Digital transformasjon – fra strategi til gjennomføring

– Dette bør bedrifter og ledere ha tydelig fokus på. For mange bedrifter er det ikke tilstrekkelig å forberede seg, det er nødvendig å fornye seg i møte med en ny konkurransesituasjon, endringer i kundenes forventninger, nye reguleringer o.l. 

Som regel er det krevende å løfte blikket fra dagens virksomhet, ettersom dette er den virkeligheten man lever og ånder mange av døgnets våkne timer.

– Det er fort gjort å bli fanget i hamsterhjulet, og forøke å løse ethvert problem ved å løpe raskere og raskere, mens det lureste ville vært å trå ut av hjulet og ta seg tid til å definere hvilket problem man vil løse, og søke god sparring og rådgivning som evner å stille kritiske spørsmål med et eksternt blikk. Det å finne tiden til å gjøre jobben, er vel det evige dilemmaet til de fleste ledere.

Hernæs forklarer at når man skal i gang med en slik transformasjon, er hans erfaring at man som leder forventes å ha et svar, og dermed hopper ofte veldig raskt til løsning.

– Å faktisk bruke tilstrekkelig med tid til å formulere problemet er en særdeles nyttig øvelse. Hva er det vi faktisk forsøker å løse? For hvem? Til hvilken kostnad? Hva er mulig inntjenings- eller besparelsespotensiale? Min erfaring er at gårsdagens løsninger ikke nødvendigvis er svaret på morgendagens problemer. Hvis det eneste verktøyet du kjenner er en hammer, vil ethvert problem behandles som en spiker. Det å forstå hvilket problem man skal løse, helt ned til minste delkomponent, er viktig.

– LEAN-metodikken har en enkel «Five Why’s» som stiller spørsmålet «hvorfor det?» Det handler om ikke å gi seg før man har funnet svaret på dette helt ned til enkeltkomponentene. Hva er det reelt underliggende problemet? Ofte forelsker vi oss i en løsning, kanskje noe vi har sett et annet selskap gjøre eller en ny teknologi vi blir entusiastiske over. Så bruker vi mye ressurser på å forfølge en løsning på jakt etter et problem – og ender opp i en situasjon som kan minne om å prøve å presse et firkantet glass ned i et rundt hull. Samtidig er det viktig å ikke bli fanget i utredningsmodus for lenge, her anbefaler jeg en hypotesebasert tilnærming, der de overordnede hypotesene danner grunnlaget for videre arbeid. Hvilke knapper er det man må trykke på for å få til endring – slik at man ser hvordan dette henger sammen fra topp til bunn i virksomheten.

– Hypotesetekning kan ses på som et tre, som du stadig bryter ned til du kommer til et minste nivå der du har komponenter som er konkrete, som du kan ta tak i. Deretter aggregerer du oppover igjen. Tiltakene inntreffer ofte ganske langt ned på treet, mens effekten kommer høyere opp. La oss ta et veldig forenklet eksempel. En overordnet hypotese kan være «Lønnsomheten er ikke god nok». Still så spørsmålet «Hvorfor det?». Svar på dette kan være «Vi tar oss ikke godt nok betalt for produktene» eller «Vi har for høye driftskostnader». Dette er delhypoteser. Men det er fortsatt på et ganske overordnet nivå. Det er vanskelig å bruke dette nivået til å finne ut «hvordan gjør vi noe med det».

– Neste nivå ned etter «Vi tar oss ikke godt nok betalt for produktene» kan være «Kundene er ikke villige til å betale en høyere pris». Still så spørsmålet «Hvorfor det?» Svaret kan være nye delhypoteser: «Kundene har ikke betalingsevnen» eller «Kundene har ikke betalingsviljen. Når det gjelder betalingsevnen, kan man si at man retter seg mot feil kundegrupper. Dersom betalingsviljen ikke er til stede, kan det være at vi ikke klarer å skape nok verdi som kundene er villige til å betale for. På denne måten kan man fortsette ganske mange nivåer nedover. Da begynner vi å nærme oss et svar, men det er også lett å bli veldig operativ. Det er en finhåret balansegang mellom å dykke såpass ned og ikke begynne å detaljstyre, men det er viktig å ha godt nok overblikk fra topp til bunn.

– Jeg har gjennom flere anledninger hatt god erfaring med LEAN-startup metodikken når det er snakk om nybrottsarbeid. Men, det er viktig å velge tilnærming etter hva som er tilpasset formålet. Da jeg var ansvarlig for evaluering og fornyelse av kjernebank-system var det god gammeldags strukturert prosjektledelse, med tydelig definerte milepæler som var veien å gå. Det er viktig her å ha både ledere og medarbeidere som er godt utstyrt med en tilstrekkelig bred metodisk verktøykasse for å kunne velge rett tilnærming.

Hernæs forklarer at det er en del faktorer som kan være lurt å tenke på underveis for å sikre en vellykket prosess. Blant annet å ikke gjøre prosjektet for stort, sikre godt lederskap og ikke gå i de vanlige fallgruvene.

– Sette en tydelig retning og mål, og ta deg tiden til å bryte ned de overordnede målene til delmål som er relevante og målbare for de som skal utføre arbeidet.

Det er i min mening også avgjørende ikke å gjøre det for stort. Altfor mange transformasjonsprosjekter ender opp som nærmest uhåndterlige transformasjonsprogrammer. Det er lett å trekke sammenhenger der alt henger sammen med alt etter hvert som man dykker ned i en problemstilling, og til en viss grad er dette helt rett, men man er nødt til å gjøre noen avgrensninger underveis og stykke opp oppgave i håndterlige delleveranser som kan lykkes på egen hånd.

– Men godt lederskap kan aldri understrekes nok Ledere må være til stede i transformasjonsarbeidet, interessert, men ikke mikrostyrende. Medarbeiderne må også kjenne på at de har ledere som gir ryggdekning ettersom transformasjonsarbeid vil alltid være forbundet med en grad av risiko. Det er lederens ansvar å akseptere risiko ved oppstart, og derfor også stå ansvarlig underveis dersom man støtter på utfordringer. Det er viktig å skape en kultur som kjennetegnes av en høy grad av psykologisk trygghet, der hver enkelt ansatt tør å si fra når det er noe, og det er en aksept for å prøve og feile.

– Sunk cost fallacy er en av de vanligste fallgruvene vi går i underveis i transformasjonsarbeidet. Det handler om at vi fremfor å stanse et prosjekt som begynner å skli, fortsetter å investere i noe som kanskje ikke har livets rett. Som leder er det selvfølgelig viktig å stå for de beslutningene som er tatt, men av og til er det vel så viktig å kunne gå imot egne beslutninger dersom vi underveis ser at for eksempel forutsetningene har endret seg dramatisk underveis.

For å være i stand til å jobbe på denne måten krever det at vi jobber datadrevet og er faktaorientert. Det betyr at vi må gå i større grad vekk fra magefølelse, synsing og subjektive meninger. Med riktig problemtekning, godt hypotesearbeid og målrettede verktøy er mye av grunnlaget gjort for effektivt transformasjonsarbeid, avslutter Hernæs.

Personlig er jeg imponert over den reisen som mediebransjen har vært gjennom. Fra en situasjon der Internett truet bransjens grunnleggende forretningsmodell og samtlige aktører ga bort innholdet gratis for å henge med i utviklingen, til i dag der de fleste har klart å snu trenden til å ta seg betalt for innhold på nett.

Det er lett å tenke at så snart produktet er gitt bort gratis er dette irreversibelt, men det er tydelig motbevist. Det bør være en lærdom for andre bransjer som ser at teknologien og endringer i brukeratferd truer eksisterende forretning.

En av mine favorittpodcaster er a16z, podcasten til Andreesen Horowitz, den dykker ned i mange både spennende og relevante problemstillinger. Jeg vil også anbefale McKinsey – Inside The Strategy Room, særlig episoden Strategy at the speed of digital, samt The McKinsey podcast med episoden How to master the seven-step problem-solving process. For de som vil dykke enda dypere i problemløsningsmetodikker er episodens gjest medforfatter av boken Bulletproof Problem Solving: The One Skill That Changes Everything som gir et godt rammeverk for problemløsning. Ellers har jeg allerede nevnt LEAN Startup, som jeg mener gir en god verktøykasse for hvordan navigere i ukjent farvann.

Tekst: Inger Lise Kontochristos    Foto: privat