Den post-pandemiske revolusjon – slik påvirker den digitalisering og ledelse

– Det er data som styrer alle disse robotene og som gir oss de såkalte digitale tvillingene. En digital tvilling er noe man kan bruke til å ha en visuell modell for den fjerde industrielle revolusjonen. Tenk deg et stort skip, en fabrikk eller en menneskekropp hvor vi etter hvert kan ha en digital modell av dette på tre nivåer. Den ene modellen gir deg strukturinformasjon, neste modellen gir deg flytinformasjon og den tredje gir deg sanntidsinformasjon. Hvis man bruker menneskekroppen som eksempel, så kan man ha en modell som viser akkurat hvor høy du er, hvilke proporsjoner du har og så videre. Det blir som en anatomisk tegning som inkluderer blant annet skjelettmodellen, forskjellige hudtypemodeller og muskler i tillegg til kjemiinformasjon, det som er spesielt med dine typer hormoner.

– Deretter har du flytmodellen, som er tegningen av nervesystemet og lymfesystemet. Etter hvert klarer man å modellere hvordan disse tingene flyter gjennom systemet og gjennom vårt fordøyelsessystem. Til sist får man enda et tredje lag på denne modellen ved at du går med en sensor i klokken, og kanskje til og med en sensor i lymfen din. Til sammen kan disse sensorene måle alt fra blodtrykk og puls til for eksempel hormoner ved å lese av ting på eller under huden, som for eksempel blodsukker. Alt dette kobler seg igjen sammen til en modell som viser den egentlige tilstanden i kroppen din, både nå og over tid, mye mer presist enn det legen din kan. Men ved å se på den digitale tvillingen, vil legen din ha en fullstendig, ganske presis og mye mer kontinuerlig oppdatert forståelse av din kropp, for så å fikse den fysiske tvillingen – som er kroppen.

– Denne teknologien kan man også bruke til den menneskelige hjernen, noe som allerede brukes av banker gjennom en veldig avansert «know your customer»-modell. Der har de for eksempel samlet masse data på om folk egner seg til å få mer lån, eller om forsikringen burde være billigere eller dyrere. Etter hvert vil de også samle data om pengebruken vår, noe som gjør at de kan tilby oss bedre tjenester til kanskje mer riktige priser.

Seres mener at det store spørsmålet i den fjerde industrielle revolusjonen, er hvor langt denne automatiseringen skal gå. Og hvem skal bestemme hvordan den skal foregå?

– Det er dette som blir veldig krevende nå når vi går inn i disse cyber physical systems-tider, en slags automatisert verden basert på data og algoritmer. Data er råmaterialene, og det er den som eier råmaterialene, som har det eneste beslutningsgrunnlaget, mens de som skriver algoritmene, kan kontrollere måten avgjørelser blir tatt på. Algoritmer er bare en oppskrift som datamaskinen følger, og det finnes mange innbakte valg i disse algoritmene, som for eksempel om elektriske biler skal få lov til å kjøre over fartsgrensen eller ikke.

– Det hele dreier seg om å bli god på å forstå at verden kommer til å bli kontrollert automatisk av data og algoritmer. Det kommer til å være helt nye forretningsmodeller som er involvert, og den eneste måten for Norge å komme godt ut av dette på, er at vi er med på den konkurransen, men på en nasjonalt og lokalt smart måte. Vi må kun spille de spillene hvor vi har sjans til å virkelig være gode. Vi må ikke prøve oss på alt.

Seres tror at på bakgrunn av alt som skjer, så skapes det mange nye ledelsesbehov, og det er viktig at alle ledere begynner å forstå nettverksledelse, som blant annet Lean, Design Thinking og DevOps.

– Vi befinner oss i veldig raske endringstider, og det er store tverrfaglige behov i mange organisasjoner. Dette vil påvirke måten vi budsjetterer på, og måten vi lager strukturerte strategier på. Jeg tror at tiden da vi lagde fem års strategiplaner og holdt oss til dem, med små justeringer underveis, er over. Fordi om fem år er verden ganske endret, og vi er nødt til å kunne justere kurs proaktivt underveis. Men hvordan gjør vi det uten å slite ut organisasjonen, og hvordan gjør vi det på en måte som får med seg hele organisasjonen? Hvordan finner vi nye forretningsmuligheter i denne store omveltningen?

– Det finnes et kinesisk tegn for krise som består av to deler: Endring og mulighet. I løpet av pandemien er det en del bedrifter som har mangedoblet verdisettingen sin og kommet seg lengre unna den store massen av bedrifter som gikk tilbake eller kanskje ikke klarte seg. Det skjedde en polarisering, som kan beskrives som «The Great Culling», det at dyr dreper den svakeste for å styrke stammen. Dette kan også sammenlignes med at veldig mange bedrifter gikk under i løpet av pandemien, men at de sterkeste ble veldig mye sterkere. Problemet med dette er at det kommer grunnleggende til å ødelegge både middelklassen hos oss mennesker og normalfordelingen i alle markeder og bedrifter. Man vil oppleve at ekstremt flinke digitale selskaper, fordi det er så store forventninger til dem, vil få veldig god tilgang til kapital – og de kan dermed vokse enda fortere og mer effektivt. Til slutt er det bare de store og flinke som står igjen, og da blir verden også veldig mye i deres makt.

Når det gjelder å ta vare på og tilrettelegge for de ansatte fremover, handler det både om det hybride arbeidslivet som har kommet for å bli og hvordan du sørger for at det finnes noenlunde grei HMS, både hjemme, på kontoret og midt imellom, understreker Seres.

– Samtidig må du også tenke på hva dette betyr for kultur, ledelse og kreativitet. Etter hvert har mange blitt flinke til å være effektive på hjemmekontoret, men det er vanskeligere å være kreativ og å ha det sosiale livet som er nødvendig på alle arbeidsplasser. Det å finne det limet ved at man finner modeller som er fleksible og som passer for din bedrift, men som ikke er fullt anarki, blir veldig viktig – og veldig vanskelig.

– Etter korona trodde man at folk skulle tilbake til kontoret så fort som mulig, men det viste seg at mange innså at det hadde sine fordeler ved å slippe rushtrafikk og muligheten til mer fleksibilitet. På samme tid har folk virkelig slitt med å skille privatliv fra arbeidsliv, fordi alt går i ett. Du jobber døgnet rundt, og familien betaler prisen. Da bør du som leder sørge for at folk har et sunt arbeidsliv og et sunt hjemmeliv. Finn metoder som medarbeiderne kan bruke til å strukturere dagen sin på en ny og god måte. Medarbeiderne må lære seg å være selvmotiverte i en tid hvor de ikke ser lederen og gruppen når de trenger hjelp til å finne ut av noe. Det handler om å bygge en felles visjon, og det koker ned til å være en mye mer intensjonsbasert leder som forteller mer om retning og motivasjon – og lar folk finne ut av hvordan de skal komme dit selv.

Seres viser til en modell i Telenor som de kaller for «Tight-loose-tight».

– Den bruker de ved å være veldig tydelig på oppdragsbeskrivelse og intensjon til folkene idet de delegerer, mens i leveransefasen er det hands off, og så er de skikkelig på igjen underveis for å se om strukturen holder og om man er på riktig vei. Dette henger også sammen med god Leans-ledelse, der man prøver å bygge en fleksibilitet og en felles forståelse av intensjon, med delegering av gjennomføringsmodell til folkene.

– Samtidig tror jeg også at det fremover vil være kjempeviktig å forstå at ansatte i veldig mye større grad er drevet av verdier og av fleksibilitet. Det er nå en historisk høy turnover-tid og en historisk sterk kamp om talenter. De flinkeste forsvinner i stratosfæren, mens de som ikke klarer å henge med på den endringen, får utfordringer med å finne jobb. Da er det viktig at arbeidsgiverne husker at det som folk nå bruker som viktigste faktor for hvor de skal jobbe, er tre ting: fleksibilitetsmuligheter, utviklingsmuligheter og en generell arbeidsvelferd. Du bør derfor hjelpe til med å sette opp et fornuftig kontor hjemme og balansere privatlivet deres siden de gir så mye av privatlivet sitt til arbeidslivet ditt.

Som leder bør du være bevisst på å ta hensyn til at folk er slitne etter to år med pandemi og ekstreme tilpasninger, påpeker Seres.

– Folk er spesielt slitne av å tenke på at endringen ikke stopper. Bare tanken på at du skal endre deg resten av arbeidslivet ditt, er krevende, og derfor tror jeg det er viktig å bygge inn en endringsglede og de mulighetene det skaper.

– For å få med hele organisasjonen i alle prosesser må du lytte til medarbeiderne og vise at du har tatt hensyn til deres meninger. Bare det tror jeg er en viktig motivasjonsfaktor. Ikke avskriv noen fordi de ikke har de beste digitale hodene, tenk heller på hvordan du kan bruke deres erfaring når du bygger de nye tjenestene eller den nye arbeidsplassen. Jeg opplever ofte at de beste ideene kommer fra der du forventer det minst. Av og til er den mest innovative personen en resepsjonist i en digital bedrift som ser utrolig mye av hva som funker – og ikke funker – fra der de står.

– Fremtiden formes av de som kommer dit først. Vi kan ikke vente til noen andre har definert hvordan arbeidslivet etter korona skal være, vi må bruke tiden og prosessen dit til å definere det og til å finne noe som passer nettopp for vår kultur, avslutter Seres.

• Forstå det hybride arbeidslivet og tilrettelegg på en god måte
• Forstå nettverksledelse: Lean, Design Thinking og DevOps
• Vær en intensjonsbasert leder mer enn en kontrollerende leder

Tight Loose Tight (TLT) er noe man bruker når man jobber med vanskelige problemstillinger, og som kan hjelpe ledere til å lede bedre i den digitale tidsalderen.
 

TLT innebærer å:

• Tight: Sette mål og retning
• Loose: Gi ansatte tillit og mulighet til å bestemme hvordan oppgavene løses
• Tight: Følge opp resultater og lære sammen

I denne lederstilen er man først tett på og setter mål og retning i fellesskap. Deretter gir man medarbeiderne tillit og muligheten til å selv påvirke hvordan de vil gå frem, før man igjen er tett på og følger opp – og lærer av resultatene. Ledere som skaper effektive team, legger til rette for læring og en kultur med psykologisk trygghet hvor man er i stand til å lære av sine feil og som klarer å samarbeide på tvers av organisatoriske grenser.

Kilde: cowork.no

• Ikke vent på at støvet skal legge seg og at alt er klart. Det er en aktiv prosess som må formes. Snakk med medarbeiderne, involver dem. Spør hva de mener er de største fordeler og ulemper.
• Tenk på hvordan man skal koordinere seg som team når man sitter mye mer distribuert. Hvordan kan man formidle retning uten å være for detaljert på leveranseprosessen? Hvordan kjøre hybride møter og tekniske gjennomføringer?
• Det er ikke sånn at vi definerer det nye arbeidslivet nå en gang for alle, men vi er i en læringsprosess, og den stopper aldri. Ikke vær redd for å mene noe fordi man kanskje vil ombestemme seg senere.
• Forstå at dette påvirker folk veldig forskjellig. Noen setter pris på det å kunne jobbe hjemmefra, andre setter pris på andre ting. Det finnes ikke en løsning som er perfekt for alle, men finn gode kompromisser og bygg en fleksibilitet.
• Det handler ikke om å jobbe hjemmefra hver dag og styre tiden akkurat som man vil, men å ha noe man bestemmer selv og noe som er felles regler – som kjernetid. Ha for eksempel to dager midt i uka hvor man skal være på kontoret, og så kan man bruke de andre dagene til mer individuelt arbeid.
• Tilpass hvordan kontorene settes opp, sånn at kontorene faktisk gjør det mulig for folk å jobbe annerledes når de er der enn når de sitter hjemme.
• Vær ydmyk og åpen om at vi ikke har alle svarene enda. Hvis du blir spurt om noe du egentlig ikke kan, så er det viktig å si «det vet jeg ikke, men la oss finne det ut sammen».

I store omveltninger er det alltid nye forretningsmuligheter. Vi kommer ikke til å gå tilbake til 100 prosent fysiske besøk hos legen, men vi kommer heller aldri til å forbli 100 prosent på det digitale. Det blir mer en hybrid på 50 prosent. Ikke alle kommer til å kjøpe all sin mat fra Oda, men det er definitivt mange flere som gjør det nå enn før pandemien. I kjølvannet av disse endringene oppstår det masse muligheter for alle leverandører og alle som kan tenke nye forretningsmodeller. Data er den største verdiskaperen fremover, og det er vi nødt til å ta på alvor. Folk snakker om data som gull, men jeg tror det er mange som ikke skjønner hva det betyr. Men det er de mønstrene du kan lese av i data og de superpersonaliserte optimaliserte tjenestene du kan tilby der, som blir grunnlaget for veldig mange nye forretningsmuligheter.

Om Silvija Seres

Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: John Fredrik Kvalnes