Når den nye normalen blir en tvangstrøye

Hovde forklarer at Telia kjørte mange av programmene for leder- og selvledelsesutvikling digitalt allerede de siste par-tre årene før pandemien og at alle virksomhetene han bidrar i, har snudd seg kjapt for å bli mer digitale i den tiden vi har vært inne. De siste fire årene har han selv jobbet digitalt i en global rolle lokalisert i Oslo og sittet mye på hjemmekontor. Han forklarer at for mange som jobber innenfor teknologi var ikke overgangen så stor når det gjaldt det digitale og at mange var ganske godt rustet for det som kom. For andre er det en veldig lang vei å gå og han fikk selv stor pågang for å hjelpe mange virksomheter med å hive seg rundt i det pandemien traff.

– Det vi så fra de globale og virtuelle teamene vi allerede jobbet i før pandemien, var at arbeidet var effektivt og mer produktivt. Vi sparte også reisetid, og det var bra for klimaet og for den enkeltes helse og velvære å jobbe på denne måten. Vi kunne også tilpasse til den enkeltes roller og oppgaver. For meg har dette vært en del av det aktivitetsbaserte kontoret, der hjemmet er en av «sonene». For mange er hjemmet et sted de slapper av og et sted for å trekke seg tilbake, men også et sted for å få ting gjort mer effektivt og få tidskabalen til å gå opp.

– Så må vi også anerkjenne at det er noen som ikke har det sånn hjemme. Det har vi sett under koronaen, der spesielt unge medarbeidere som ikke har god plass hjemme, har hatt et behov for å komme på kontoret. Basert på alt vi har erfart, stiller jeg spørsmålet om hvorfor vi snakker så mye om kontor kontra hjemmekontor. Det kommer til å løse seg av seg selv. Hvis folk nå digger hjemmekontor, er det ikke noen god idé å tvinge dem tilbake på kontoret. Jeg har mange i nettverket mitt som har byttet jobb fordi arbeidsgiver har insistert på løsninger som ikke lenger passet dem – der de ville jobbe mer hjemme og arbeidsgiver ønsket å gå tilbake til slik de jobbet før pandemien. Her må vi være mest opptatt av at folka våre trives og at vi leverer på det vi skal levere på.

Hovde stiller spørsmålet om hvorfor noen ledere mener de vet best og skal bestemme hva som er best for andre. Han mener at ledernes jobb er å sørge for at folkene gjør en best mulig jobb og tilrettelegge for individuelle behov og ønsker.

– Vi jobber mye med å gjøre digital arenaer så interaktive som mulig, jobbe agilt og løpende tilpasse. Vi snakker sammen og har tillit til hverandre. Alt dette er med på å sørge for at vi utfører jobben vår godt. Jeg ser virksomheter bruke enorme ressurser på å planlegge og lage prosesser og policyer for hvordan ting skal bli når vi nå skal «tilbake på kontoret». Spørsmålet mitt er: måtte dere planlegge for hvordan ting skulle være da koronaen kom, eller løste det seg «i praksis» på en måte dere ikke kunne sett for dere? Folk fant sin vei, justerte underveis og tok ting som det kom.

– Jeg føler det blir for mye fokus på å lage satte rammer og regelverk, med undersøkelser og brukergrupper og prosesser, for å lage en policy som nå skal «fungere for alle». Det er riktignok viktig å involvere alle, men hvis du har en brukergruppe, vil du få forskjellige svar. Noen vil tilbake på kontoret og noen vil fortsette å være hjemme så mye som mulig. Andre er i midten og vil ha litt av begge deler. Så tar du gjennomsnittet av hva folk svarer og lager en policy ut fra det, for eksempel to dager i uken på hjemmekontor. Men i min bok er det ingen som fungerer «som et gjennomsnitt». Det treffer jo ingen – et gjennomsnitt består av de som er over og under snittet. Ingen ligger i virkeligheten helt på snittet. Dermed får du en policy som ingen egentlig er fornøyd med.

– Jeg tror den enkelte i god dialog med leder er i stand til å bestemme selv hvordan de utfører jobben sin på best mulig måte. Jeg kan for eksempel én dag ha hjemmekontor i parken, fordi det er fint vær. En annen dag sitter jeg på kafé, mens en tredje dag drar jeg innom kontoret fordi jeg har behov for å se folk fysisk eller fordi det er avtalt et møte der vi trenger å møtes fysisk. Folks situasjon er ikke statisk, og vi har gjerne ulike behov i løpet av en uke ut fra dagsform og hva som gir velvære og en god balanse mellom jobb og privatlivet. Da gir det å skulle lage strenge rammer for arbeidshverdagen ikke lenger mening.

– Jeg mener at det ligger grunnleggende i medarbeidere at de ønsker å produsere og prestere. Selvfølgelig finnes det unntak – men vi kan ikke lage policyene basert på dem. Da får vi heller ta noen ledergrep hvis vi ser at det misbrukes. Det gir overhodet ingen mening å «straffe alle» fordi kanskje to prosent utnytter mulighetene. Vi er ofte opptatt av å minimere risiko og styres av frykt. Bare se på koronaen. Alt har handlet om frykt, i stedet for at vi så mulighetene og hvilke gode effekter pandemien faktisk ga oss.

Hovde forklarer at selvledelse har vært viktig lenge og kommer til å være svært viktig for å få folk til å prestere på sitt beste fremover. Siden flere av virksomhetene han bidrar inn i er internasjonale, blir det å jobbe i digitale og i virtuelle team fortsatt essensielt.

– Vi må tenke muligheter fremfor begrensninger – anerkjenne hvor mange flere som har blitt mer produktive og som har fått en bedre work-life balance. Kontoret må også være noe nytt og spennende som trekker deg dit. Det nye hovedkontoret til Telia i Oslo har for eksempel Europas største takhage, med bier og alt som hører med i en hage. Vi har food courts og masse kule rom som stimulerer til samarbeid. Da får selvfølgelig folk lyst til å dra inn dit mye. Men det må skje av seg selv. Hvis folk ikke vil inn på kontoret, har vi en jobb å gjøre for å gjøre det enda mer attraktivt. Dette blir viktig for bedrifter fremover. I Future Leaders har vi nå sagt opp vårt faste kontor fordi vi ser at den nye normalen gir andre muligheter, og i Made to Grow ser vi økende etterspørsel etter våre digitale programmer.

– Rigide regler, som for eksempel at folk ikke aksepterer hjemmekontor på mandager eller fredager, hører fortiden til. Men det er dessverre mange som tenker sånn fortsatt. Med mange ulike ledere der ute, har vi også naturlig nok ledere som er skeptiske ut fra sitt eget behov for kontroll. Utgangspunktet må være at det ikke handler om deg som leder – det handler om hvordan folkene dine trives best. Det virtuelle gir en demokratisering av følelsen av makt og posisjon. Mange ledere, spesielt høyere opp i et hierarki, legger mye identitet i jobben, det å gå i dress og føle seg sett og viktig. Når vi jobber virtuelt, er det bare du bak en skjerm, og det eneste som betyr noe er hva du leverer. Derfor er det nok også mange ledere som vil tilbake til «slik det var før», også fordi det da for mange føles enklere å ha kontroll på det man har i fysisk nærhet.

Hovde påpeker at det under pandemien var mange bedrifter som håndterte ting som en «midlertidig løsning» og en krisesituasjon, og at de ikke gjorde noe for å gjøre den digitale hverdagen sin best mulig.

– Hva med å spørre folk som har jobbet i digitale team i mange år om hvordan de mener den optimale fremtidshverdagen bør være? I stedet spør vi gjennomsnittet av de som har vært i en krisesituasjon og som aldri har gjort det før og ikke føler noen som helst mestring, om hva de tenker om den nye normalen. Svaret blir jo da ofte at de vil tilbake til det gamle og trygge. Og spørsmålet som stilles, er gjerne ikke hvordan vi kan gjøre den digitale hverdagen best mulig – spennet i spørsmålet går på om vi skal være på kontoret eller hjemme. Jeg tror dessverre litt på et skrekkscenario der mange går rett tilbake til der vi var. Der vi bare møttes på kontoret, løp rundt i hamsterhjulet og prioriterte masse meningsløse ting.

– Jeg mener fokuset i større grad må være hvordan vi optimaliserer den nye, digitale hverdagen. Kan vi innføre digital morgenkaffe? Hvordan kan hverdagen til den enkelte bli best mulig hvis premisset er at ting skjer både digitalt og fysisk? Hvis 75 prosent av alle møter før var bortkastet tid, blir det ikke noe bedre av at vi setter strøm på det og gjør det digitalt. Zoom- og Teams-fatigue er ikke problemet – det er fatigue fra kjedelige og langdryge møter med dårlige møteledelse som er utfordringen. Jeg sitter mange ganger ti timer i Zoom-møter i strekk og har mer energi etterpå enn før jeg startet, fordi det er engasjerende, utfordrende og interessante møter med god fart, tydelig agenda, hyppige pauser, utbrytergrupper og spennende diskusjoner. Misbruken av tid med møtebonanza ansikt-til-ansikt blir ikke noe mindre misbruk av tid når det gjøres digitalt.

– Så må vi også snakke om folkeskikk i digitale møter. Folk skrur av kameraet, multitasker, går ut av rommet, gjør andre ting uten å si fra, sitter med et steinansikt eller ser ut som de sover. Det ville du aldri gjort i et fysisk møte. Du ville ha bydd på ditt beste, hatt energi og lent deg litt fremover i stolen. Å ha på kameraet er også viktig for at jeg skal kunne se deg. Hvis du ser litt geipete ut, skal jeg kunne ringe deg etterpå og spørre hvordan du har det og hvordan jeg kan støtte deg. Hvis du trekker deg bort og skrur av, er veien kort til sykefravær når ingen ser deg. Bare en brøkdel av kommunikasjon er det talte ord – og når vi ikke møtes fysisk, er det enda viktigere at vi kan se ansiktene på hverandre, avslutter Hovde.

• Ikke lag rigide policyer som handler om hvor mange dager vi skal ha hjemmekontor og regler som tvinger medarbeiderne tilbake på kontoret.
• Ikke anta at du vet hva som er best for hver enkelt medarbeider uten å spørre. La vedkommende styre arbeidsdagen sin på den måten som gir best helhetlig balanse og best produktivitet. Folk kjenner gjerne seg selv best.
• Du stiller kun spørsmålet: «kontoret eller hjemme?» I stedet bør du tenke på hvordan den hybride arbeidshverdagen best mulig kan optimaliseres og tilpasses hver enkelt medarbeider sine behov.

Tekst: Inger Lise Kontochristos             Foto: Privat