Sikre et godt samarbeid gjennom effektive gruppeutviklingssamtaler

Det mener i hvert fall Frode Dale, daglig leder for nettverksfirmaet De Gode Hjelperne AS. Han holder på å skrive en bok omkring sitt kommende konsept kalt GUTS®, som står for GruppeUTviklingsSamtaler, og som skal dekke et teams livssyklus og viktige/kritiske faser i denne perioden – fra start til slutt.

– Vi er nødt til å fokusere på rollen som teamleder og deres kompetanse til å gjennomføre de ulike gruppeutviklingssamtalene. De aller fleste virksomheter i dag bruker medarbeidersamtaler for å se på medarbeiderens oppnådde mål, resultater og videre utvikling, både faglig og personlig. Forskning viser at mange av disse samtalene ikke blir gjennomført eller at medarbeiderne blant annet mangler god relasjon eller tillit til lederen. Noe som igjen påvirker kvaliteten i denne samtalen. Ofte er de også mer personfokusert enn å ha fokus på organisasjonen og teamet. Jeg mener at det ikke nytter å snakke med bare lederen om hvordan arbeidsmiljøet og samarbeidet i teamet eller avdelingen fungerer. Dette er i utgangspunktet et felles anliggende og noe en må snakke sammen om – i teamet.

– Flere og flere organisasjoner organiserer seg i dag mer og mer i og omkring grupper, og mer av det interne og eksterne arbeidet blir effektuert gjennom ulike prosjektgrupper. I tillegg er de fleste ledere organisert i ledergrupper, som kanskje de viktigste arenaene for både den daglige og langsiktige ledelsen av bedriften. På bakgrunn av dette er vi nødt til å lage arenaer der gruppene/teamene setter seg ned og evaluerer seg selv og sin effektivitet. Et fotballag analyserer seg selv sammen og ikke individuelt. Dette gjør at de forstår hverandre bedre, og de ser hvor det fungerer og ikke fungerer med tanke på avtalt samhandlingsmønster. Jeg har snakket med mange teamledere og -medlemmer, og det har blitt tydelig for meg at det bør skapes holdninger, evner, vilje og muligheter der grupper og team setter av tid til å diskutere og evaluere seg selv. Sammen.

Dale forteller at slike teamsamtaler har mange fordeler, som blant annet økt tilhørighet, forpliktelse, takhøyde, trygghet, tillit, fokus, effektivitet, endringsberedskap, evalu-læring (evaluering + læring), robust tilbakemeldingskultur og konfliktforebygging.

– Uten (halvårlige) teamsamtaler vil de fleste grupper og team ikke jobbe med å videreutvikle seg selv. De blir ikke «Lærende team» og blir i stedet «Blinde team» som stagnerer. De må derfor gå fra selvstyrte til «selvlærende» team. Å få det til krever maksimal individuell og kollektiv åpenhet og ærlighet. «Alt» må på bordet. En må spille med åpne kort. Tilbakemeldinger må være ønsket fra alle, og det krever høy grad av gruppepsykologisk trygghet. Hele dette konseptet handler om å bygge en robust og kollektiv tilbakemeldingskultur. Folk tror at tilbakemelding kun handler om å si ting til hverandre og om hverandre. Men det er mer enn det. Tilbakemelding er også å dele hva jeg tenker og mener om ulike saker og temaer, eller om hvordan jeg tenker å løse en oppgave. Vi er nødt til å få trent opp og jobbe med å få «olja» denne tilbakemeldingskulturen. Det krever litt «guts» å gjennomføre en tilbakemelding til hverandre. Både individuelt (personlig) og kollektivt (teamet).

– Hvis man jobber med halvårlige gruppeutviklingssamtaler, og man i tillegg klarer å komme opp på et ganske høyt nivå med å fase inn og ut folk, samt sørge for at disse nye teamdeltakerne kommer inn i teamkontrakten og blir en del av teamet, så begynner vi å få orden i «sysakene». I en organisasjon så er teamet møteplassen mellom virksomheten og individet. Derfor er dette teamsamtale-konseptet så viktig for å sørge for at teamet er i stand til å fungere i kontekst. Vi må få tilbakemeldinger fra de vi jobber tett med, men vi er som team også avhengig av de eksterne interessentene våre som avdelinger, seksjoner eller divisjoner. Grupper og team har på samme måte som ledere også et interessentkart, ikke bare lederne, og dette interessentkartet må også utarbeides og kommuniseres med.

Dale understreker at vi mennesker er helt avhengige av å ha en dialog med hverandre, at det er den som binder oss sammen og gir oss kunnskap og læring. Dialogen er for grupper og team det samme som pusten er for livet, legger han til.

– Jeg har lest mye om «den gode dialogen», men veldig lite om «den robuste dialogen». Det ligger i ordet at robuste dialoger skal tåle uenigheter og friksjon – noe som må bygges og videreutvikles. Det handler mye om gode og robuste relasjoner mellom teamdeltakerne, men det er ikke nok. Det handler også om å kunne jobbe og snakke sammen om uenigheter og potensielle konflikter, og disse dialogene er veldig viktig i og for gruppesamtalene. Det handler om hva som må til for at vi klarer å gjennomføre en åpen og ærlig gruppeutviklingssamtale – sammen. Vi må rett og slett lære oss «å snakke sammen om hvordan vi jobber sammen».

– Men hva kreves egentlig for at robuste dialoger skal finne sted og ikke minst fungere i praksis? Jeg har kommet frem til en del «elementer» som rammeverk for å få til robuste dialoger. Som blant annet uenighetstoleranse (tåle og så håndtere uenigheter), feedbackkompetanse (kunne både gi og ta imot tilbakemeldinger), reell selvforståelse (selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering), psykologisk trygghet (takhøyde), perspektivbevegelighet (gi plass til andres perspektiver) og lyttekompetanse (vilje og evne til å lytte).

Det fine med hele dette samtalekonseptet er at det er lederstyrt, noe som betyr at det ikke er konsulenter som skal gjennomføre disse gruppeutviklingssamtalene, forklarer Dale.

– Jeg vil trene opp lederen til å gjennomføre ulike samtaler sammen med teamet eller gruppen sin, og sånn sett er det et «konsulentødeleggende» konsept. Jeg ønsker å hjelpe leder med å fylle rollen som teamleder knyttet til et teams livssyklus: teametablering og så halvårlige gruppeutviklingssamtaler, inn- og utfasing av medlemmer som slutter og begynner, lederskifter og hvordan dette skal håndteres. Det er mye følelser og emosjoner som skal håndteres for en ny teamleder sammen med folkene.

– Enda mer krevende kan det bli når teamet blir utsatt for og berørt av ulike former for kriser og uforutsette hendelser. For kort tid siden opplevde jeg en ledergruppe der lederen fikk hjerneblødning. Da måtte de ha en type gruppesamtale og snakke seg ut og gjennom denne (livs)krisen. Team og grupper er ikke trent på dette, for når man jobber med grupper og team, så går det stort sett ut på hvordan ledermøtene skal være og hvordan møtene i arbeidsteamene skal være. Det er selvfølgelig viktig, men teamsamtaler er nok mer krevende enn å bare sørge for at møtene blir bra.

– En rolle i lederrollen er altså teamlederrollen, men den er altså de fleste ledere ikke trent på og for. De har rett og slett ikke den kompetansen de trenger for å fylle denne rollen, og ikke minst sliter de i rollen som leder for ledergrupper. Den mest kompliserte øvelsen for en leder er nok å rykke opp fra førstelinjeleder til å bli mellomleder, der de skal lede ledere gjennom en ledergruppe. Det er de overhodet ikke forberedt på.

– I tillegg er det heller ingen som har skrevet noe om hva du gjør når du kommer utenifra og overtar en ledergruppe eller et team «i fart». Det jeg jobber med som lederlos, er det å overta en ledergruppe i fart der ledergruppen har mistet all kontroll, hvor deltagerne sitter og ser på den nye lederen og lurer på hva han eller hun kommer til å gjøre. Eller ikke gjøre. De lurer ofte på: «Kjenner han oss som team?» «Hvem er denne personen?» «Hva vil han eller hun gjøre – med oss?» «Hvordan vil dette påvirke oss og meg?»

– Det skjer nok daglig at nye ledere kommer inn og skal overta et prosjektteam, medarbeiderteam, en ledergruppe eller en toppledergruppe uten en plan for hvordan gjøre akkurat det. Og da blir det bare rot med påfølgende usikkerhet, uro og sågar frykt. Det er dumt, for det finnes masse muligheter i å ta den «pit-stoppen» på en eller to dager og gå i dialog med den nye lederen og/eller fase inn den nye medarbeideren eller kollegaen som kommer inn i teamet/ledergruppen.

– Vanligvis tar de bare en rask runde der teamet presenterer seg selv (kort), og ferdig med det. Det er ingen innfasing i hvordan man jobber og tenker i dette teamet eller ledergruppen. Derfor er det så viktig å få/ha etablert en teamkontrakt slik at de har en veiviser, et kart som de kan navigere etter. En teamkontrakt er et forpliktende dokument som beskriver hvordan teamet/ledergruppen skal jobbe gitt de mål og resultater de er satt til. Den bygger på og inneholder elementer fra primært 9R-modellen© De fleste team i Norge har dessverre ikke en slik kontrakt på plass.   

Mange av de lederne Dale har snakket med, er enige om at dette samtalekonseptet er noe de trenger, fordi de sliter såpass mye med å lede både team og ledergrupper i alle disse ulike læringsprosessene og -fasene.

– GUTS® er et helt nytt konsept. Danskene har hatt litt om dette med teamsamtaler, men de har ikke strukturert og organisert det inn i en livssyklus-tenkning. Det holder ikke bare med halvårlige teamsamtaler, vi må også ha noe i oppstarten. Vi må ha gode inn- og utfasinger av teamdeltakere, sørge for at lederskiftene blir organisert for læring. Videre noe knyttet til «vanskelige teamsamtaler», og noe knyttet til store endringer i teamet/ledergruppen eller en nedleggelse for godt.

– Det er mange ting som skjer i, rundt og med de ulike gruppene og teamene, og det kan være vanskelig for en teamleder å håndtere alt. Særlig dersom de ikke har noe basiskompetanse å møte og håndtere dette med. I noen tilfeller kan det være man må leie inn eksterne konsulenter, men i utgangspunktet har vi kommet langt hvis vi klarer å bygge opp teamene med et godt felles grunnlag og at de «evalu-lærer» seg selv halvårlig. Alle teamledere og ledere for ledergrupper må derfor få opplæring i hvordan gjennomføre de ulike Gruppeutviklingssamtalene (GUTS®). Det er utviklet ulike verktøy knyttet til dette konseptet og de fasene/hendelsene som er kritiske for teamet/ledergruppen

– Målet er å komme frem til en felles forpliktende Teamkontrakt ved å jobbe seg inn i og igjennom de 9 R’ene. Jeg har selv støttet ulike grupper og team i å gjennomføre teamsamtaler knyttet til å overta et team/ledergruppe og til å gjennomføre det jeg kaller en «team-reparasjon»: å stoppe opp underveis i arbeidet og «se på seg selv» – uten å ha gjort det tidligere. Ingen ledere I Norge er enda trent i å gjennomføre de ulike GUTS®-ene. Det vil kunne endre seg nå i høst! For da blir konseptet og boken lansert.

– Det bør bli slutt på å leie inn dyre konsulenter hele tiden for å utvikle team og ledergrupper. Gjør heller teamlederne i stand til å gjennomføre dette selv. Sammen med teamet/ledergruppen. Dette er egentlig et samtalekonsept for alle team og ledergrupper i Norge, der de jobber med seg selv og sin evne og vilje til å be om, gi og ta imot tilbakemeldinger – som jo er hovedpulsåren for alle læring og utvikling. Men skal du bli god på tilbakemeldinger, så må du trene. Også som team. Det kommer jo ikke av seg selv, avslutter Dale.

1. Retning: Hva er målet/målene som teamet setter for sitt arbeide? Hva er hensikten og formålet med teamet?
2. Rammer: Hva er de organisatoriske rammene rundt teamet? I hvilken sammenheng skal teamet jobbe? Hva styres vi av?
3. Roller: Hva er fordelingen av oppgavene i teamet? Hvem gjør hva når? Hva er teamlederollen og hvordan er balansen mellom teamdeltager- og funksjonsrollen?
4. Regler: Hva er teamets grunn- og spilleregler for hvordan en skal jobbe sammen? Møtestruktur/-kultur.
5. Relasjoner: Hvilke innbyrdes relasjoner og kommunikasjonsklima ønsker vi å oppnå og ha i teamet?
6. Resultater: Hva slags merverdi skaper teamet/ledergruppen
7. Refleksjon (gruppelæring): Å sette av tid til å gi tilbakemeldinger til hverandre og teamet.
8. FiRo («Fundamental Interpersonal Relation Orientation»): En gruppeutviklingsmodell (Schutz) som handler om hvordan vi relaterer oss til hverandre i en tilhørighetsfase, en kontrollfase og en samhørighetsfase.
9. Psykologisk trygghet: Et trygt kommunikasjonsklima som leder til takhøyde og robuste dialoger.

Oppstarten, ut- og innfasing av teammedlemmer, lederbytte i teamet, ulike kriser, omorganisering og eventuell nedleggelse av teamet/gruppen. Dette er hendelser som krever ulike former for samtaler i teamet.

GUTS®- TeamEtablering: Denne samtalen tar for seg de innledende, avklarende og forpliktende samtalene alle grupper/team må gjennomføre innledningsvis. Faglig snakker vi gjerne om Teambyggingsaktiviteter, og de håndgrep som bør/må gjøres i den innledende oppstarts- og etableringsfasen.

Stikkord her er: FEED-FORWARD  Resultat: TEAMKONTRAKT

GUTS®-TeamVidereutvikling: Her måler vi effekten av de tiltakene en gjorde innledningsvis. Denne samtalen er derfor nøye knyttet opp i det arbeidet som ble lagt ned i første GUTS®-TeamEtablering. Forsetter med nye samtaler med jevne mellomrom (minst halvårlig). Der en følger opp handlings- og utviklingsplanene fra forrige GUTS®.

Stikkord her er: FEED-BACK   Resultat: HANDLINGS- OG UTVIKLINGSPLAN

GUTS®-TeamOvertagelse: Dette er en samtale som brukes når grupper/team får en ny leder. Hovedfokus går på å kartlegge ARVEN. Der en viderefører det som er/har vært bra, samtidig som en rydder (opp) i det som ikke har vært bra/godt nok. Kan også innebærer en omorganisering av teamet/ledergruppen.

Stikkord: FEED-BACK og FEED-FORWARD   Resultat: TRYGGHET/TILLIT + HOUP + REVIDERING AV TEAMKONTRAKT

 GUTS®-TeamUt-Innfasing: Dette er en samtale som brukes når grupper/team mister medlemmer  (Hovedfokus på evalu-læring), samt får nye medlemmer. Hovedfokus går på å gå gjennom Teamkontrakten, samt bli bedre kjent(BBK).

Stikkord: FEED-BACK og FEED-FORWARD  Resultat: FELLES LÆRING OG BBK.

GUTS®-TeamEvalulæring: Dette er en samtale som brukes på grupper/team som ikke har gjort det innledende/oppfølgende arbeidet, og derfor må gjennom det vi benevner som en slags ”gruppe-/team-reparasjon”  eller mer formelt en ”team-intervensjon”.

 GUTS®-TeamKriseLæring Brukes på grupper/team som ønsker å komme/gå videre (dypere inn) i egen gruppeutviklingsprosess. Her snakker vi om å finne ut av og trene opp gruppen/teamet i å håndtere uenigheter, konflikter, stress og ulike typer av kriser (hverdagskriser).

 GUTS®-TeamAvslutning brukes på grupper/team som skal opphøre å eksistere (nedleggelse, fusjon, reduksjon)

Tekst: Cecilie Hals Hammernes  Foto: Ingar Næss, StudioF2 og Istock.com