I en tid der mange opplever arbeidslivet som usikkert, er det viktig å bygge gode allianser med de ansatte, sier Huitfeldt, som har lang erfaring med omstilling i ulike typer bedrifter. Ved å jobbe systematisk og målrettet mot det menneskelige element og vektlegge god kommunikasjon, kan andre lære av hennes eksempel.
Hvordan er det mulig å bevare produktivitet under og etter selve omstillingen? Og hvordan bevare lønnsomhet gjennom ryddig og god implementering av en prosess?
-Min erfaring er at det viktigste arbeidet har du sannsynligvis allerede lagt ned som leder før prosessen starter, gjennom å ha etablert et godt arbeidsklima og ryddig samarbeid med fagforeningen. Gjennom en fortsatt åpen og ærlig dialog med ansatte, skaper du som leder ikke bare forståelse for prosessen, men kan også få viktige innspill til grep og besparinger du selv ikke hadde tenkt på eller turt å spørre om. Eksempelvis har vi sett at ansatte i noen selskaper er villige til å gå ned i lønn og arbeidstid, for å skåne at kolleger blir sagt opp, til bedre tider melder seg.
Tett oppfølging for å skape trygghet- og unngå fravær
-En viktig årsak til produktivitetsbortfall er sykefravær. I flere tilfeller har vi sett at sykefraværet har vært over 20 prosent. Dette skaper en enorm belastning for de som er igjen og går ut over kundeleveransen. I forbindelse med en stor omstilling vi var involvert i, hadde ledelsen, basert på tidligere estimater, beregnet at de kom til å få et lønnsomhetstap på 50 millioner kroner pga. av produksjons- og kvalitetstap.
Et av de første tiltakene som ble iverksatte var at lederne raskt satte oss i kontakt med de som plutselig ble hjemme. Nesten alle kom tilbake etter kort tid fordi de fikk noen å snakke med. Ved å sørge for å ha en ventil for de som bekymret seg mest, ble også belastningen mindre på kolleger.
Sammen ble det skapt en kultur hvor man tok vare på hverandre og galgenhumor ble en viktig del av hverdagen. De ansatte bestemte seg for å brette opp ermene og møte det som kom. Resultatet var overraskende godt. Målinger viste at produksjonen og kvaliteten lå over gjennomsnittet for resten av konsernet og det ble ingen tap på grunn av omstillingen.
Uvissheten er verst- lag en tydelig kommunikasjonsplan
Huitfeldt fremhever viktigheten av at lederne sørger for tydelig kommunikasjon og åpenhet om viktig informasjon.
-Som leder i selskapet er du sammen med tillitsvalgte uunnværlige i å forebygge sykefravær. Dere er de viktigste partene når informasjon skal kommuniseres. Lag en felles kommunikasjonsplan slik at viktig informasjon ikke bare blir liggende på intranett, men også kommunisert ut i mindre grupper på avdelingene og til enkeltpersoner. Spørsmålene og bekymringene er mange og ord blir målt på gullvekt. Gjennom en felles kommunikasjonsplan, godt utarbeidet liste over spørsmål og svar (FAQ) og lav terskel for å ta kontakt med nærmeste leder, er det mulig å unngå spekulasjoner og at unødvendig tid går bort i korridorsnakk.
-Hvor er lederne blitt av? Det er det mange som spør seg i omstillingstider, sier Huitfeldt. De går gjerne fra møter og inn på et lukket kontor. Plutselig spises ikke lenger lunsjen i kantinen, men omstillingstider er ikke tidspunktet for å gjemme seg bort, dra på ferie eller konferanse. Som leder bør du være synlig og tilgjengelig, samtidig som det ikke betyr at du alltid må være klar for en diskusjon hvor som helst. Som oftest er det bedre å avtale et møtetidspunkt og være godt forberedt.
Lojale medarbeidere føler seg inkludert
-Ansatte kan tåle mye, bare de vet hva de skal forholde seg til. Med respekt får du respekt tilbake. Gjennom mange år med omstillingsarbeid har vi sett at lojaliteten til selskapet er forbausende høy. Istedenfor å bekymre seg for seg selv, er de bekymret for kundene og om kollegene, som har fått ekstra arbeidspress og byrde, vil klare å løse alle oppgavene.
Er du sikker på at kompetansen blir?
En vanlig utfordring er også at verdifull kompetanse forsvinner. Huitfeldt snakket med en leder som fortalte at lammelsen var total hos ansatte. - Selskapet hun jobber i var på kort tid blitt splittet, kjøpt opp og til slutt fusjonert. Stadig nye visjoner, strategier og mål. Resultatet er slitne ansatte som ikke vet hva de skal gjøre og hvor lenge den nye konstellasjonen kommer til å vare. Kundene klaget og resultatet stupte. Nå truet ledelsen med ny oppryddingsrunde hvis ikke ansatte skjerpet seg.
Det er ikke uvanlig at de mest verdifulle medarbeiderne forsvinner av seg selv. Det er det som mest sannsynlig vil skje hvis ikke toppledelsen er rask med å kommunisere en godt utarbeidet plan om hvordan fremtiden skal bli og hvordan oppgavene skal løses.
Hvem blir værende?
-I en omstillingsprosess er det fort gjort å glemme at alle blir berørt på en eller annen måte. Det er lett å legge all fokus på de som må forlate bedriften og lite eller ingen på de som blir værende. De fleste opplever hverdagen som travel fra før og plutselig ser de for seg enda høyere tempo med flere oppgaver. Med en klar strategi for dette og visjon om at det er strevet verdt, unngår du at avdelingene fylles opp med demotiverte medarbeidere, og at nøkkelkompetansen blitt et lett bytte når rekrutterer tar kontakt. En drømmesituasjon for dine konkurrenter. Uten riktig kompetanse blir omstillingsprosessen raskt lite lønnsom
Myke verdier gir klare resultater
-Som leder må du være en balansekunstner. På ene siden tørre å være tydelig og ta tak i situasjonen på et tidlig stadium, for å sikre at du har god tid til å planlegge å få med deg de andre. Du må skape en kultur hvor man aksepterer og omfavner forandring, samtidig som dere tar vare på hverandre. En vellykket omstilling handler i stor grad om å ta hensyn til de myke verdiene og se til at hele selskapet er involvert i det som skaper verdier. Dine ansatte vil selskapet vel, de trenger bare å få en forståelse for hvordan de kan dra lasset i samme retning. Ha en åpen kommunikasjon og tydelig informasjon. Sørg for å behandle folk med respekt og vær tilgjengelig under hele prosessen, avslutter Huitfeldt.
Tekst: Anne Marie Monsen.
