1. Start med målbare mål
Hvilke prestasjoner skal forbedres, med hvor mye og innen når? Transformasjonen bør begynne med å besvare dette spørsmålet kvantitativt for å sikre retning og forenkle analysearbeid, løsningsutvikling, kommunikasjon og koordinering. I tillegg er svaret nødvendig for å kunne utarbeide et business case og evaluere effekter.
Husk: Du må analysere før analysefasen!
2. Etabler en styringsgruppe med rett mandat
Ofte ser vi styringsgrupper som mangler de riktige representantene og beslutningsmyndighet. I beste fall ender dette med en transformasjon som iverksetter middelmådige løsninger. Sett opp en styringsgruppe bestående av nøkkelrepresentanter (f.eks. kunde, fag, prosjektressurser) og en styreleder med beslutningsmyndighet, budsjett- og resultatansvar. Dokumenter styringsgruppens ansvar og forankre med medlemmer, øverste leder og andre nøkkelinteressenter.
Husk: Gjør du ikke dette i forkant kan det få konsekvenser senere!
3. Lag et business case og en gevinstrealiseringsplan
I sin nye rolle må HR være opptatt av avkastning. Også i HR-transformasjonen. I tillegg bør styringsgruppen forstå investeringsbehov og tilhørende gevinster for å være beslutningsdyktig. Etabler derfor tidlig et business case. Dette er vanskeligere sent i transformasjonen, når frihetsgradene er begrenset. Oppdater og detaljer løpende, og alltid før beslutningsmøter. Etabler også en gevinstrealiseringsplan. Denne vil hjelpe med å operasjonalisere og identifisere ønskede effekter.
Husk: 80 prosent er godt nok!
4. Dediker nok kapasitet
Vi ser ofte at prosjekter har for mange ressurser som hver bruker for lite tid på prosjektet. Når prosjektet består av mange ressurser med lav belastningsgrad, brukes tiden på koordinering, ikke produksjon. Resultatet er fremdriftsutfordringer og budsjettsprekk. Løsningen er åpenbar: Etabler et prosjektteam med så mange fulltidsressurser som mulig (eller så høy belastning som mulig). Hvis dette ikke er mulig og du er i tvil om prosjektet har tilstrekkelig kapasitet, spre risikoen ved å dele opp transformasjonen i etapper.
Husk: De første 20 priosent for enhver ressurs brukes på koordinering, ikke produksjon!
5. Involver linjen
En HR-transformasjon påvirker ikke kun HR-funksjonen, men også alle ansatte i virksomheten. Derfor er det viktig å involvere ledere og medarbeidere. Gjennom bred involvering reduseres risikoen for å lansere en drifts- og tjenesteleveransemodell som ikke samsvarer med linjens behov og forventninger. I tillegg sikrer tett involvering økt forståelse for, og redusert motstand mot, den kommende endringen.
Husk: Kunden er kongen!
6. Lag mange løsningsalternativer
En beslutning blir aldri bedre enn antall alternative løsninger. Hvordan kan et prosjektteam utarbeide mange alternativer uten at det blir for ressurskrevende? To virkemidler kan benyttes for å få til dette. Det første er designkriterier. Designkriterier effektiviserer designarbeidet og har to elementer: de definerer løsningsrommet i form av ‘må ha’ og ‘må ikke ha’, og beskriver ønskede prestasjons- og/eller atferdsmønstre. Det andre virkemiddelet er å gjennomføre designprosessen som en trakt. I begynnelsen designes mange alternativer konseptuelt, og mot slutten designes færre alternativer i større detalj.
Husk: Ikke velg ett alternativ, velg bort de mindre gode alternativene!
7. Fokuser HR-ressurser i løsningsdesignet
HR skal ofte være best i alt. Når stillingshjemler og budsjett skal deles ut spres de tynt utover. Resultatet er middelmådige tjenester. I en HR-transformasjon er det viktig å fokusere HRs ressurser på de viktigste tjenestene. En kort guide: 1) finn virksomhetens verdidrivere, 2) velg to til tre HR-tjenester som best understøtter verdidriverne og 3) invester uforholdsmessig i disse områdene. En slik prioritering er alltid vanskelig for et HR-team, men likevel nødvendig.
Husk: Invester i teambuilding nå!
8. Design også linjelederrollen
Ledere i virksomheten har ofte ulike forventninger til HR. Når HRs mandat, tjenesteportefølje, ansvar og/eller prosesser ikke er tydelig beskrevet eller forstått, blir grensesnittet mellom ledere og HR uklart. Dette medfører dobbeltarbeid eller at oppgaver faller mellom to stoler. Ved å designe linjelederrollen som en del av HR-transformasjonen kan denne risikoen reduseres. Når lederne vet hva de er ansvarlig for, blir samarbeidet bedre.
Husk: Ledergjerningen er også en del av HR!
Disse rådene er basert på vår erfaring med HR-transformasjoner. Noen av punktene kan virke åpenbare, men er lette å glemme i praksis. Lykke til med deres HR-transformasjon.
Tekst: Michael Solstad og Ingrid Kjølberg Evensen, er konsulenter i EY, Workforce Advisory. Foto: privat og Istock.com
