Kulturkoder – grepet du tar for å knytte strategien til kulturen

Ifølge Ringstad stiller digital transformasjon store krav til virksomhetene.  

– Det som er spesielt nå, er at disse kravene kommer i tillegg til å komme seg opp igjen etter pandemien og å lykkes med det grønne skifte. Derfor er lederutfordringene mer krevende enn noen gang. Ledere spør seg nå om hva de skal ta tak i og hvilke endringer de må gjøre. Med tanke på kultur vet vi at så godt som alle ledere vet at endring kan lykkes hvis du lykkes å få med kulturen, men vi vet også at bare 30 prosent av ledere har en plan for kulturendring. Det betyr at det generelt er et stort gap mellom den kulturen et selskap trenger og det de faktisk har – og lederne vet om det.  

– Kulturkoden for digital transformasjon er utviklet fra publisert litteratur, og virksomheter som lykkes med digital transformasjon, har minimum fokus på dette (BCG, Deloiette, LinkedIn Talent Solutions). Boston Consulting Group viser at virksomheter som fokuserer på å bygge riktig kultur, har fem ganger så stor sannsynlighet for å lykkes med den digitale transformasjonen. 

– Eller: 

• Læring av og med teknologi og intelligente maskiner 
• Målfokus og klarhet i roller og ansvar 
• Åpenhet, fleksibilitet og endringsvilje 
• Tar risiko sammen og prøver ut nye måter å jobbe på 
• Tverrfaglig samarbeid og mangfold 

Ringstad mener at HR har en viktig rolle i å gjøre virksomhetens kultur lettere å forstå, og at HR først og fremst bør sette kultur på agendaen på en måte som relaterer tydelig til virksomhetens strategi.  

– Unngå å snakke om kulturprosjekt i seg selv, bruk ord som «kultur for å lykkes med strategi». Regn ut lønnsomheten av en god kultur og en som ikke er så god. Få frem effekten av å ha riktig kultur i deres bedrift. Hvis du får med CFO (Chief Financial Officer) på det, gjør du dobbelt riktig, da får du en ambassadør til prosjektet ditt som kan hjelpe til å dokumentere lønnsomheten. Så må HR ta ansvar for å finne nye og effektive måter å bidra til at ledere og team har innsikt i hvilken organisasjonskultur de faktisk har. HR må være aktive på markedet, identifisere nye løsninger og være villig til å teste og ta de i bruk. Det bør være innovasjonskrav til HR-avdelingene på lik linje med andre avdelinger. Da kan de bruke den innsikten til å utvikle den strategisk riktige kulturkoden de trenger. Denne måten å bygge strategisk HR på er allerede god rutine i de fleste virksomheter når det gjelder kompetanse og skillsets. Det er nå imidlertid minst like viktig for å bygge riktig kultur og mindsets. Det betyr at HR må finne gode verktøy for å kartlegge den eksisterende kulturen, for så å utvikle den til noe som er enda mer egnet til å løse oppgavene og bygge selskapet videre.

– Utfordringen med kulturinnsikt og -endring er at kultur er usynlig, vanskelig å definere og den er full av gamle myter og gjennomgående klisjeer. For eksempel lever fortsatt myten om at kultur sitter i veggene. Den gjør jo ikke det, for når alle folka har gått hjem, er det ikke noe kultur igjen. Kultur sitter selvsagt i hodene! En annen myte er at man ikke kan endre kultur, «den er det den er». Heller ikke sant. Vi utvikler oss jo hele livet, og vi vet at kultur endres underveis. En tredje klisje er at kulturprosjektet hører hjemme i HR. Det er heller ikke sant, ettersom kulturendring først og fremst krever god ledelse. HR skal riktignok bidra, men ledere må drive kulturendring. Så da er vi ved den største identifiserte utfordringen i kulturendring; ledere har manglet data, rammeverk og gode kjøreplaner for å jobbe med kulturendring. Det har vært forbundet med høy risiko å sette i gang et kulturprosjekt for en leder. Det har vært uvisst om hen vil lykkes eller ikke, og vi vet at det er stor konkurranse om tid og penger på toppen av en virksomhet, og prosjekter med høy risiko har en lei tendens til ikke å bli valgt. 

– Kulturendring handler om å erstatte noen av de eksisterende verdiene med noen av verdiene som er mer egnet til å lykkes med strategien. For eksempel fant vi i et høyt kompetent team at de hadde høy score på verdier som pålitelighet, ansvarlighet og kvalitet, naturlig for deres bransje. I sin strategi for å bli mere digitale hadde de derimot behov for å vinne et marked med å være innovative og modige med sin nye teknologi. Dette ble et verdidilemma som krevde at de definerte verdien mot og endringsvilje i sin kulturkode og jobbet systematisk med å trene på å være mere modige. Etter seks måneder kartla vi igjen, og fokus på mot hadde økt betydelig.  

Kulturendring krever data, forklarer Ringstad. Hvis du starter en kulturendring uten å vite hva den eksisterende kulturen faktisk er, vil du ha mindre sjanse for å lykkes.  

– Du trenger to sett data, det ene er et presist datasett over hva som faktisk er sant om den eksisterende kulturen. Hvilke verdier og hvilket mindset er de fremtredende. Dette er innsikt som er mer enn 50 prosent ubevisst for folk, så gode verktøy er nødvendig. Det andre datasettet du trenger, er kulturkoden. Den representerer bestillingen fra strategien, eller merkevaren. Da får du identifisert gapet mellom de to datasettene og kan la HR bidra til en utviklingsprosess der den nye kulturkoden blir virkelighet. 

– Kultur er definert som summen av de verdiprioriteringene som finnes i det teamet eller den organisasjonen du har. Det betyr at du må samle data om hva folk verdsetter, hva de mener er viktig. De verdiene som er de viktigste for folk sammen, er det de prøver å få til å skje i et team, med andre ord de viktigste driverne i teamkulturen. Disse dataene gir da et tydelig bilde av hva som faktisk er viktig for folka i organisasjonen, som kommer ut som holdninger, mindset, relasjoner og beslutninger. Første paragraf i loven om kulturendring er at «skal du ha med deg noen på kulturendring, må du vise dem hvor de starter fra og hvor de skal til». Det betyr at du må starte med å finne ut hva eksisterende kultur er, og så bygge den kulturkoden som trengs. Paragraf to er at du må vise at den kulturen du ønsker at organisasjonen skal ha, må ha en del av den gamle kulturen med seg. Du kan altså ikke bare finne fine nye ord for den nye kulturen, den må ha elementer av det beste fra den gamle.

– I Culture Intelligence har vi utviklet en «culture-as-a-service» som er en løsning for å utdanne, kartlegge, bygge kulturkoder og lukke kulturgap. Her kan våre kunder som har en brukerlisens, finne gode artikler om hva kultur er, hvorfor det er viktig, og gode prosesser for å gjøre eget kulturarbeid. Så kan de sette opp og sende ut surveys, slik at folka i organisasjonen får være med å gi sin input på hva som er viktig for dem, altså finne sine verdiprioriteringer. Deretter kan de ta i bruk et rikt analysebatteri for å benchmarke mot andre i bransjen, identifisere subkulturer eller bygge kulturkoder. Ved å legge inn sin kulturkode kan de sammenligne sin eksisterende kultur med den ønskede kulturkoden og identifisere sitt spesifikke kulturgap. Dette kan de begynne å jobbe med gjennom et bibliotek av 100 verdier som har et læringsinnhold som kan aktiveres for utviklingsprosesser. Det kanskje viktigste er at alle som deltar i surveyen, får sin egen rapport, slik at alle i virksomheten kan se sine score opp mot den ønskede kulturkoden. Dette gjør at alle blir med, og det blir flere som er med å bygge den nye kulturkoden på en helt konkret måte.

– Du trenger også å kunne identifisere større kulturbarrierer mellom subkulturene i organisasjonen. Det er der mye av tidsplan og budsjett blir slukt, for folk fra ulike avdelinger eller fagspesialiteter jobber ikke automatisk godt sammen. Vi kartla en teknologibedrift som hadde utviklere i Asia, og fant at de to kulturene i Norge og Asia hadde ulike viktige verdier. I Asia var teamet opptatt av disiplin, ansvarlighet og dedikasjon. I Norge, i den samme virksomheten, var teamet opptatt av samarbeid og utvikling. Vi bygde da en kulturkode sammen med dem som begge land skulle jobbe for å bli mer av. Dette viste, da vi kartla igjen, at de hadde økt fokus på verdiene i den nye kulturkoden.  

– Kulturkoder er viktig i alle typer virksomheter, store og små, offentlige og private. Vi har jobbet med noen av de mest spennende startups i Norge, som Inzpire.me, som hadde 15 medarbeidere da vi startet prosjektet. For startups er det spesielt viktig å ha en bevissthet rundt hvilke verdier gründerne har, og hvilken kultur det grunnleggende teamet har. Da kan de lettere bygge en kulturkode for videre rekruttering og vekst. Nå er Inzpire.me den viktigste influencerplattformen i Norge. Vi har også jobbet med Oslo Universitetssykehus, som har 25 000 medarbeidere. Der har vi designet en kulturkode for Kreftklinikken for å samle og utvikle ledere og talenter. Der var toppleder og lederteamet instrumentelle for å lykkes med å definere kulturkoden og etterleve den i sine avdelinger, og på sikt har dette blitt en klinikk som leverer svært godt på oppdraget fra helsemyndighetene.  

– Et nytt spennende selskap vi også jobber med, er Semine AI. Med sine 55 medarbeidere skal de automatisere og revolusjonere finansmarkedet. De har gjennomført kulturkartlegging, designet sin skreddersydde kulturkode og jobber nå med utvikling av organisasjonen for å flytte alle ansatte fremover mot den kulturen de trenger for å skape den revolusjonen, avslutter Ringstad. 

• Ledere bruker ikke data i kulturutviklingsarbeidet 
• Ledere overlater det til HR 
• Toppleder deltar ikke eller synliggjør ikke prosessen  

• Kulturkoden integreres ikke i de eksisterende HR-prosessene 
• Kultur ansees som et prosjekt, ikke en kontinuerlig del av businessen 
• Det etableres ikke gode OKR’er eller KPI’er for kulturutvikling 

1. Sett kultur på agendaen på lik linje som andre strategiske KPI’er 
2. Kartlegg kultur minimum to ganger per år, oftere hvis bedriften vokser raskt
3. Design en kulturkode som alle ledere tror på og vet hvorfor er der 
4. Identifiser viktige kulturgap og etabler en kulturstrategi for utvikling 
5. Ha tydelige kulturmål basert på kulturkoden i evaluering av ledere og talenter 
6. Bruk kulturkoden i rekruttering og branding 

– Dette er en kulturkode for å gjøre en reboot på en gitt kultur. Disse verdiene er hentet fra Rosabeth Moss Kanters artikkel om hva som kreves for at et team kommer seg tilbake etter en setback eller krise (Leading Your Team Past the Peak of a Crisis, HBR 2020).

– Vi har brukt denne til å gi innsikt til team som trenger å «komme opp i fart igjen» etter pandemien. Figuren viser et teams score på denne koden, og gir en tydelig innsikt i hvilke verdier det er høy og lav score på. Vil man utvikle en kultur som kommer seg raskt tilbake i fart, gir denne kulturkoden god innsikt i hvor man må utvikle noe mer.