Ansvarsglede – en forutsetning for god ledelse

På spørsmål om det er store forskjeller på en leder i militæret og andre typer ledere, svarer John Hammersmark, Kaptein i Kompani Lauritzen og profesjonell foredragsholder, at det å være forsvarssjef er akkurat det samme som å være leder i en hvilken som helst sektor.

– Det er selvsagt noen spesielle forutsetninger som er annerledes. Det ene handler om de forutsetningene et militært team er tenkt å skulle jobbe under, hvor man kan ende opp i en situasjon der man mister sitt eget liv. Derfor blir det en større grad av alvorlighet rundt hva det innebærer å være leder i Forsvaret. Men sett bort ifra de forutsetningene og hva man prøver å skape et høyprestasjonsteam til, så mener jeg at det er helt likt. 

– Det aller viktigste for min del er at alt starter og slutter med erkjennelsen av at det er mennesker som skal ledes. Du kan ikke organisere deg vekk fra det faktum med HMS-regler, rapporteringsregimer, new public management eller prosedyrer. Hensikten er å få individer til å trives, til å ønske å bli så gode som de kan sammen i en gruppe, slik at de kan nå mål sammen. 

– I et militært lederskap finnes det verdier man med fordel kan vurdere om passer i andre sektorer. Jeg pleier å si at det er to ting man ikke kan hoppe bukk over. Det ene er å stille høye krav, det andre er at de involverte individene i teamet du leder, må ønske og akseptere å gjøre den jobben det koster å tilfredsstille høye krav. Man er nødt til å stille høye krav hvis man ønsker å skumme fløten av verdien i et høyprestasjonsteam. 

– Jeg mener at å stille høye krav er omsorg, fordi det er kun sånn man kan bli forberedt på den virkeligheten man forbereder seg for. I livet generelt er heller ikke alt en dans på roser, så vi må også stille høye krav til barna våre. I stedet driver vi med bjørnetjenester fordi vi synes det er ubehagelig å stille høye krav. Samtidig mener jeg at man kan stille høye krav og være vennlig samtidig. Du trenger ikke rope og skrike for å stille høye krav, tvert imot så vil folk forstå deg mye bedre hvis du sier det på en fornuftig måte med vennlighet.

Hammersmark tror at på grunn av ytterste konsekvens alvorlighet i et militært team, så tar man alle deler av prosessen på alvor fordi du ikke blir målt på om du selger mye wienerbrød, men på om du både løser oppdraget du blir satt overfor, og samtidig at både du og de du har ansvar for, overlever.

– Den alvorlige undertonen som ligger i et militært lederskap, tvinger deg til å ikke ta snarveier, jukse eller velge minste motstands vei, men gjør deg villig til å jobbe den ekstra timen eller gå den ekstra mila for at jobben skal bli gjort skikkelig. Det gode gamle ordtaket til Forsvarets spesialkommando «Grundighet gir trygghet» handler om å ha presisjon i alt du gjør, at du er nøye. Det handler om å ha tenkt på alle omstendigheter og planlegge for «hva hvis». Det handler om å øve på det du skal gjøre i så stor grad at du behersker det selv om du er redd. Du skal kunne legge deg på kvelden og tenke at du har gjort alt i din makt for at dere skal klare dette og at det skal gå bra med alle. Jeg tror det ligger en veldig naturlig motivasjon i det når man bærer et sånt ansvar. 

– Konsekvensene er ofte litt enklere å håndtere med et økonomisk tap eller et prosjekt man ikke fikk solgt inn, enn å måtte stå i begravelsen til en av kompisene dine. Jeg har i mine 23 år i Forsvaret vært veldig heldig sammenlignet med risikopotensialet. For eksempel så ble jeg sitert i Aftenposten i 2012: «At alle kom fra denne operasjonen uskadd og i live, var en god blanding av dyktighet og flaks.» Man kan ikke kalle det annet enn tilfeldigheter når det blir kastet en håndgranat ned en trapp, som lander mellom beina på en av gutta, og den ikke går av fordi det er en gammel russisk granat med feilfunksjon. Så noen ganger er det faktisk flaks og tilfeldigheter som gjør at det går bra også, og det tror jeg er viktig å tørre å innrømme. 

Et godt lederskap begynner med deg selv, det å tørre å være i deg selv på ekte, og tørre å vise både styrkene og sårbarhetene dine, hevder Hammersmark. 

– Det er kun sånn du kan vise deg som en ekte person for de du skal lede. Altfor mange prøver å late som, de plukker opp fakter og stil på sin egen utviklingsreise, uten at det kanskje korresponderer med hvem du egentlig er. Den store faren med det, er at du begynner å spille skuespill i lederevnen. Det er den sikre død for tillit hos de du skal lede, for det er ingen som tror på det. Alle forstår i det teamet at du ikke er deg selv, og da er det vanskelig å oppnå full tillit. Jeg tenker derfor det er avgjørende viktig å drive sin egen prosess for å være en hel person som våger å vise sitt sanne jeg til de man skal lede. 

– Godt lederskap handler også om at du lærer, at du får med deg det som skjer rundt deg, at du skrur på den kritiske tenkende delen av hjernen og ikke agerer kun på instinkt, hormoner, vaner og følelser. Du prøver å være en god versjon av deg selv for de du leder og deg selv. Ofte, når det gjelder lederskap, så er diskusjonen «hvordan leder du?» Jeg mener at prosessen fram til hvordan du leder, nemlig å håndtere seg selv og utvikle seg selv, er vel så viktig for å ha noen som helst mulighet til å være en god leder.

– En annen viktig egenskap å ha som leder, er ydmykhet. Ekte ydmykhet betyr å erkjenne at du både har sterke og svake sider. Du kan være ydmyk overfor deg selv: «Jeg kan ikke alt, noen kan noe bedre enn meg, vi funker bedre sammen enn hver for oss.» Du kan være ydmyk overfor omgivelsene: «Er vi sikre på at Hansen ble komplett idiot over natta, eller kan det hende han ikke har det så bra hjemme? Skal vi spørre ham?» Og du kan være ydmyk overfor oppdraget og oppgaven: Uavhengig av hvor rutinepreget den måtte være, hvis du begynner å ta lett på den, så går det galt før eller siden. Militært sett så dør folk av det, både under trening og operasjoner.

– Det som er så fint med ydmykhet, er at det også fører til nysgjerrighet. Hvis du er ydmyk, så er du nysgjerrig på hvordan vi kan gjøre noe med ting. Da får du med deg det som skjer rundt deg – som igjen fører til læring. Derfor er ydmykhet så avgjørende viktig, og det går aldri ut på dato.

Det gode gamle ordtaket til Forsvarets spesialkommando «Grundighet gir trygghet» handler om å ha presisjon i alt du gjør, forteller John Hammersmark.

For å bli en virkelig god leder, må man ifølge Hammersmark være bevisst på at det først og fremst handler om mennesker og at alle mennesker er forskjellige.

– Hvor fornuftige vi enn tror vi er, at vi lærer av våre feil og så videre, så klarer vi ikke å akseptere at folk er forskjellige. Vi vil at folk skal være som oss selv, og det er en klamp om foten for en hvilken som helst arbeidsplass. Det er så store forskjeller på hvordan mennesker er, hvilke ulike behov de har og hvordan de virker, og det må vi være nysgjerrig på. 

– På en arbeidsplass vil det alltid være forventninger, normer og regelsett som alle må tilpasse seg på et eller annet vis, men innenfor de rammene må man dyrke forskjelligheten og virkelig ha som mål å akseptere den. Det er kun sånn du kan få ekte mangfold i et team. Jeg tenker at hvis du lykkes med å dyrke forskjellighet, vil du før eller siden oppdage at du fikk noe du ikke visste at du trengte. Men din egen usikkerhet og gamle mahognivegger gjør ofte at du ikke er villig til å gå dit fordi du er så usikker. Derfor må du jobbe med å finne ut av hvem du er som leder. 

Hammersmark viser til noe han mener det er mangelvare av, nemlig viljen til å rekke opp hånda og si «Her er det jeg som er leder!» – noe som indikerer at du har tatt ansvaret dette innebærer.

– Hvis man for eksempel spør en avdelingsleder i en bedrift om hva som er deres ansvar, vil de ofte starte med å fortelle om utstyret, rutiner og prosedyrer, før de til slutt forteller at de har personalansvar. Da har man ikke skjønt ansvaret det innebærer å være leder, for det begynner med menneskene som jobber der, de som faktisk skal ledes. Jeg tror at en av grunnene til at folk kvier seg, er at de ikke vil stikke seg ut, vi skal ikke rage over noen andre. Vi er veldig sosialdemokratiske og høflige, men det forpurrer ansvaret du har som leder. Ansvar er det eneste du ikke kan delegere. Uansett hva du har delegert, om noe ikke går bra, så er det du som må ta det ansvaret. En leder må våge å rekke opp hånda og si «Jeg tar det ansvaret, fordi jeg bryr meg om folkene mine!» Og hvis en person gjør noe feil, så lærer man av det. Alle gjør feil, også lederen, og så må man prøve å håndtere det derfra.

– Mitt favorittord i hele vokabularet av norske ord, er ansvarsglede. Når jeg ansetter folk, ser jeg etter folk som får glede av ansvar. Jeg mener det er avgjørende viktig i lederutviklingen å lære seg å omfavne ansvar. Dette er noe som kan utvikles, til og med barn kan lære det. Ansvarsglede er en fantastisk verdi å ha med seg, så jeg er ganske opptatt av at man bør ha mer fokus på den gleden, spesielt med tanke på at det er altfor mange ledere som ikke rekker opp hånden og sier at de har ansvaret. Ofte er dette ledere som bare har havnet i en lederstilling mer eller mindre tilfeldig, gjerne på ansiennitet. 

– Ordet ansvarsglede ble godkjent som et norsk ord etter at Ola Kjørstad, en instruktør på Krigsskolen, skrev masteroppgave om det. Han studerte tyskerne under andre verdenskrig, og så at tyskerne brukte ansvarsglede som et seleksjonskriterium til lagførerstillinger. Kjørstad forstod derfor at dette var en viktig egenskap å ta med seg i lederutvikling. 

En ting Hammersmark er veldig opptatt av, er at de fleste går i gradene. Men det er ingen skiflyver som hopper 180 meter i sitt første hopp i skiflyvningsbakken i Planica, understreker han. 

– Alle har gått en eller annen utviklingsbane for å til slutt ende opp i en lederposisjon, noe som ofte betyr at de kommer fra et fag, fra noe de kan, noe de føler seg trygge på. Plutselig sitter de i en mellomleder- eller topplederstilling, og så søker de det trygge fordi de er usikre på den nye rollen. De klarer ikke å forlate faget sitt, så det de heller driver med, er å plage de som har overtatt deres gamle stilling, med å stikke skrutrekkeren for langt ned i materien i organisasjonen. Dermed får ikke medarbeiderne lov til å lære og feile, slik du selv gjorde. Og hvem er det da som tenker strategi, som planlegger for «hva hvis» og som håndterer alle de tingene du som leder egentlig skulle ha gjort? Det er ingen som gjør det da, for det er lederen som har det ansvaret. 

– Jeg mener at det å utnevne ledere basert på ansiennitet egentlig er ganske kontraproduktivt, for det er ikke sikkert at de har de egenskapene man trenger for å lykkes som leder, ei heller interesse i å utvikle de. Da hjelper det lite om de er gode på fag og har masse erfaring. Poenget er ikke å forlate faget sitt, poenget er at det er andre ting du skal gjøre nå som du er leder. Det er noe jeg ser overalt, både i offentlig og privat sektor, at de tingene du kommer fra, er det du er trygg på, og det ønsker du egentlig å fortsette med. Og da klarer du ikke å drive lederskap. Som leder må du ta ansvar for deg selv, for folkene du leder og for målet som skal nås – med andre ord helheten, avslutter Hammersmark. 

Alle mennesker søker ubevisst mening. Hvis du som leder ikke har vært flink nok til å forklare «hvorfor», før spørsmålet stilles, så har du ikke gjort jobben din. Det er utrolig viktig for folk, særlig i selvstendige jobber, at de forstår intensjonen, hva er det egentlig vi prøver å oppnå her? Det er kanskje ikke alltid du har det fulle svaret, men da sier du det. Noen ganger vil svaret bli ganske kleint: «Fordi sjefen har sagt det». Men som regel går det an å forklare det på en måte som gjør at folk forstår hvorfor det ble som det ble, ofte med positivt fortegn, fordi det setter folk i stand til å forstå. Da er det mye lettere å navigere i det uryddige hamsterhjulet som hverdagen ofte består av.

Vi mennesker går ofte rundt og tenker at vi er fornuftige mennesker som lærer av våre feil, men det gjør vi ikke. Vi lar oss i stor grad styre av følelser, instinkt, vaner og hormoner. Vi krangler om det samme, med de samme, hele tiden. Vi vet av forskning ting vi burde gjøre, som vi ikke gjør. Og spesielt i ledergjerningen mener jeg det er mange som er lite selvkritiske. Kan det hende at det er jeg som ikke fungerer her, eller er det alle andre rundt? Jeg og en kollega pleide å si med humor: «Det er bare idioter her – og oss». 

Mange tror at når de har fullført en utdannelse, så kan de slutte å lære. Selv har jeg gått alle de nivådannende skolene i Forsvaret, men min viktigste læring har vært i hverdagen med de individene jeg har jobbet med, og på fritiden. Der skjer det så mye, så hvis du bare gidder å skru på den kritiske tenkende delen av hjernen, hvis du bygger kunnskapsbanken din mer bevisst, har du en helt fantastisk mulighet til å lære. Men vi skrur for lite på, vi er for lite til stede og for lite fokusert. 

Det er nesten alltid noen som er bedre enn deg i et eller annet, men det er når du er våken for dette og dere lærer sammen, at du blir god. Problemet oppstår med «mann 50+» som ofte tenker at de er ferdig utlært fordi de nå har en ryggsekk stappfull av erfaring og kunnskap. Resultatet er at de vil stagnere fordi de får null utvikling. Derfor må du hele tiden være villig til å lære og trene på å skifte mening hver gang du får ny kunnskap. 

Les alle deler i tema serien: Bli en fremragende leder

• Om John Hammersmark

  Jobb: Kaptein i Kompani Lauritzen og profesjonell foredragsholder

  Erfaring: 23 år i Forsvaret, nesten 7 år som Direktør i Norges Rederiforbund

  Utdanning: Befalsskole, Krigsskolen, Stabsskole, Bachelor Adm/ledelse, Masterstudiet Forsvarets Høgskole og Sjefskurset Forsvarets Høgskole.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes Foto: Matti Bernitz / TV2