For å være en god leder og arbeidsgiver, bør man bli flinkere til å gi tilbakemeldinger - både i form av ros og konstruktiv kritikk, forteller ekspertene.

«Lykke til, da. Bare spør om det skulle være noe», sier du høflig i det du trekker deg bort fra den nyansatte, og mot dine faste oppgaver. Du rekker kanskje å høre et spakt «ja, takk, det skal jeg gjøre» før du forsvinner, men så mye mer enn det oppfatter du ikke.

Ikke alle tenker over det, men hvordan du som leder følger opp dine nyansatte har mye å si for vedkommendes trivsel og ferdigheter på jobben.

- Mangel på tilbakemelding er en risiko både for virksomheten, og for den ansatte, forteller Professor Emeritus Sven Svebak ved Det medisinske fakultet, NTNU.

SVEN SVEBAKK.jpg

Bilde: Sven Svebakk

Daglige tilbakemeldinger

En nytilsatt bør følges med tilbakemelding og samtale ofte i starten, gjerne daglig ifølge Svebak.

- I tilbakemeldinger er det gjerne noen enkle trinn som er bra å følge. Den som er nytilsatt bør først få fortelle om hvordan arbeidet har gått siden sist. Her er det vanlig at det negative kommer først, da bør lederen stanse den negative fokuseringen og heller be om eksempler på noe som vedkommende er fornøyd med. Etterpå er det tid for å fokusere på noe som ved sannsynlighet kan forbedres, forklarer Svebak.

Dersom lederen har vært i nærheten og fulgt litt med underveis, kan det neste steget være å fokusere på hva lederen er fornøyd med, før det til slutt i samtalen diskuteres hva som bør være i fokus for å bli flinkere.

- Dermed får slike samtaler fokus på det positive, og på noe å strekke seg etter. Det virker oftest motiverende, spesielt om det gis støtte og hjelp, sier Svebak.
Fokuser på forbedringspotensialet

Det er lite hensikt i å fokusere på oppgaver den nytilsatte sannsynligvis ikke har forutsetninger for å kunne mestre med det første.

- Om slik faglig utvikling er viktig, sett fra lederens side, vil det være et spørsmål om hvor mye virksomheten har anledning til å investere av midler og personell for å skolere til ønsket nivå, sier Svebak.

I noen tilfeller kan en utfordring fra ledelsen utløse egeninnsats på fritiden, for å skaffe ny og bedre kompetanse. Slik innsats fra den nyansatte vil tyde på stor motivasjon, og virksomheten vil i slike tilfeller få en meget lojal ansatt med vilje til å tre inn i verdiskapning som kan være gull verdt for både den ansatte og virksomheten på lang sikt. Også her er det viktig med gode tilbakemeldinger, formulert positivt og oppmuntrende.

- Man må ha vekt på ærlighet om hva virksomheten trenger, og anerkjennelse fra lederen om tro på den ansattes mulighet til utvikling. «Vi trenger», «vi tror at du kan», «hvis du vil» eller «vi skal hjelpe deg der vi kan» er god struktur for en slik samtale, der du oppmuntrer den ansatte til å ta initiativ til videreutvikling for å bedre kunne passe til arbeidsoppgaven, forteller Svebak.

«Tell, show, do»

Lederens evne til å møte en bestemt nytilsatt med anerkjennelse, for så å utfordre, er viktig.

- Et grunnprinsipp er at en nyansatt ikke kan klandres for å ha gjort dårlig arbeid dersom ingen leder har sørget for å vise standarden for hvordan arbeidet skal utføres tilfredsstillende, sier Svebak.

Ofte går slike læringsprosesser i tre trinn; «Tell, show, do», der det først informeres om hvordan oppgaven skal utføres, deretter vises det av leder eller annen kyndig, og til sist gjennomføres arbeidsoppgaven av den nyansatte under tilsyn og eventuelle korreksjoner.

Slik vil den ansatte med stor sannsynlighet forstå sine arbeidsoppgaver bedre, enn ved å kun anta ut ifra stillingsbeskrivelser og annen observasjon.

- I kompliserte arbeidsoperasjoner, som arbeid med mennesker, vil det ofte være behov for en lengre innføringsperiode der den nytilsatte kan ha en turnus med følge av en med større erfaring over en tid, legger Svebak til.
Kom med konkrete eksempler

Det er viktig at sjefen har konkrete eksempler å vise til i sine tilbakemeldinger.

- Vi lærer mye mer når vi forstår årsakssammenhenger bak det vi har gjort. Du som sjef kan for eksempel si «du presenterte tallene til kunden på en veldig oversiktlig måte, det setter jeg pris på», fremfor å si «du er flink med tall», råder seniorkonsulent ved Karabin konsulentvirksomhet, Vebjørn Tveiterås.

Både positive og negative tilbakemeldinger bør legges frem med eksempler, som forklarer nøyaktig hva det var som var så bra eller dårlig med den ansattes prestasjon.

- Et annet viktig råd er å spørre om lov til å gi den konstruktive kritikken før du braser ut med det. «Er det greit at jeg gir deg en konstruktiv tilbakemelding?» vil ofte lede til et ja, samtidig som hun eller han har åpnet seg litt mer for å motta kritikk. Slik blir ikke kritikken presset på, den har blitt akseptert og tatt imot, forteller Tveiterås.

kommunikasjon vebjørn.jpg
Bilde: Vebjørn Tveiterås

Skape tillit

Å skape gjensidig tillit er viktig for at den ansatte skal kunne føle at vedkommende kan komme til deg med spørsmål eller problemstillinger.

Tillit består av kompetanse og varme; en sjef har ofte nok kompetanse, men det er ikke alltid de er gode nok til å vise varme.

- Du som leder kan bygge opp varme i relasjonen ved å stille åpne spørsmål om hvordan den ansatte har det, samt gi mye positiv tilbakemelding, særlig i starten, sier Tveiterås.

Vær tydelig i starten

Noe av det Tveiterås mener er det viktigste, er å bruke tid på å introdusere den nyansatte for sine arbeidsoppgaver. Forklare hva som forventes, fremfor å tildele oppgaver uten en gjennomgang på forhånd.

- Det kan også være lurt at den nyansatte får mulighet til å gjenfortelle oppgavene med sine egne ord. Dette kan sikre at han eller hun ikke bare mumler «ja, jeg forstår» uten å skjønt hva du forsøkte å kommunisere, sier Tveiterås.

De færreste fungerer fullt ut fra dag én

Uansett hvor grundig til verks lederen går for å identifisere den personen som er best egnet til å gjøre jobben, vil de færreste nyansatte kunne fungere fullt ut fra dag én. En undersøkelse gjort av Fafo-forskere, viser at påfallende mange nyansatte mangler innsikt i hva det vil si å gjøre en god jobb, selv etter lengre tid som ansatt.

Alle de 15 spurte i undersøkelsen, hadde til felles at de fortsatt var usikre på hva arbeidsgiver krevde av dem, selv etter mellom to og seks måneder i ny jobb.

- Det er en tilpasning som finner sted, en periode med prøving og feiling. Hvordan man som arbeidsgivere strukturerer denne prosessen, kan være av betydning både for hvor lang tid det tar før nyansatte fungerer på lik linje med øvrige ansatte, og for om ansettelsesforholdet får en viss varighet, står det i forskningsrapporten «Passe inn og passe til. Oppfølging og mestring blant nyansatte arbeidstakere», av Fafo-forskerne Jon Rogstad og Erika Braanen Sterri.

I forskningsrapportens siste kapittel har forskerne tatt for seg noen mulige strategier arbeidsgivere kan iverksette for å imøtekomme nyansattes behov.

- Etter all sannsynlighet er det ikke mulig å fjerne all usikkerhet som følger med det å være det nyeste tilskuddet på en arbeidsplass. Likevel kan tilpasninger gjøres for å gjøre situasjonen mer forutsigbar og lettere å navigere i, opplyser rapporten.

Formelle virkemidler

  • Introduksjonskurs/nyansatt-dag
  • Praktisk tilrettelegging
  • Tildeling av fadder eller mentor
  • Møte med tillitsvalgt, informasjon om rettigheter.
  • Plan for den nyansatte, med fastsatte datoer
  • Tildeling av en kollega som «skygges» av den ansatte
  • Sikre tilgang til kollegaer
  • Klar tidsplan
  • Oppfølgingssamtaler etter fastsatte intervaller

-For å bli produktive medlemmer av virksomheten er det én ting nye ansatte trenger, nemlig informasjon. Informasjon om formelle krav og forventninger som knytter seg til deres stilling, samt opplysning om mer uformelle aspekter ved jobben, står det i rapporten.

Å utpeke en fadder eller mentor for den nyansatte, eller mer uformelt tildele ansvar til kollegaer, vil senke terskelen for å stille spørsmål og orientere seg.

Human resource strategies:

Prinsipper

Praktiske konsekvenser

Bygge opp og innføre en human resource-strategi

Bygge opp en felles tenking om hvordan mennesker skal behandles. Bygge denne tenkingen inn i organisasjonens struktur og insentiv-systemer.

Ansette de rette personene

Vite hva man ønsker, være selektiv.

Beholde de ansatte

Belønne dem godt, sørge for jobbsikkerhet, forfremme innenfra, gi ansatte del i utbyttet.

Investere i de ansatte

Investere i opplæring, skape utviklingsmuligheter.

Gi de ansatte myndighet

Sørge for informasjon og støtte, stimulere til selvstendighet og medvirkning, omforme jobbene, fremme selvstyrte team, fremme større likhet.

Fremme mangfold

Være tydelig og konsekvent når det gjelder organisasjonens filosofi på dette området, gi ledere resultatansvar på området.

Kilde: Bolman og Deal (2014)

Tekst: Lizbeth Iren Sæther Osnes

LES OGSÅ:

Layout 1