Slik legger du til rette for dine høykompetente medarbeidere

– Når det kommer til begrepet team, så har førsteamanuensis Kjell B. Hjertø en definisjon jeg liker: «Et team er en relativt autonom arbeidsgruppe på minst tre personer som i høy grad arbeider gjensidig avhengig av hverandre over tid, som i stor grad er ansvarlige for å innfri gruppens resultatmål, og hvor teammedlemmenes relasjoner er gruppens grunnleggende bestanddel.»

– I tillegg sier Hjertø at det er fornuftig å se på teamet som en arbeidsgruppe som gjennom differensierte arbeidsoppgaver skaper funksjonsavhengighet og ansvarsavhengighet. Funksjonsavhengigheten innebærer at teamoppgaven er laget slik at man må samarbeide for å få best mulig resultat. Ansvarsavhengighet, som vanligvis vil være en konsekvens av funksjonsavhengigheten, innebærer at man er solidarisk ansvarlig, at suksess eller fiasko har konsekvenser for alle i teamet, og at det danner en form for felles skjebne.

– Er dette relevant når vi snakker om ledelse av kunnskapsteam i en digital tid? Definitivt! En av utfordringene arbeidsgrupper som er organisert som et team møter i den digitale tiden vi er i, er avstand. Denne avstanden får konsekvenser for læring i teamet. Noen av de tradisjonelle læringsarenaene forsvinner når samhandling foregår via skjerm.

– Min erfaring er at høykompetente medarbeidere klarer seg bra selv, men de er også avhengig av samtalen ved kaffemaskinen, lunsjen eller det fysiske møtet. Dette er arenaer for menings- og erfaringsutveksling mellom kompetente folk. I tillegg blir det vanskelig med overføring av taus kunnskap. Som leder av denne type team er det viktig å legge til rette for læring og den gode samtalen mellom medarbeiderne. Overføring av taus kunnskap er en viktig del av dette.

Fjeld mener det ikke er noen fasit med tanke på hvordan medarbeiderne i kunnskapsteam bør ledes.

– Jeg tror vi kan lære litt av de funnene Google gjorde i sitt Aristoteles-prosjekt, et høyteknologiselskap der de har lang erfaring med å jobbe digitalt, på kryss og tvers av landegrenser. Aristoteles startet som et lite prosjekt, men de endte opp med å studere 180 team. Isolert sett var kanskje ikke funnene så oppsiktsvekkende, men for meg var det omfanget av studien som gjorde den interessant.

– Som leder av høykompetente medarbeidere bør man legge til rette for psykologisk trygghet i teamet. Følelsen av psykologisk trygghet kommer fra gjensidig tillit og respekt for hverandre, hvor man ikke frykter for å bli utsatt for negative konsekvenser relatert til eget selvbilde, status eller karriere. Det må være greit selv for de høykompetente medarbeiderne å si ifra om det er noe man ikke forstår, har fått med seg eller er uenig i, uten å være engstelig for egen posisjon i teamet eller at de andre skal begynne å lure. Det dreier seg mye om at leder og medarbeiderne i fellesskap blir enige om hvordan de vil ha det i teamet. Det er på mange måter summen av den mellommenneskelige tilliten mellom teammedlemmene som skaper psykologisk trygghet i teamet. Psykologisk trygghet kom faktisk opp som den viktigste faktoren hos de teamene som ble studert hos Google.

– I Norge er vi så heldige å ha Bård Fyhn som forsker på temaet psykologisk trygghet i team. Han tar sin Phd på NHH, og jeg gleder meg over å få data fra Norge, og ikke bare USA-basert forskning. Vi har en tendens til å sluke forskningen som kommer fra USA for så å få det til å passe inn her.

Fjeld legger vekt på at når teammedlemmene jobber digitalt fra hvert sitt hjemmekontor, kan det fort dukke opp mistenksomhet med tanke på om de andre gjør det de skal.

– I samtaler med både ledere og teammedlemmer etter at man ble sendt på hjemmekontor, har dette spørsmålet kommet regelmessig. Vi ønsker å tro at alle er pliktoppfyllende og er på jobb også hjemme. Pålitelighet kom opp som den nest viktigste faktoren i Aristoteles-prosjektet. Jeg gjør det jeg sier jeg skal gjøre, og jeg leverer når jeg skal. Dette er helt fundamentalt at er på plass, og det henger sammen med tilliten. Men hva gjør du som leder når du er usikker? Setter du det på kontoen for «dette er ikke riktig tid å ta opp på», eller tar du samtalen?

– Noen av de teamene jeg kjenner til som har kommet seg godt igjennom pandemien til nå, er de som tidlig lagde seg rutiner og strukturer for hvordan jobbe sammen fra hvert sitt hjemmekontor. Høsten 2017 summerte jeg tilbakemeldinger fra rundt 70 personer fordelt på flere team der jeg spurte «hva forbinder jeg med struktur og tydelighet» i teamet vårt. Klare ansvarsområder og tydelig rollefordeling i teamet var spesielt viktig. Hvem gjør hva her, og hvorfor. Å ha klare mål å jobbe mot var også viktig. Hvordan skal vi vite om vi er på rett vei om vi ikke vet hvilken vei vi skal?

– Det er en lederoppgave å forankre målene hos sine medarbeidere. Min erfaring er at det syndes litt her. Har man høykompetente medarbeidere, så antas det gjerne at de har kontroll på målene. Men det er ikke alltid slik. Det holder ikke å gi en fin presentasjon av målene for så å stille spørsmålet om teamet er enig, eller om det er forstått. Skal målene være tydelige, så må de forstås, og det må skapes eierskap. Jeg vil ikke frita de høykompetente teammedlemmene for ansvar. Om man opplever for eksempel mål, rollefordeling og ansvarsområder som uklare, har man selv et ansvar for å si ifra. Og her blir det interessant. For om det ikke er en høy grad av psykologisk trygghet i teamet, vil medarbeideren da si ifra? Jeg tror ikke det. Og da er teamet like langt.

– Som teamleder av høykompetente medarbeidere har du et ansvar for å sikre at dere har klare og tydelige mål, at det er tydelige rollefordelinger i teamet, at dere har snakket om og avklart forventninger til hverandre, og at dere er enige om hvordan løse uenigheter eller konflikt i teamet. En relativt enkel måte å skape struktur og tydelighet i teamet på er å jobbe med teamkontrakten. I Googles Aristoteles-prosjekt var struktur og tydelighet på topp tre-listen over de elementene som bidro til effektive team.

Fjeld påpeker at det er mange unge høyt utdannede som fikk sitt første møte med arbeidslivet rett før og under pandemien. Der de vanlige onboarding-prosessene skulle ta vare på de nyansatte og introdusere dem i bedriften, ble de møtt av digitale medier og ikke fysisk tilstedeværelse, forklarer han.

– Om noen skulle håndtere det, så er det vel den aldersgruppen som er oppvokst med digitale medier som sin kommunikasjonsplattform. Men jeg er redd de mister noe viktig. Og her må leder på banen. Det er teamfølelsen, samholdet, det å kjenne på kroppen at her er det hyggelig. Mange unge i dag søker etter en dypere mening med det de gjør. Til ledere som har fått nye medarbeidere i denne perioden med pandemi, eller er på trappene til å ansette, så sier jeg at de må være nysgjerrig og interessert. Finn ut hva det er med selve jobben eller bedriften som gir den meningen. Det kan nemlig bidra til mer lojale medarbeidere. Når «mening» kom opp på topp fire-listen over det som var viktig for medarbeiderne i de teamene som ble undersøkt hos Google, tenker jeg at dette er et viktig område å være oppmerksom på.

– Ledelse i den digitale tiden vi er inne i, og som vi kommer til å fortsette å være inne i, vil kreve mye av ledere. Møter på Teams, Zoom eller lignende plattformer har kommet for å bli. Jeg har ikke blitt helt klok på om det er bra eller ikke for team med høykompetente medarbeidere å jobbe på den måten. Det jeg ikke er sikker på, er i hvilken grad man opplever å ha påvirkning på det som skal gjøres via skjerm. Jeg er også litt urolig med tanke på de medarbeiderne som er skrudd sammen på en måte som gjør at de ikke kommer igjennom med budskapet sitt via skjerm. Leder må sikre at alle kommer igjennom. Det dreier seg om å ha litt folkeskikk. La andre slippe til, og ikke avbryte andre selv om man er engasjert. Det er nemlig vanskeligere å ta ordet tilbake via skjerm, enn ved fysisk tilstedeværelse.

– Vi mister noe i kommunikasjonen og forståelse av budskap når vi ikke sitter i samme rom. Det fungerer, men min oppfatning er at det ikke er optimalt. Jeg håper nå at teamledere og HR-folket involverer medarbeiderne når de nå bruker masse tid på finne ut hvilke typer hybridløsninger de skal anvende i bedriften. Det er deilig med hjemmekontor, men det er deilig å treffe kolleger også. Det å oppleve å ha påvirkning i teamet kom inn på topp fem-listen hos Google. Jeg tror vi alle ønsker å oppleve at vi har påvirkning. På den ene eller andre måten.

Når Fjeld får spørsmål om hvilke lederperspektiv eller -retning man bør anvende i disse tider, så svarer han at han ikke har tro på at en spesiell retning er løsningen.

– Det eksisterer ingen fasit. Uansett retning tror jeg det er viktig i disse tider å vise tillit og ha et åpent sinn for endringer du selv ikke har tenkt på som leder. Har du høykompetente medarbeidere, er det lurt å lytte. Jeg er overbevist om at ved å ha mental tilstedeværelse, gode lytteegenskaper, å være oppriktig interessert og å vise tillit til medarbeideren, så kommer man langt. Prøving og feiling er tillatt, bare vi lærer av feilene vi gjør. Gjør vi ikke feil, så blir også utviklingen en treg materie. Så er det jo slik at i et team med høykompetente medarbeidere, der teamet har god psykologisk trygghet, så er det helt greit å gjøre noen feil. Det er nemlig ingen negative konsekvenser.

– Å jobbe i en kombinasjon av remote og fysisk tilstedeværelse er nytt for de fleste (om vi ser bort fra de bransjene som har jobbet slik lenge). Det betyr at det er mange nybegynnere. Selv de erfarne og kompetente medarbeiderne som er trygge med tanke på egen faglig kompetanse, er nybegynnere nå. Det betyr at de må følges opp, leder må være tilstede (fysisk eller via skjerm), og teamet må lære sammen, hvordan de skal tilpasse seg den nye arbeidsformen. Høykompetent eller ikke. Finn frem teamkontrakten, eller lag en ny. Det kan være et viktig styringsverktøy for team og leder, avslutter Fjeld.

• Å tro at taushet er gull.
• Å tro at den som tier samtykker.
• Å mistenkeliggjøre medarbeidere som ikke er "på" på samme måte som deg eller de andre i teamet.

1. Psykologisk trygghet, pålitelighet
2. Skap struktur og tydelighet i teamet.
3. Skap mening for medarbeiderne.
4. Ha påvirkning på det som skal gjøres via skjerm.
5. Ha mental tilstedeværelse, gode lytteegenskaper, vær oppriktig interessert og vis tillit.
6. La teamet lære sammen.
7. Finn frem teamkontrakten, eller lag en ny.

• Jeg anbefaler å følge forskningen til Bård Fyhn på psykologisk trygghet i team. Dette er norsk forskning – og viktig.
• Boken til Amy Edmondson: A Fearless Organisation, der hun beskriver psykologisk trygghet, er verdt å lese.
• Jeg er tilhenger av være «brilliant at the basics». Min anbefaling er ofte grunnleggende bøker om Team. Innen Team så liker jeg boken til J. Richard Hackman, Leading Teams og boken til Kjell B. Hjertø, Team. Jeg har akkurat lest ferdig en mer grunnleggende bok om team av Morten Levin og Monica Rolvsen fra NTNU, Arbeid i Team.
• Team er relasjoner. Jeg blar fremdeles i boken til Jan Spurkeland, Relasjonskompetanse fra 2005.
• Frode Dale er på gang med et nytt konsept han kaller GUTS. Det jeg har sett så langt, er spennende.
• Denne artikkelen er nyttig å få med seg: Hvordan påvirker tillit og psykologisk trygghet implementering av radikale endringer? En casestudie av digital tjenesteteknologi. Birthe Kåfjord Lange og Anne Haugen Gausdal. Begge fra Høyskolen Kristiania.

Om Olav Kyrre Fjeld

Kilder: Hjertø, 2018 / Filstad, 2017 / Kahn, 1990

Tekst: Cecilie Hals Hammernes  Foto: Jola Josie