LederNytt – forsiden
En strategi kan være både gjennomarbeidet og ambisiøs, men likevel få liten effekt. Et av ledergruppens største selvbedrag er å tro at resten av organisasjonen forstår strategien like godt som de selv gjør. Når medarbeiderne ikke vet hva den nye retningen betyr for deres egen arbeidshverdag, hjelper det lite at strategien ser god ut på papiret.
Det mest effektive lederutviklingsprogrammet i verdenshistorien kan ha startet med 23 knivstikk. Julius Cæsar var død. Det var dårlig nytt for Cæsar, men også ganske upraktisk for Roma. Mennene som hadde drept ham kalte seg liberatores – frigjørere. De mente at de hadde reddet republikken fra en mann som samlet stadig mer makt. Men nå hadde Roma et mer umiddelbart problem. Cæsar var borte. Makten var ikke. Hvem skulle ta over? Svaret burde nesten vært åpenbart.
Når sykefraværet øker, medarbeidere slutter og konfliktene gjentar seg, kan forklaringen ligge flere steder i virksomheten. Men hva om problemet også handler om lederen? STAMI-forsker Morten Birkeland Nielsen mener virksomheter må bli flinkere til å oppdage faresignalene og undersøke lederrollen før problemene får utvikle seg.
INNSIKT OG PERSPEKTIVER
Faginnlegg
Fagfolk og ledere deler kunnskap, erfaringer og nye perspektiver.
Åtte av ti lærere i en undersøkelse føler seg ikke fri til å uttale seg om arbeidsplassen. NRK debatten i Dagsnytt 18, den 29. oktober bør få kommunale og statlige ledere til å spørre: « Bidrar jeg og ledergruppen min til at medarbeidere holder tilbake det vi trenger å høre?»
Selvledelse kan gi medarbeidere større ansvar, handlingsrom og eierskap til eget arbeid. Men frihet uten tydelig retning kan få motsatt effekt. Når mål, prioriteringer og forventninger er uklare, må medarbeiderne bruke energi på å finne ut både hva som er viktigst og hva som forventes av dem. Skal selvledelse fungere, må lederen derfor være tydelig på retningen, uten å detaljstyre veien dit.
Mellomledere skal levere resultater, utvikle medarbeidere og gjennomføre beslutninger fra ledelsen. Men hva skjer når de får ansvar for forhold de knapt kan påvirke? Når resultatene uteblir, er det lett å rette blikket mot mellomlederen. Kanskje burde ledergruppen først undersøke hvilke rammer den selv har skapt.
Når nye oppgaver kommer til uten at gamle forsvinner, er det ofte medarbeiderne og mellomlederne som må få regnestykket til å gå opp. Men skyldes kapasitetsproblemene for mye arbeid, dårlig organisering eller krav som ikke lar seg forene? Forskjellen er avgjørende og kan avsløre hvilke vanskelige beslutninger ledergruppen har unnlatt å ta.
Salget av 6.Sans ga Per Morten Bergh økonomisk trygghet, men den viktigste gevinsten kom et annet sted. Da han våget å slippe kontrollen og gi reell tillit, oppdaget han at mennesker tok mer ansvar enn han selv kunne ha instruert dem til.
En medarbeider kan levere gode resultater, bli forfremmet og få ansvar for andre mennesker uten at virksomheten har undersøkt om vedkommende har de nødvendige lederferdighetene. Det mener Fredrik Fornes er et grunnleggende problem i norsk arbeidsliv. Fornes er aktuell med boken «Arbeidslivets bullshit», som bygger på historier han gjennom flere år har fått tilsendt om menneskers erfaringer i arbeidslivet. Nå tar han til orde for tydeligere minstekrav til dem som skal ha personalansvar.
Å være trygg betyr ikke å være fri for tvil. Det handler om å vite hvilke tilbakemeldinger du bør lytte til, hva du må tåle, og hvordan grundige forberedelser kan gi deg trygghet når du blir utfordret. Erfaringer som også ledere kan lære av.