Analysene peker i samme retning
Norstat gjorde i februar 2026 en undersøkelse blant 623 beslutningstakere i mellomstore til store virksomheter i Norden. Den viste at til tross for milliardinvesteringer i KI, så uteblir gevinstene fordi bruken ikke er forankret i virksomhetenes kjerneprosesser. Harvard Business Review skrev i juni 2026 om hvordan mellomlederne blir overbelastet på grunn av KI, fordi de får ansvaret for hvordan KI brukes i teamene, samtidig som leveransekravene er uendret – eller til og med har økt. SINTEF Digital fulgte åtte team i seks nordiske selskaper, og fant at det som skiller dem som lykkes ikke er hvor mye KI de bruker, men hvor raskt de lærer.
- Budskapet om at det handler om folk og læringskultur stemmer jo det, men lederne jeg snakker med forteller at det er vanskelig å forstå hva det betyr rent konkret, forteller John Inge Hervik fra Distilled. Han jobber med ledere i ulike bransjer, og mener dette gapet kan lukkes med de riktige verktøyene.
Den operative lederjobben har endret seg
Lederoppgaven i KI-æraen er ikke den samme som før. Et konkret verktøy som kan brukes for å få en tydeligere vei for ledelse er DAC-modellen[1].
– Denne modellen er enkel, samtidig som den rommer mye, fortsetter Hervik.
– Lederjobben her er å hjelpe teamene til å modnes slik at de selv kan gjøre dette uten for mye inngripen og oppsyn.
Med tydelig retning, omforent handling og forpliktelse til å delta, skaper man ledelse.
Hva er det vi skal få til sammen?
Direction (retning): Dette handler ikke om å styre informasjon eller være den som bærer all informasjonen, men om å skape forståelse og dialog. I en tid hvor KI gjør at oppgavene utføres raskere enn før, må beslutninger tas oftere og ut fra den kunnskapen de sitter på. Da må vi tenke team for å klare å holde tritt, og vi må sikre at beslutningene er forankret i den felles retningen.
Da blir lederjobben nettopp å jobbe systemisk med hensikt, og å støtte teamene i å holde retningen så tydelig at den blir åpenbar og kan brukes til å ta avgjørelser løpende.
Et enkelt og konkret grep er å rutinemessig løfte spørsmålet «Hvordan passer dette inn i helheten?». Denne røde tråden i hverdagen gjør den strategiske retningen mer operativ og baker ansvarlighet inn i kulturen.
Hvordan passer innsatsen vår sammen på tvers?
Alignment (omforent): Alt det virksomheten gjør i de ulike teamene og avdelingene må føre til felles handling og resultater. Dette krever samhandling og dialog på tvers av fagdisipliner, produkter, team og avdelinger. Med KI vil tverrfaglighet og produktivitet øke, og vi trenger gode prosesser og teknikker som kan ta i bruk motstridende perspektiver og omsette dem til det vi kaller inkluderende alternativer.
– Jeg har utviklet et fasiliteringsverktøy for akkurat dette, forteller Caitlin Walker. Hun er ekspert på Clean Language og jobber med ledergrupper over hele verden for å bedre samhandling.
– Jeg gjør det for å fasilitere dialog og bruker enkle spørsmål som beveger diskusjonen mellom ressurser, potensielle problemer og både ønskede og uønskede resultater, utdyper hun.
– Det har særlig stor effekt når dialogen er låst og partene ikke føler seg hørt.
Caitlin Walker er vant til å fasilitere store og små grupper for å få fram helheten. Foto: Øyvind Ganesh Bjørling Eknes / Distilled
God dialog i og mellom team forutsetter psykologisk trygghet. De fleste verktøy krever litt tid for å skape nok trygghet til at man også kan ha skarpere diskusjoner og uenigheter. Da er det nyttig for ledere å ha øvelse i fasiliteringsteknikker som både anerkjenner og utfordrer det som blir sagt – uten at det oppleves som å eskalere situasjonen.
Er vi villige til å gjøre en innsats for fellesskapet?
Commitment (forpliktelse): Retning må også gi mening for den enkelte på et personlig plan. For ledere vil det si at de må jobbe med meningsskaping, verdier og tilhørighet på tvers. Når retningen gir mening og oppleves viktig, vil folk melde seg på og brette opp ermene for å bidra.
Ledere som jobber aktivt med verdier og prioritering mellom dem, får mye igjen her. Mye av energien i arbeidet kommer nettopp fra at folk ønsker å leve opp til verdiene sine, og bidra til noe meningsfullt. Utfordringene i store komplekse virksomheter er ofte at det er vanskelig å se hvordan man selv bidrar. Ofte handler det også om at vi i våre travle dager ikke stopper opp og reflekterer over hva som er viktig.
– Det enkleste grepet jeg deler her, er rett og slett å spørre de ansatte «Hva synes dere er viktig med dette?» og å tørre å ta den dialogen. Det verste som kan skje er at de sier at hensikten til virksomheten ikke er viktig, og da vet du hvorfor engasjementet er lavt, sier Hervik.
– Når jeg jobber med ledelse og lederutvikling, så kommer jeg stadig tilbake til DAC-modellen. Brukt godt gir den både fokus og en måte å synliggjøre hvor skoen trykker.
Den psykologiske tryggheten må være på plass for å ha tøffe diskusjoner som også er konstruktive. Foto: Øyvind Ganesh Bjørling Eknes / Distilled
Det er ingen quick fix, men modellen gir en tydelig ramme for å skape retning, samspill og engasjement: Vi skaper resultater sammen. Det er det som skal til for å lykkes med ledelse i en kompleks verden.
– Jeg tror at i tiden vi er inne i nå, hvor det både er økte krav om KI og effekt av det, og mellomlederne spesielt står i en skvis, så er gode modeller og verktøy gull verdt, avslutter Hervik.
DAC-modellen lar lederne dele ledelsesbyrden med teamet. Dermed frigjøres kapasitet til mer refleksjon, til det å jobbe inn flere læringsløkker i prosessene, og til å støtte og utfordre teamene.
[1] DAC-modellen ble opprinnelig utviklet av Center for Creative Leadership
