneske «i loopen» når AI brukes i beslutningsprosesser. Jeg er enig i dette, men det viktigste spørsmålet er egentlig hvem dette mennesket er. Den virkelige utfordringen handler om hvilken kompetanse, erfaring og trening ledere trenger for å kunne føre et meningsfullt tilsyn, og gripe inn når det er nødvendig.

Ledere må styrke egen dømmekraft

Spoelstra mener ledere må utvikle både teknologiforståelse og menneskelig dømmekraft dersom de skal klare å beholde reell kontroll i møte med AI.

– Læring må skje i to retninger. På den ene siden må ledere forstå hva AI faktisk kan gjøre – og like viktig, hva teknologien ikke kan gjøre. På den andre siden må de fortsette å utvikle egen dømmekraft i ikke-digitale sammenhenger. Det innebærer blant annet å søke råd hos kolleger i komplekse eller uklare situasjoner. En erfaren kollega vil ofte gi bedre veiledning enn et AI-system, og er også mer tilbøyelig til å utfordre måten du tenker på.

– Fra et organisatorisk perspektiv er det avgjørende å fortsette å skape rom for ikke-digitale møter og relasjoner. Ledelse handler grunnleggende om mennesker, og ledere lærer fortsatt mer om ledelse fra hverandre enn fra AI-systemer.

Teknologi endrer også organisasjonen

Spoelstra forklarer at det også er viktig å ikke ta i bruk nye AI-verktøy for raskt.

– AI-systemer fungerer sjelden så enkelt som det loves. Forskningen vår viser tydelig at slike verktøy ikke bare støtter ledere og ansatte – de endrer også dynamikken i organisasjonen. De kan være nyttige, men de kan også føre til økt arbeidsbelastning, mer stress for ledere eller større avstand mellom ledere og medarbeidere.

– Når AI-systemer bygger på upålitelige data, kan de også gi misvisende anbefalinger og bidra til dårlig kommunikasjon.

– Selv om AI-verktøy i økende grad tar over enkelte lederoppgaver, mangler de levd erfaring. «Læringen» deres er avledet fra data, ikke fra praksis, og kan derfor ikke erstatte den nyanserte dømmekraften som utvikles gjennom erfaring fra virkelige situasjoner. Ingen mengde data kan fullt ut erstatte dette, avslutter Spoelstra.

• 5 råd for å beholde kontrollen i møte med AI

  1. Ikke overlat dømmekraften til teknologien
  Bruk AI som beslutningsstøtte, ikke som beslutningstaker. Ledere må fortsatt stå ansvarlige for vurderingene som gjøres.

  2. Vær bevisst på hvordan AI påvirker tenkningen din
  Algoritmer former ikke bare svarene du får, men også hvordan problemer forstås og hvilke løsninger som fremstår som naturlige.

  3. Vit når du mangler nok innsikt
  God ledelse handler også om å kjenne egne begrensninger. Involver kolleger eller fagpersoner når du ikke har tilstrekkelig kompetanse til å vurdere AI-systemets anbefalinger.

  4. Bevar de menneskelige arenaene
  Ledelse utvikles gjennom dialog, erfaring og relasjoner. Sørg for å skape rom for samtaler, refleksjon og læring mellom mennesker – ikke bare mellom mennesker og teknologi.

  5. Innfør nye AI-verktøy med omtanke
  Ikke la deg rive med av teknologihypen. Test, evaluer og forstå konsekvensene før nye løsninger tas i bruk i stor skala. AI påvirker ikke bare arbeidsoppgaver, men også kulturen og dynamikken i organisasjonen.

• Start med dette i dag

  1. Tenk gjennom hvilke beslutninger du aldri vil overlate til AI
  Identifiser situasjoner som krever menneskelig skjønn, empati og ansvar – og vær tydelig på hvor grensen går.

  2. Utfordre AI-svarene du får
  Ikke nøye deg med første anbefaling. Spør hva som mangler, hvilke antakelser som ligger til grunn, og om vurderingen passer din situasjon.

  3. Snakk med mennesker før du tar viktige beslutninger
  Bruk kolleger og fagpersoner som sparringspartnere. Erfaring og perspektiver fra andre kan avdekke forhold teknologien overser.

  4. Kartlegg hvilke AI-verktøy som brukes i virksomheten
  Sørg for at du forstår hva systemene gjør, hvilke data de bygger på, og hvordan de påvirker arbeidsprosesser og beslutninger.

  5. Tren på egen dømmekraft
  Bruk AI som støtte, ikke som fasit. Still deg spørsmålet: Ville jeg kommet til samme konklusjon uten systemets anbefaling?

• Sverre Spoelstra 

  Sverre Spoelstra er professor i organisasjon ved Lunds universitet i Sverige og førsteamanuensis i ledelse og strategi ved Copenhagen Business School i Danmark. Han forsker på hvordan digitale verktøy og ledelsesidealer former organisasjoner og menneskene i dem.

Derfor er flow blitt viktigere enn noen gang

Da begrepet flow ble introdusert av den ungarske psykologen Mihaly Csikszentmihalyi, handlet det om den mentale tilstanden der mennesker blir så oppslukt av en oppgave at de mister følelsen av tid og omverden. Kompetansen matcher utfordringen, oppmerksomheten er fullt rettet mot oppgaven, og arbeidet oppleves både meningsfullt og energigivende.

I dag har denne tilstanden fått ny aktualitet. Mange ansatte opplever en arbeidshverdag preget av avbrytelser, digitale varsler, hybride arbeidsformer og et konstant press om tilgjengelighet. Nettopp derfor blir evnen til å skape perioder med dyp konsentrasjon stadig viktigere.

Det største hinderet er ofte ikke medarbeideren

Mange virksomheter investerer betydelige ressurser i kompetanseutvikling, men langt mindre i arbeidsforholdene som gjør det mulig å bruke kompetansen fullt ut.

Når medarbeidere stadig blir avbrutt, må rapportere på detaljer, håndtere uklare prioriteringer eller skifte mellom mange oppgaver samtidig, blir det vanskelig å oppnå den konsentrasjonen flow krever.

Paradokset er at mange ledere forsøker å øke produktiviteten gjennom mer kontroll og flere oppfølgingspunkter, mens effekten ofte blir det motsatte.

Fem ledergrep som skaper mer flow

1. Skap tydelige prioriteringer

Jo tydeligere målene er, desto lettere er det å konsentrere seg om det som skaper verdi.

2. Match oppgaver med kompetanse

For store utfordringer skaper stress. For små utfordringer skaper kjedsomhet.

3. Reduser unødige avbrytelser

Ikke alle møter trenger å gjennomføres. Ikke alle varsler trenger å besvares umiddelbart.

4. Gi hyppige og relevante tilbakemeldinger

Flow forsterkes når medarbeidere raskt ser om de er på rett vei.

5. Beskytt tid til fordypning

Kalenderen bør ikke fylles opp slik at medarbeidere aldri får sammenhengende arbeidsperioder.

Google og LEGO så verdien tidlig

Flere internasjonale virksomheter har i mange år vært opptatt av hvordan arbeidsmiljø, læring og kreativitet påvirker prestasjoner. Målet har ikke vært å gjøre arbeidsdagen mer behagelig, men å skape bedre resultater gjennom høyere engasjement, sterkere konsentrasjon og mer innovasjon.

Når mennesker får bruke styrkene sine i oppgaver som oppleves meningsfulle og utfordrende, øker sannsynligheten for både læring, kvalitet og verdiskaping.

Flow er ikke et medarbeideransvar alene

Mange tenker på flow som noe den enkelte medarbeider må skape selv. I praksis formes betingelsene ofte av lederne.

Arbeidsmiljøer preget av uklare prioriteringer, kontinuerlige avbrytelser og detaljstyring gjør flow vanskelig. Arbeidsmiljøer med tydelig retning, tillit og rom for fordypning gjør den mulig.

I en tid der stadig flere oppgaver kan automatiseres, kan evnen til å skape fokus, læring og kreativitet bli en av de viktigste konkurransefordelene en virksomhet har.

Refleksjon for deg som leder

Refleksjon for ledergruppen

Dette kan du gjøre videre

For ledergrupper:
Diskuter hvilke arbeidsvaner, møter og rutiner som hjelper medarbeiderne inn i flow – og hvilke som trekker dem ut av den.

Konkret grep: Kartlegg én vanlig arbeidsuke og identifiser de største kildene til avbrytelser og oppmerksomhetstyver.

For deg som leder:
Vurder hvor ofte du selv bidrar til avbrytelser gjennom møter, hasteforespørsler eller uklare prioriteringer.

Konkret grep: Innfør faste perioder der teamet kan arbeide uforstyrret med sine viktigste oppgaver.

• ^Kilde

  ^{Saken er basert på forskning og teorier om flow utviklet av den ungarsk-amerikanske psykologen Mihaly Csikszentmihalyi, samt intervjumateriale med Nina Hanssen, spesialist på flow, foredragsholder og medforfatter av boken Flow i hverdagen – navigasjon mellom stress, kaos og kjedsomhet.}

Det du tolererer, blir det folk oppfatter som akseptabelt

Medarbeidere følger ikke bare det ledere sier. De følger også det ledere lar passere.

Når en leder unngår vanskelige samtaler eller lar konflikter utvikle seg uten å gripe inn, sender det et signal til organisasjonen. Gradvis begynner folk å tilpasse seg den nye normalen. Det som tidligere ble sett på som et problem, blir etter hvert en del av måten man jobber på.

Forskning på destruktiv ledelse viser at denne formen for passivitet kan være minst like skadelig som mer synlige former for dårlig ledelse. Tilliten svekkes, samarbeidet blir vanskeligere og prestasjonene påvirkes negativt.

Sterke ledere rydder opp tidlig

En viktig lederoppgave er ikke bare å skape retning og motivasjon. Det handler også om å ta tak i problemer mens de fortsatt er små.

Jo tidligere en konflikt håndteres, desto mindre energi bruker organisasjonen på frustrasjon, spekulasjoner og usikkerhet. Derfor er spørsmålet ikke bare hvilke beslutninger du tar som leder. Like viktig er det å spørre hvilke beslutninger du utsetter.

Prøv dette

Les hovedsaken  her og få innsikt i hvorfor forskere mener passiv ledelse er en av de mest undervurderte formene for destruktiv ledelse, hvilke konsekvenser den kan få for tillit og prestasjoner, og hvordan organisasjoner kan forebygge at små problemer utvikler seg til store kulturutfordringer.

Relasjoner i flate strukturer krever tydelig ledelse

– I en norsk kontekst gir åpenhet og myndiggjøring et godt grunnlag for relasjonsbygging, rolleforståelse og gjennomføring. Makten ligger sjelden hos én leder «på toppen», men er fordelt både formelt og uformelt. Autonome team med høy grad av selvbestemmelse blir stadig vanligere.

– Samtidig forutsetter dette tydelig ledelse. Mange medarbeidere trenger klare rammer og forståelse av handlingsrommet. I de relativt flate strukturene som preger norsk arbeidsliv, blir det derfor avgjørende at ledere er bevisste på mål og ambisjoner, og evner å skape retning gjennom relasjonene de bygger. For ledere betyr dette å være tydelig på både mål, prioriteringer og handlingsrom, samtidig som man aktivt involverer medarbeidere i hvordan oppgavene løses.

Fra verdier på veggen til konkurransefortrinn i praksis

For at organisasjonskultur skal bli et reelt strategisk konkurransefortrinn, må den leves i praksis, ikke bare formuleres i et verdidokument, understreker Semundseth. 

– Det som skjer internt, merkes eksternt. Kultur er kollektiv og viser seg i kvaliteten på samhandlingen, ikke i enkeltprestasjoner. Når avdelinger gjør hverandre gode og retter oppmerksomheten mot kundens eller borgerens behov, øker kvaliteten i leveransene. Dette er noe kunder faktisk merker og verdsetter, og som dermed kan skape konkurransefortrinn.

– En slik kultur utvikles ved at både ledere og medarbeidere involveres aktivt i å definere og forme det som kan kalles kulturkoder: hvilke kulturelementer og innretninger som fremmer både positivitet og produktivitet. Det handler om å tydeliggjøre hvilke verdier og normer som gjør at man fanger opp behov og ambisjoner på tvers av team og avdelinger, og hvilke synlige uttrykk som forsterker denne forståelsen.

– Tydelige kulturkoder gir også et tydeligere omdømme. En bevisst og gjennomarbeidet kultur støtter virksomhetens mål og ambisjoner, mens en utydelig og ubevisst kultur ofte vil virke hemmende.

Ledelse som bygger trygge medarbeidere

Semundseth peker på at ledere som skaper trygge og kompetente medarbeidere, først og fremst setter mennesket først.

– De tar individuelle hensyn, opptrer som gode rollemodeller og evner å stimulere til refleksjon og utvikling, samtidig som de bygger motivasjon. Gode relasjoner handler ikke først og fremst om å være likt. Tillit bygges ofte i situasjoner der lederen tør å være tydelig, også når budskapet er krevende. Relasjoner svekkes sjelden av ærlige samtaler, de svekkes langt oftere av samtaler som aldri blir tatt.

– Dette bidrar til medarbeidere som er selvstendige, trygge, motiverte og gode lagspillere. Empatisk kommunikasjon og evnen til å lytte er avgjørende i dette arbeidet. I praksis handler det om å inspirere, utfordre og støtte – og samtidig skape oppslutning om felles mål.

Prestasjon starter med mennesker, ikke mål

Sammenhengen mellom autentisitet, psykologisk trygghet og prestasjon handler om at prestasjon ikke starter med mål, men med mennesker, forklarer Semundseth.

– Autentisitet er inngangen: når både ledere og medarbeidere er kongruente og våger å være seg selv, blir det lettere å forstå hverandre. Ekthet reduserer rommet for antakelser og misforståelser.

– Psykologisk trygghet er rammen som gjør dette mulig. En vanlig misforståelse er at psykologisk trygghet handler om harmoni. Forskningen peker i motsatt retning. Team med høy psykologisk trygghet har ofte flere uenigheter enn andre team, men de håndterer dem på en måte som gjør beslutningene bedre. Trygghet handler derfor ikke om fravær av konflikt, men om fravær av frykt. Et arbeidsmiljø der mennesker tør å uttrykke behov og følelser uten frykt for negative konsekvenser. Når både autentisitet og psykologisk trygghet er til stede, styrkes ikke bare trivselen, men også kvaliteten på beslutninger, læringstakten og den samlede prestasjonen.

Tillitsbasert ledelse gir sterkere prestasjoner

Semundseth forklarer at forskjellen mellom å lede gjennom tillit og mening, og å lede gjennom kontroll og frykt, først og fremst handler om hvordan makt brukes og oppleves. Ledelse gjennom tillit bygger på dialog. Målet er ikke å kontrollere mennesker, men å skape forståelse, ansvar og eierskap gjennom involvering og samarbeid.

– Tillit gir i praksis mer kontroll enn kontroll og kommando. Når usikkerheten øker, svarer mange organisasjoner med tettere oppfølging, flere rapporter og mer styring. Paradokset er at dette ofte gir ledelsen mindre innsikt. Når medarbeidere opplever detaljstyring, blir de mer opptatt av å rapportere oppover enn å dele det som faktisk bekymrer dem. Kritiske perspektiver, feil og varselsignaler kommer senere frem – eller ikke i det hele tatt. Dermed svekkes lederens evne til å forstå hva som faktisk skjer i organisasjonen.

Når mennesker får ansvar, handlingsrom og reell medvirkning, skjer det motsatte. Motivasjonen styrkes, eierskapet øker og flere bidrar aktivt til å løse problemer og forbedre virksomheten. Tillitsbasert ledelse handler derfor ikke om mindre ledelse, men om å skape bedre forutsetninger for prestasjon.

– Utfordringen er at kontroll ofte føles tryggere for lederen på kort sikt. På lengre sikt kan den gjøre organisasjonen mer avhengig av lederen og mindre i stand til å løse problemer på egen hånd. Tillitsbasert ledelse krever fortsatt tydelige mål, forventninger og beslutninger, men gir samtidig mennesker frihet til å bruke kompetansen sin. Medvirkning og ledelse er derfor ikke motsetninger, de er gjensidig avhengige.

Når endringstakten øker, må relasjonene styrkes

Semundseth fremhever at for å bygge en relasjonssterk kultur i en tid preget av hybrid arbeid og høy endringstakt, må ledere først og fremst forstå mennesket og hva det trenger. 

– Endring handler ikke bare om ytre forhold som marked, teknologi eller geopolitikk, men også om indre prosesser, hvordan mennesker faktisk tilpasser seg. Denne tilpasningen, ofte omtalt som transisjon, er avgjørende for å lykkes med de menneskelige sidene av endring.

– Hybrid arbeid gjør forventningsavklaringer og medarbeidersamtaler viktigere enn noen gang. Samtidig blir relasjonskompetanse og psykologisk trygghet helt sentrale byggesteiner. 

Relasjonsstyrke krever bevisste valg

Ifølge Semundseth handler relasjonsstyrke ikke om tilfeldigheter eller personkjemi, men om bevisste valg i hverdagen. Det innebærer å utvikle relasjonsferdigheter og gode tilbakemeldingskulturer, vise reell interesse for den enkeltes behov og ambisjoner, og redusere frykt ved å normalisere utfordringer fremfor å lete etter syndebukker. Det handler også om å anerkjenne gode forsøk, ikke bare resultater.

– Like viktig er tydelighet: klare ambisjoner, retning og rammer kombinert med høy grad av autonomi. En av de vanligste feilene i kulturarbeid er å tro at kultur skapes gjennom kampanjer, verdiplakater eller enkeltstående initiativer. I virkeligheten formes kultur gjennom handlingene som gjentas hver dag. Medarbeidere lærer langt mer av hvordan ledere reagerer på feil, konflikter og uenighet enn av hvilke verdier som henger på veggen.

Forutsigbare møteplasser og tydelige forventninger til samspill skaper struktur og trygghet. Når mennesker vet hva som forventes av dem, og hva de kan forvente av andre, reduseres usikkerhet, misforståelser og unødvendig friksjon i samarbeidet. Struktur handler derfor ikke bare om systemer og prosesser, men også om hvordan mennesker møter hverandre i hverdagen.

– Til syvende og sist handler det også om lederens væremåte: å være ydmyk og lyttende, vise sårbarhet og sette ord på egen usikkerhet. En slik tilnærming bygger tillit, styrker selvbildet hos medarbeidere og legger grunnlaget for en kultur preget av trygghet, læring og relasjonell styrke.

– I en tid der endringstakten øker og strukturene blir flatere, blir relasjoner ikke bare en «myk» faktor. De blir infrastrukturen som får samarbeid, læring og prestasjon til å fungere. For ledere betyr det å ta et aktivt valg: å lede gjennom tillit, tydelighet og menneskelig innsikt – hver dag, avslutter Semundseth.

Seks grep for å bygge en relasjonssterk kultur

For å skape en kultur preget av tillit, psykologisk trygghet og høy prestasjon, må dette omsettes i konkrete ledervalg:

1. Utvikle relasjonskompetanse
   Legg til rette for gode tilbakemeldinger og styrk den sosiale kompetansen i teamet 
2. Se den enkelte
   Vis reell interesse for medarbeidernes behov, ambisjoner og utvikling 
3. Fjern frykt – bygg trygghet
   Ikke let etter syndebukker. Normaliser utfordringer og gjør det trygt å prøve og feile 
4. Anerkjenn innsats, ikke bare resultat
   Løft frem gode forsøk, det skaper læring og initiativ 
5. Kombiner tydelighet med autonomi
   Sett klar retning og forventninger, men gi handlingsrom i hvordan oppgaver løses 
6. Vær en leder folk tør å være åpne med
   Vis ydmykhet, lytt aktivt og vær åpen om egen usikkerhet, det bygger tillit 

Relasjonsstyrke skapes ikke av gode intensjoner, men av hvordan du møter mennesker i hverdagen.

Vanlige fallgruver i arbeidet med kultur

Selv med gode intensjoner er det lett å bomme når kultur skal utvikles. Dette er noen av de vanligste fallgruvene ledere bør være bevisste på:

1. Kultur blir bare ord
   Verdier formuleres, men etterleves ikke i praksis, og mister raskt troverdighet. 
2. For mye fokus på struktur, for lite på relasjoner
   Prosesser og systemer får oppmerksomhet, mens kvaliteten i samspillet undervurderes. 
3. Utydelig ledelse i flate strukturer
   Myndiggjøring misforstås som fravær av retning og rammer. 
4. Manglende involvering
   Kultur defineres av ledelsen alene, uten eierskap hos medarbeiderne. 
5. Fryktkultur forkledd som prestasjonskultur
   Feil straffes mer enn innsats anerkjennes – og læring stopper opp. 
6. Lite samsvar mellom ord og handling
   Det som sies om kultur, stemmer ikke med det som faktisk belønnes i praksis.

• Om Rune Semundseth 

  Rune Semundseth er ledelsespraktiker, struktør, forfatter og foredragsholder, med bakgrunn som Master in Marketing Science. Han jobber med relasjonsledelse, kulturutvikling og kommunikasjon, og har skrevet flere bøker om ledelse og samspill, blant annet KulturKoden, Lyttekunsten og Kjernen i ledelse.

Konflikter starter sjelden der de ender

Kollegaene har observert alt fra små blikk, himling med øynene og syrlige kommentarer til åpenlys uenighet og krangling. De to involverte har ignorert hverandre i en rekke situasjoner, og ofte reiser den ene seg når den andre kommer inn i lunsjrommet.

Historien er fiktiv, men elementene er svært gjenkjennelige fra mange arbeidsplasser. Det kan hende at verken Tore eller Anders lenger husker hva konflikten egentlig startet med. Kanskje begynte det med en uenighet som aldri ble håndtert ordentlig. Etter hvert flyttet oppmerksomheten seg fra saken til personene. Det som opprinnelig var en faglig eller praktisk uenighet, utviklet seg til noe personlig.

Dette er et mønster som går igjen i mange konflikter. Når uenighet ikke håndteres tidlig nok, kan den gradvis utvikle seg til mistillit, negative tolkninger og fastlåste posisjoner.

Konflikter rammer både mennesker og virksomheter

Konsekvensene av konflikter varierer fra person til person. Noen mister motivasjon og arbeidsglede. Andre opplever stress, redusert konsentrasjon eller søvnproblemer. Enkelte kan utvikle helseplager eller bli sykmeldt.

Hvordan vi opplever en konflikt, er individuelt. Vi har ulike erfaringer, ulik robusthet og forskjellige terskler for hva vi opplever som belastende. Det gjør konflikthåndtering krevende, både for ledere og medarbeidere.

Samtidig må arbeidslivet tåle en viss grad av uenighet og friksjon. En medarbeider kan for eksempel oppleve det som ubehagelig å få en tydelig tilbakemelding fra sin leder. Likevel vil det ofte være en naturlig del av arbeidsforholdet. Det avgjørende er hvordan tilbakemeldingen gis. En tydelig og respektfull korrigering er noe annet enn krenkende eller uakseptabel kommunikasjon.

Her oppstår ofte gråsoner. Lovverket gir viktige rammer, men sier ikke alltid presist hvor grensene går i hver enkelt situasjon. Derfor blir konflikthåndtering sjelden et spørsmål om bare regler. Det handler minst like mye om kommunikasjon, relasjoner og forståelse.

Når «jeg har rett» blir viktigere enn løsningen

Kunnskap om rettigheter, plikter og ansvar er viktig på arbeidsplassen. Samtidig ser vi ofte at regelverk brukes som våpen i konflikter.

Partene leter etter bestemmelser som støtter deres eget syn og svekker motpartens argumentasjon. Resultatet blir ofte et sterkt fokus på hvem som har rett, fremfor hva som skal til for å løse situasjonen.

Når mennesker går inn i en konflikt med målet om å vinne, blir det vanskeligere å forstå hverandre.

«Jeg har rett, og du tar feil» er sjelden et godt utgangspunkt for konstruktiv dialog.

Konflikter smitter

Konflikter påvirker sjelden bare de som står midt i dem.

Når samarbeidsproblemer blir synlige, påvirkes ofte hele arbeidsmiljøet. Kollegaer begynner å snakke om konflikten. Allianser oppstår. Rykter sprer seg. Baksnakking blir en del av hverdagen.

Gradvis kan kulturen bevege seg bort fra samarbeid og utvikling, og over mot mistillit og forsvar.

Konsekvensene kan bli betydelige:

• Lavere motivasjon
• Svekket samarbeid
• Redusert produktivitet
• Høyere sykefravær
• Økt turnover
• Dårligere omdømme
• Økte rekrutteringskostnader

For virksomheten handler konflikter derfor ikke bare om trivsel. De påvirker også resultater og lønnsomhet.

Hvorfor eskalerer konflikter?

En viktig forklaring finner vi i hvordan mennesker tolker hverandre.

Vi har en tendens til å forklare egne handlinger med situasjonen vi står i, mens vi forklarer andres handlinger med deres personlighet.

Tore kan forklare at han forlater lunsjen for å unngå dårlig stemning. Når Anders gjør det samme, kan Tore mene at årsaken er manglende folkeskikk eller umoden oppførsel.

Psykologer kaller dette fundamental attribusjonsfeil.

Vi ser ofte våre egne handlinger i lys av omstendighetene, mens vi tolker andres handlinger som uttrykk for hvem de er som mennesker. Dette bidrar til at konflikter blir fastlåste.

Begge parter opplever seg selv som rimelige og den andre som problemet.

Vi er ikke så objektive som vi liker å tro

Mennesker har også en tendens til å tolke virkeligheten på måter som setter oss selv i et positivt lys.

Vi forklarer gjerne suksess med egne ferdigheter og innsats, mens nederlag forklares med ytre forhold eller uflaks. Dette kalles selvfavoriserende attribusjon og er godt dokumentert innen psykologien.

Det er derfor ikke overraskende at mennesker i konflikt ofte opplever at de selv har bidratt minst til problemet og mest til løsningene.

Jo mer fastlåst konflikten blir, desto vanskeligere blir det å se situasjonen fra den andres perspektiv.

Hva betyr dette for deg som leder?

Ledere forsøker ofte å finne ut hvem som har rett.

Det er ikke alltid det viktigste spørsmålet.

Ofte handler god konflikthåndtering mer om å forstå hva som driver konflikten, gjenopprette dialogen og bidra til at partene ser situasjonen fra flere perspektiver.

Jo tidligere dette skjer, desto større er sjansen for å unngå at konflikten utvikler seg til et personlig motsetningsforhold.

Fire grep som forebygger konflikter

1. Selvinnsikt gir bedre utsikt

Økt innsikt i egen atferd gjør det lettere å forstå hvordan vi påvirker andre mennesker.

Når medarbeidere og ledere blir mer bevisste på egne reaksjonsmønstre, reduseres risikoen for misforståelser og unødige konflikter. Økt emosjonell intelligens kan utvikles gjennom refleksjon, erfaring og trening.

Min erfaring er at mange får viktige aha-opplevelser når de ser seg selv gjennom andres øyne. Små justeringer i egen kommunikasjon og atferd kan gi store positive effekter i relasjoner og samarbeid.

2. Bygg konfliktkompetanse

Konflikter oppstår ikke fordi mennesker er uenige. De oppstår ofte fordi uenighet håndteres dårlig.

Kunnskap om hvordan konflikter utvikler seg, gjør det lettere å oppdage faresignaler tidlig. Når ansatte og ledere forstår hva som skjer psykologisk i konflikter, blir det også lettere å unngå de fallgruvene som gjør at konflikter eskalerer.

3. Avklar spillereglene

Arbeidsplasser med gode samspillsregler står sterkere når utfordringer oppstår.

Hvordan gir vi hverandre tilbakemeldinger? Hvordan håndterer vi uenighet? Hva gjør vi når samarbeidet blir vanskelig?

Virksomheter som tar slike samtaler før problemene oppstår, opplever ofte mindre konflikt og bedre samarbeid.

Prosessen med å utvikle felles spilleregler er i seg selv konfliktforebyggende.

4. Tren på vanskelige samtaler

Verktøy og metoder alene løser ingen konflikter.

Det krever relasjonelle ferdigheter, kommunikasjonsevne og vilje til å møte uenighet på en konstruktiv måte. Evnen til å ta vanskelige samtaler på en respektfull og tydelig måte er en av de viktigste ferdighetene både ledere og medarbeidere kan utvikle.

Arbeidsgiver har et ansvar for å legge til rette for et godt arbeidsmiljø. Samtidig har alle ansatte et ansvar for å bidra til det samme.

Det lønner seg

Konflikter vil alltid være en del av arbeidslivet.

Spørsmålet er ikke om de oppstår, men hvordan de håndteres.

Arbeidsplasser som investerer i selvinnsikt, kommunikasjon, relasjonskompetanse og konfliktforståelse, reduserer ikke bare risikoen for fastlåste konflikter. De bygger også sterkere relasjoner, bedre samarbeid og bedre resultater.

Når mennesker forstår hverandre bedre, øker ofte både toleransen, tålmodigheten og evnen til å håndtere forskjeller på en konstruktiv måte. Det kan bidra til høyere motivasjon, bedre arbeidsmiljø, lavere sykefravær og økt produktivitet.

Konflikthåndtering handler derfor ikke bare om trivsel. Det handler også om verdiskaping.

Ta temperaturen på samarbeidet

• Om Geir Lasse Andresen

  Andresen er jurist med arbeidsrett som spesialfelt, og med bakgrunn fra operativ og administrativ ledelse, personalarbeid, sykefraværsoppfølging og omstillinger

Problemet er sjelden mangel på vilje

De fleste ledere som går tomme, er ikke late, uengasjerte eller uansvarlige.

Tvert imot.

Det er ofte de mest samvittighetsfulle lederne som havner i denne situasjonen. De ønsker å levere. De ønsker å være tilgjengelige. De ønsker å støtte medarbeiderne sine og ta ansvar når utfordringer oppstår.

Men nettopp disse styrkene kan bli en felle.

Når høy ansvarsfølelse kombineres med et vedvarende høyt tempo, begynner mange å ignorere signalene kroppen og hodet sender. De kaller det engasjement. De kaller det lojalitet. De kaller det å stå i lederrollen.

I praksis leder de gradvis fra et stadig mindre energireservoar.

Medarbeiderne merker det før du gjør det

En av utfordringene med underskudd er at det sjelden oppleves dramatisk for den som står midt i det. Man møter fortsatt på jobb. Leverer fortsatt resultater. Holder fortsatt presentasjoner og gjennomfører møter.

Likevel skjer det små endringer.

Svarene blir kortere.

Tålmodigheten blir mindre.

Man avbryter litt oftere.

Det blir vanskeligere å være fullt til stede i samtaler.

Evnen til å lytte til nyanser svekkes, og man blir mer opptatt av å komme videre enn å forstå.

Dette påvirker ikke bare lederen. Det påvirker hele teamet.

Når ledere blir mer reaktive, blir medarbeidere ofte mer forsiktige. Når ledere mister roen, øker usikkerheten rundt dem. Når ledere konstant haster videre, sender de et signal om at refleksjon, læring og ettertanke ikke er like viktig som tempo.

Derfor er overskudd en lederoppgave

Mange ser fortsatt på overskudd som et privat anliggende. Noe man må håndtere på fritiden. Noe som handler om trening, ferie eller balanse mellom jobb og privatliv.

Men for ledere er overskudd langt mer enn det.

Overskudd handler om evnen til å tenke klart når presset øker. Om å kunne regulere egne reaksjoner når følelsene blir sterke. Om å være tydelig uten å bli hard. Om å skape trygghet uten å miste retning.

Lederens tilstand påvirker kulturen mer enn mange er klar over. Du kan ikke skape ro rundt deg dersom du selv lever i konstant indre alarmberedskap. Du kan heller ikke forvente at andre skal finne retning dersom du selv mister kontakten med ditt eget ståsted. Derfor er overskudd ikke en belønning etter at arbeidet er gjort. Det er en del av lederansvaret.

Tre spørsmål som avslører om du leder fra overskudd eller underskudd

Før du ser etter løsninger, kan det være nyttig å stoppe opp og stille deg selv noen ærlige spørsmål:

• Leder jeg fra overskudd eller underskudd akkurat nå?
• Hva skjer med tålmodigheten, tydeligheten og dømmekraften min når jeg blir presset?
• Hvordan påvirker energien min menneskene rundt meg?

Svarene kan raskt avdekke mønstre som ellers er lette å overse

Små grep som kan gi stor effekt

Mange ledere tenker at mer overskudd krever store endringer. Ofte er det motsatt.

Forskjellen ligger gjerne i små vaner som skaper rom for refleksjon og restitusjon gjennom arbeidsdagen.

Det kan være:

• Fem minutter uten skjerm mellom møter.
• En kort gåtur uten telefon.
• Ti minutter refleksjon før en viktig beslutning.
• En bevisst pause før en krevende medarbeidersamtale.
• En fast halvtime hver uke til å løfte blikket og vurdere hvordan du faktisk leder.

Slike grep virker kanskje små. Men de kan være forskjellen mellom å reagere automatisk og å handle bevisst.

Hvilken versjon av deg selv møter organisasjonen?

Mange ledere måler seg selv på hvor mye de får gjort. Et mer interessant spørsmål er kanskje hvilket avtrykk de setter hos menneskene rundt seg.

For medarbeiderne husker ikke bare beslutningene du tok. De husker hvordan det føltes å jobbe sammen med deg da presset var som størst. Derfor handler overskudd om mer enn trivsel, det handler om kvaliteten på lederskapet ditt. Og om hvilken versjon av deg selv som møter organisasjonen når den trenger deg mest.

Refleksjon for deg som leder

• Hva er de første tegnene på at du begynner å lede fra underskudd?
• Hvordan påvirker presset din evne til å lytte og prioritere?
• Hvilke situasjoner får deg til å bli mest reaktiv?

Refleksjon for ledergruppen

• Hvilke signaler sender ledergruppen om tempo, tilgjengelighet og restitusjon?
• Bidrar kulturen til bærekraftig prestasjon eller kontinuerlig overbelastning?
• Hvordan kan dere skape mer rom for refleksjon uten å miste fremdrift?

• _^Kilder

  ^{Robbert Stecher, Lederweb.dk}

  ^{Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, forskning på beslutningstaking, kognitiv belastning og dømmekraft.} 

  ^{Amy Edmondson, forskning på psykologisk trygghet og lederatferd.} 

  ^{STAMI – forskning om arbeidsmiljø, stress og betydningen av restitusjon i arbeidslivet.}

Ny forskning og erfaring fra lederutvikling peker på en utfordring som mange organisasjoner overser: Friksjonen rundt en leder skyldes ikke nødvendigvis lederen. Den kan like gjerne skyldes kultur, gamle oppfatninger eller et system som motarbeider den atferden virksomheten sier den ønsker.

Her får du innsikt i de fire vanligste årsakene til lederfriksjon, hvordan du skiller dem fra hverandre, og hvorfor feil diagnose kan koste virksomheten noen av de mest verdifulle lederne.

Når organisasjonen behandler symptomet i stedet for årsaken

Når en leder møter motstand, starter diskusjonen ofte med spørsmålet:

«Hva må denne lederen endre?»

Det høres logisk ut. Problemet er at spørsmålet allerede forutsetter at årsaken ligger hos personen.

Dermed blir oppmerksomheten rettet mot lederens atferd, mens andre forklaringer forsvinner ut av synsfeltet.

Konsekvensene kan bli betydelige. Lederen begynner å tvile på egne vurderinger. Styrker tones ned. Beslutninger tar lengre tid. Motivasjonen faller. I noen tilfeller forlater lederen virksomheten.

Samtidig risikerer organisasjonen å lære seg en farlig vane: å foretrekke ledere som skaper minst mulig ubehag fremfor ledere som utfordrer etablerte sannheter og driver utvikling fremover.

Fire grunner til at dyktige ledere skaper friksjon

1. Lederen mangler faktisk en viktig ferdighet

Noen ganger er forklaringen enkel.

Lederen kommuniserer uklart, prioriterer dårlig eller delegerer for lite.

I slike tilfeller ser man gjerne det samme mønsteret over tid og på tvers av ulike situasjoner. Flere personer observerer de samme utfordringene, og lederen klarer heller ikke å vise ferdigheten i andre sammenhenger.

Da handler løsningen om læring, trening og utvikling.

Men blant erfarne ledere er dette ofte mindre vanlig enn mange tror.

2. Organisasjonen vurderer lederen ut fra gamle historier

Oppfatninger av mennesker har ofte lengre levetid enn fakta. Kanskje gjorde lederen noen feil for fem år siden. Kanskje fikk vedkommende tidlig et rykte som konfliktsøkende, detaljstyrende eller vanskelig.

Selv om atferden senere har endret seg, lever historien videre.

Mennesker begynner å tolke nye hendelser gjennom gamle oppfatninger. Til slutt vurderes lederen ut fra hvem vedkommende var, ikke hvem vedkommende er.

I slike tilfeller hjelper det ofte lite å endre atferd. Problemet ligger i organisasjonens hukommelse.

3. En styrke har blitt tatt for langt

Mange ledere får kritikk for egenskaper som tidligere gjorde dem vellykkede.

Besluttsomhet kan oppfattes som kontrollbehov.

Grundighet kan bli detaljstyring.

Handlekraft kan bli utålmodighet.

Tydelighet kan oppfattes som hardhet.

Det som tidligere skapte suksess, kan bli en begrensning dersom lederen fortsetter å bruke den samme tilnærmingen i enhver situasjon.

Ledere som lykkes over tid, lærer seg ikke å fjerne styrkene sine. De lærer seg når de skal skru dem opp, og når de skal skru dem ned.

4. Organisasjonen er den egentlige årsaken

Dette er den mest oversette forklaringen. Mange virksomheter sier at de ønsker raske beslutninger, innovasjon og ansvarlighet. Likevel belønner de forsiktighet, konsensus og kontroll.

Resultatet blir at ledere som faktisk leverer det organisasjonen etterspør, møter motstand.

Tenk på en ny leder som kommer inn og begynner å ta beslutninger raskere enn før. Noen oppfatter vedkommende som handlekraftig. Andre oppfatter den samme atferden som stressende, krevende eller for aggressiv.

Noen ganger oppstår friksjonen ikke fordi beslutningene er feil, men fordi lederen utfordrer vaner og arbeidsformer som har fått feste over tid. I slike situasjoner er ikke friksjonen et tegn på at lederen gjør noe galt. Friksjonen kan være et signal om at organisasjonen trenger å utvikle seg.

Tre tegn på at problemet kan ligge i systemet

Det finnes særlig tre varsellamper ledere og HR bør være oppmerksomme på.

Kritikken fortsetter selv om lederen endrer seg

Når en leder oppriktig forsøker å justere atferden uten at reaksjonene endrer seg, kan årsaken ligge et annet sted enn hos personen.

Organisasjonen sier én ting og belønner noe annet

Man snakker om innovasjon, men belønner trygghet.

Man snakker om ansvar, men belønner kontroll.

Man snakker om tempo, men belønner lange beslutningsprosesser.

Flere ledere møter de samme utfordringene

Når ulike ledere opplever den samme motstanden, er sannsynligheten stor for at årsaken ligger i kultur, struktur eller etablerte normer.

Hvilken type lederfriksjon opplever du?

Før du korrigerer lederen – still disse spørsmålene

Før en leder sendes på kurs, får en utviklingsplan eller blir vurdert som et problem, bør organisasjonen undersøke følgende:

• Hvilke konkrete hendelser bygger kritikken på?
• Hvor ferske er observasjonene?
• Handler dette om manglende ferdigheter eller en styrke som brukes feil?
• Hvilke strukturer, insentiver eller kulturelle normer påvirker situasjonen?
• Ville en annen leder møtt den samme motstanden i samme miljø?

Svarene på disse spørsmålene kan være forskjellen mellom å utvikle en sterk leder og å miste en.

De lederne som utfordrer mest, kan være de viktigste

Historien viser at organisasjoner sjelden mister sine beste ledere fordi de mangler kompetanse. Oftere mister de dem fordi de feiltolker friksjonen de skaper.

Ledere som utfordrer etablerte sannheter, setter høyere tempo eller stiller nye krav, vil nesten alltid møte motstand. Det betyr ikke nødvendigvis at de tar feil.

Derfor bør spørsmålet ikke alltid være hvordan lederen skal tilpasse seg organisasjonen. Noen ganger er det organisasjonen som må spørre seg selv hva den kan lære av friksjonen lederen skaper. For ikke all friksjon er et tegn på dårlig ledelse.

Noen ganger er det et tegn på at noen endelig utfordrer det som burde vært utfordret for lenge siden.

• ^Kildeliste

  ^{Luis Velasquez: Harvard Business Review.}

  ^{Erfaringer og caser fra ledercoaching presentert av Luis Velasquez}

  ^{Forskning og teori om ledervurderinger, attribusjonsfeil}

De fleste lederfeller starter ikke med dårlige intensjoner. De starter med stress, ansvar og ønsket om å hjelpe. Problemet er at effekten ofte blir det motsatte.

Her er fem vanlige lederfeller, og hva du kan gjøre for å unngå dem.

1. Frelserfellen – når du hjelper for mye

Noen ledere blir så opptatt av å hjelpe at de ender med å overstyre. De svarer før folk har fått tenke selv, blander seg inn i detaljer og blir flaskehals i stedet for støtte.

Tegn:
– Du gir råd før du stiller spørsmål
– Du løser problemer medarbeiderne kunne løst selv
– Du mikrostyrer «for å hjelpe»

Konsekvensen er ofte at initiativ, eierskap og selvstendighet svekkes.

Prøv dette:
Still minst ett spørsmål før du gir et råd:
«Hva mener du selv er beste løsning?»
«Hva har du allerede prøvd?»

2. Skråsikkerhetsfellen – når nysgjerrigheten forsvinner

Erfaring kan gjøre ledere mindre nysgjerrige enn de tror. Når du antar at du allerede forstår situasjonen, slutter du å stille de viktige spørsmålene.

Tegn:
– Du tolker stillhet som enighet
– Du søker mindre motstand
– Du hopper raskt til løsninger

Problemet er at du lettere overser risiko, motforestillinger og informasjon som kunne endret beslutningen.

Prøv dette:
Innfør ett fast spørsmål i møter:
«Hva kan vi ha oversett?»

Det ene spørsmålet kan avdekke svakheter før de blir problemer.

3. Unngåelsesfellen – når du skyver på det ubehagelige

Mange ledere utsetter vanskelige samtaler, konflikter eller tydelige tilbakemeldinger. På kort sikt føles det lettere. På lang sikt skaper det usikkerhet, frustrasjon og lavere tillit.

Tegn:
– Du håper problemet går over av seg selv
– Du utsetter krevende samtaler
– Folk begynner å tolke stillhet som aksept

Jo lenger problemer får leve, desto større blir de ofte.

Prøv dette:
Spør deg selv:
«Hva blir konsekvensen hvis jeg ikke tar dette nå?»

Ofte er kostnaden ved å vente større enn ubehaget ved å handle.

4. Vennefellen – når du blir for utydelig

Noen ledere prøver så hardt å være likt at de blir uklare. Særlig nye ledere som tidligere har vært kollega med teamet sitt.

Tegn:
– Du unngår å stille krav
– Ansvar og forventninger blir uklare
– Du nedtoner lederrollen din

Problemet er at folk blir usikre på hva som forventes, og hvem som faktisk tar beslutningene.

Prøv dette: 

Vær tydelig på roller, ansvar og forventninger. Folk trenger ikke en «venn» i lederrollen. De trenger en trygg og tydelig leder.

5. Stressfellen – når ditt stress smitter teamet

Stress hos ledere sprer seg raskt. Hvis du virker konstant stresset, sender e-poster sent på kveld eller mister roen i møter, påvirker det hele arbeidsmiljøet.

Tegn:
– Folk holder tilbake dårlige nyheter
– Teamet blir mer defensivt
– Energien i møter blir anspent

Stressede team tenker sjeldnere kreativt og tar dårligere beslutninger.

Prøv dette:
Bygg inn små antistress-rutiner:
– Fem minutter uten skjerm mellom møter
– En kort pause før vanskelige samtaler
– Tydeligere grenser mellom jobb og fritid

Rolige ledere skaper tryggere team.

Dette kan du gjøre videre

Velg én av lederfellene du kjenner deg mest igjen i, og jobb aktivt med den de neste 30 dagene. Små endringer i lederatferd kan få store konsekvenser for tillit, kultur og beslutningskvalitet.

Refleksjon for deg som leder

Hvilken lederfelle er det størst risiko for at du faller i når presset øker?

Refleksjon for ledergruppen

Hva skjer med kulturen hos dere når stress, skråsikkerhet eller konfliktskyhet får styre lederadferden?