Føles det trygt å jobbe med deg?

– På arbeidsplassen er det fire områder som påvirker din opplevelse av psykologisk trygghet. Det ene er kommunikasjon. Hvordan er det vi snakker sammen, og hva er det vi snakker om? Har vi åpne samtaler om vanskelige og sensitive temaer? Hører vi noen som sier: «Jeg har et problem med denne saken, er det noen som kan hjelpe meg?»

– Deretter kommer inkludering og mangfold. Er alle med? Hvor lett er det å bli inkludert i dette teamet? Er det noen som bryr seg om deg når du kommer inn som helt ny, eller blir du overlatt til deg selv? Er det noen som ber om nye innspill? Hvordan setter vi pris på andres erfaringer og kompetanse?

 – Det tredje området er vilje til å hjelpe til og å bidra. Virker det som at folk er interessert i å hjelpe hverandre her? Har man tid til det? Én ting er å kunne registrere at noen har behov for hjelp, noe annet er å faktisk velge å gjøre noe med det.

– Til sist kommer holdning til risiko og feil. Hva blir ansett som feil? Hvordan håndterer vi det når noen har gjort en feil? Hvordan behandler vi de som har gjort en feil? Har vi rutiner slik at vi kan lære av feil? 

Psykologisk trygghet er ikke noe du har eller ikke har, det er noe du har mer eller mindre av, avhengig av situasjonen du er i og gruppen du er en del av i øyeblikket, forteller Ødegård.

– I samhandling med andre er det naturlig at det oppstår situasjoner med motsetninger, for eksempel uenighet eller kritikk i en eller annen form. En slik situasjon kan være at en beslutning blir tatt, et veivalg er gjort eller at det tilsynelatende er enighet om en oppfatning. Motsetningen oppstår dersom du kjenner på at du ikke er enig, eller kanskje du har noe å bidra med, ønsker å stille et spørsmål eller utfordre det som nettopp er sagt, men likevel velger du å ikke gjøre noe. Hvorfor det, tror du?

– Om du velger å forbli taus, kan det være at du forbinder både en risiko og en kostnad ved å si det du har på hjertet. En hvilken som helst kostnad: Sosialt, emosjonelt, karrieremessig eller økonomisk. Kanskje husker du siste gang du kom med et forslag og fikk et «skjevt blikk», noen lo litt, virket utålmodige, kanskje fikk du ikke snakke helt ut eller ble avspist på annen måte. Denne følelsen ønsker vi jo ikke å oppleve. Redselen for å bli avvist, utstøtt fra fellesskapet eller stemplet som ikke bra nok – er den sikreste veien til å holde ting for seg selv. Dette er helt menneskelig, helt naturlig.

– På jobb kan vi kalle det «taushet i teamet», der opplevelsen av en mulig sosial kostnad gjør at vi tyr til ulike strategier for å beskytte oss selv:

• Vi vil ikke oppleves som uvitende, så vi stiller ikke spørsmål
• Vi vil ikke fremstå som udyktige, så vi innrømmer ikke svakheter eller feil
• Vi ønsker ikke å lage bråk, så vi foreslår ikke nye ting
• Vi vil ikke være negative, så vi kritiserer ikke status quo eller utfordrer et hierarki

– Det kan også være en karrieremessig kostnad. Hvis du for eksempel sitter og føler at du har århundrets idé, men så husker du forrige gang da Petter kom med en idé og det gikk dårlig, så fikk han gjennomgå i et halvt år etterpå. Da vil du kanskje tenke at det er best å ikke si noe som helst.

– Men om ikke alle bidrar ved å komme med sine ideer eller ber om hjelp når de trenger det, kan teamet aldri utvikle sitt potensial, vi berøver oss selv muligheten for læring – teamet for utvikling. Det kan føre til at de virkelig gode ideene ikke kommer frem. Kanskje vi aldri får diskutert et problem på riktig måte, anledning til å dele en annens synspunkt, eller få oppleve støtten som et psykologisk trygt team gir hverandre.

Ødegård påpeker at ansvaret for å skape et klima med psykologisk trygghet sjelden står i en leders arbeidsinnstruks.

– Vi kan ikke vedta et åpent arbeidsmiljø eller beslutte at vi skal ha et godt varslingsklima, og la det bli med det. Miljø er ferskvare, kultur må bygges hver dag og noen må legge listen, gå foran og lede ved eksempel. Noen må «gjøre» psykologisk trygghet – ikke bare vite noe om det eller kun nikke gjenkjennende til temaet. Vi snakker da om ledere som kjenner seg selv, og vet hva som er hensiktsmessig atferd for å få frem trygghet i andre.

– Jeg tror at mange ledere som selv blir målt på og belønnet på tid, opplever at tid er en knapphetsfaktor. De finner det ofte vanskelig å finne og prioritere den tiden som er nødvendig for å legge til rette for positiv kulturbygging. Men skal lederen tenke langsiktig og arbeide for et team som er i stand til å vokse, utvikle seg og stadig bli sterkere, må alle føle det trygt å komme på banen. Det må være rom for dialog, diskusjon og å legge frem ulike meninger. Frykten for sosiale kostnader gjør at det ikke skjer av seg selv, og det vil – i begynnelsen – ta tid å finne den riktige måten å samhandle på. Om lederen tror at den tiden ikke finnes, og i tillegg er sikker på at vedkommende vet best og sitter på svarene, da berøver lederen sitt eget team muligheten til læring, utvikling og til å kunne oppnå virkelig høye resultater.

Når lederen har tatt en beslutning om at psykologisk trygghet er viktig for medarbeideropplevelsen, effektivitet og innovasjonsevne i teamet, er det viktig å finne ut hvor stor (eller liten) grad av psykologisk trygghet som faktisk finnes, forklarer Ødegård.  

– Det betyr å foreta en eller annen form for måling for å finne et utgangspunkt. Arbeidet kan starte med at lederen deler med teamet sine egne tanker om hvorfor dette er et viktig tema, og hvorfor det er viktig å bruke av alles tid for å belyse det nærmere. Det kan være klokt å finne ut hva medlemmene forbinder med begrepet psykologisk trygghet, og om de har hørt om det tidligere. Dette gjør det enklere å utarbeide spørsmål til en kartlegging, og bidrar til å velge hvilken måte det er mest hensiktsmessig å hente inn informasjon. Hvert teammedlem vil ha sitt eget trygghetsnivå og kommunikasjonsstil, så alles opplevelse er personlig. Det er viktig at lederen ikke «påfører» sine egne følelser på andre. En leder som selv er trygg i jobben sin, kan ha lett for å overvurdere graden av psykologisk trygghet i teamet.

– Form og struktur på innhenting av informasjon videre kan for eksempel være gjennom et digitalt verktøy for å sikre anonymitet. Etter hvert som både leder og team er mer komfortable med å diskutere åpent, by på seg selv og trygge hverandre, kan temaet også tas opp i teammøter eller i ulike former for medarbeidersamtaler.

– Spør medlemmene av teamet om i hvor stor grad de er enige eller uenige med gitte påstander – temaer som beskriver opplevelse av psykologisk trygghet, for eksempel:

• Om du gjør en feil i dette teamet, blir det holdt mot deg?
• I dette teamet kan vi uten problemer ta opp problemer og vanskelige temaer.
• I dette teamet er det helt trygt å komme med nye ideer, annerledes vinklinger og ha andre erfaringer.
• Det er trygt å ta en risiko i dette teamet.
• Det er vanskelig å spørre andre medlemmer av dette teamet om hjelp.
• Ingen i dette teamet ville bevisst handle på en måte som undergraver min innsats.
• Når jeg jobber i dette teamet, blir mine unike ferdigheter og talenter verdsatt og utnyttet.

–  Hvis teamet skal være sterkt, så er læring og utvikling et must. De aller fleste team arbeider i en konkurranseutsatt bransje. Hvis ikke det teamet du er en del av, er trygt nok, effektivt nok eller nytenkende og smidig nok, så vil noen andre være det. Trygghet i arbeidet med utvikling krever at det er nødvendig å tenke nytt og ha rom for å gjøre feil.

–  Å ha klare linjer for hvem som er ansvarlig for hva, hvordan beslutninger tas og forståelse av hva som skal oppnås, er viktig for å få teamet til å fungere bra, men det er ikke nok om ikke tillit også er med i bildet. Tillitsfølelsen og psykologisk trygghet hører tett sammen. Uten tillit i teamet og mellom teamet og lederen, er det ikke lett å føle trygghet i noen forstand av ordet. Tillit er et bevisst valg, og lederens hovedoppgave er å gjøre det som trengs for å redusere opplevd risiko i teamet, og stole på, og ikke minst ha tro på – hvert eneste medlem i teamet og deres evne til læring og utvikling.

–  Medarbeidere som opplever å bli stolt på, tar ofte større ansvar og er mer villig til å bruke egen kompetanse og kreativitet til å engasjere seg og skape nye og bedre løsninger. Kraften i tillitsrelasjonen bygger en positiv spiral hvor teamet som helhet presterer bedre fordi hvert medlem gir av sitt beste og presterer bedre.

–  Til refleksjon kan lederen spørre seg selv: Hvordan viser jeg åpent at jeg har tillit til teamet og medlemmene? På hvilke måter kan det hende at jeg viser mistillit (forsettlig og/eller utilsiktet)? Tenk på struktur, policyer, prosesser, prosedyrer, systemer, strategi og kultur. Om jeg som leder skulle gjøre en ting for å bygge eller gjenoppbygge en tillitskultur, hva skulle det være? avslutter Ødegård.   

Ødegård anbefaler Timothy Clark’s bok «The 4 Stages of Psychological Safety». I boken sier han at utviklingen av et psykologisk trygt miljø går gjennom 4 trinn, i en viss rekkefølge, alle basert på våre grunnleggende behov:

• Prioriter læring og utvikling!
• Vis at det er viktig å trekke fordel av hverandres styrker nettopp fordi ulikhet er verdsatt.
• Våg å være sårbar – vis at også du kan gjøre feil.
• Still spørsmål, vær nysgjerrig og ydmyk.
• Be om, og gi løftende tilbakemeldinger.
• Vær åpen for spørsmål, tvil og dårlige nyheter.
• Vis, fremhev og belønn det som fremmer inkludering og innovasjon.