Bli bevisst de usynlige faktorene på arbeidsplassen

Carina Carl og Rebekka Egeland, forfatterne av boken, forteller at selvledelse starter med en bevissthet om dine egne grenser og behov, oppmerksomhet på disse i en arbeidshverdag, samt ferdigheter til å handle på dem.

– Det er viktig å kunne ivareta egne grenser for at du skal kunne bruke ditt potensiale og for å ha overskudd til å kunne gi og skape positive interaksjoner på arbeidsplassen. Hjernen vår er først og fremst bygget for overlevelse og vil derfor fokusere på potensielle trusler og fare på automatikk. Dette er viktig å vite fordi avgjørende ferdigheter i en arbeidshverdag, som konsentrasjon, evne til beslutningstaking, ta inn ny informasjon, korttidshukommelse og til emosjonsregulering er avhengig av at du føler deg trygg og er i overskudd. Det samme gjelder for dine medarbeidere. Det er når vi er trygge og har overskudd, at vi kan være løsningsorienterte, kreative og kommunisere konstruktivt og effektivt.

– Helt grunnleggende handler selvledelse og balanse om tilstrekkelig med søvn, kosthold og gode rutiner for fysisk aktivitet og hvile. Du må kjenne dine signaler på stress og vite hva som gir deg påfyll og overskudd både mentalt, fysisk og emosjonelt. Som leder er du en rollemodell og setter standarden for hvordan dine medarbeidere tar vare på seg selv, for grensesetting, for gode rutiner i en arbeidshverdag og i å balansere jobb og fritid. Selvledelse skaper ringvirkninger fra den enkelte, til en gruppe – og til sist for organisasjonens resultater. 

Egeland forklarer at ledelse er psykologi og at boken derfor belyser blant annet de psykologiske faktorene som spiller seg ut mellom oss mennesker på jobb, men som er vanskelig å legge merke til eller forstå, fordi de er «usynlige». Dette er viktig fordi disse faktorene er så avgjørende for arbeidsmiljø, prestasjon, trivsel og resultat.

– Psykologi kan defineres som det vitenskapelige studiet av mentale prosesser og adferd. Det handler om det spenningsfeltet hvor hjernen vår møter omgivelsene våre. I denne sammenheng betyr det hvordan du som leder møter dine medarbeidere. Det betyr også noe hvordan du håndterer dine egne tanker og følelser. Når du kommer på jobb, bringer du med hele deg og din historie, på godt og vondt. For å gjøre det til en styrke fremfor en begrensning, vil vi med denne boken lære deg hvordan hjernen fungerer og hvordan tankene og følelsene våre spiller inn på hvordan vi oppfører oss.

– I et sosialt samspill finnes det alltid mange anledninger for feiltolkning og misforståelser. Da er det viktig, spesielt for en leder, å vite hvordan vi virker på hverandre. Det er nettopp denne typen innsikt i deg selv og hva som skjer i relasjon med dine medarbeidere som kan bli din største styrke og ditt viktigste praktiske lederverktøy i hverdagen.

Ifølge Egeland er ledelse ferskvare fordi vi en dag på jobb aldri vil være helt lik neste dag på jobb.

– Livet er i stadig forandring, så du kan aldri bli en ferdig utlært leder. Det betyr at dine kommunikative ferdigheter må trenes på, prøves ut i praksis og utvikles kontinuerlig. Men det å kommunisere er komplisert. Det skyldes at vi alle trer inn i et samspill med et ulikt utgangspunkt, hvilket medfører at vi tolker hverandre på forskjellige måter. Feiltolkning er selve kilden til unødige misforståelser og konflikter. Du kan si at vi alle har et sett briller med ulike farger og styrker, og vi må først forstå våre egne briller, før vi kan begynne å utforske hvilke briller den vi kommuniserer med har, slik at vi ikke kommer med antagelser. I tillegg til disse brillene, uttrykker vi oss med både kroppsspråk, ord og handlinger. Kroppsspråket har størst betydning når vi tolker hverandre, og det kan være klokt å være dette bevisst, slik at du er oppmerksom på hvordan du selv fremstår ovenfor andre.

– God kommunikasjon er en dialog der begge parter har fått satt ord på sine meninger og lyttet til den andre med respekt. For å oppnå dette forutsetter det at du har kontakt med dine egne følelser og at du vet hvordan du kan uttrykke disse på en konstruktiv måte så omgivelsene forstår. Først da vil den andre part bli trygg på å gå den veien de blir ledet på av deg. Du må være villig til å identifisere hva som er den grunnleggende følelsen din, primærfølelsen, fordi det er her behovet ditt ligger, og når denne følelsen kommuniseres, vil den andre part i større grad forstå hva du trenger.

– Dersom du imidlertid uttrykker den første reaksjonen du har på din grunnfølelse, sekundærfølelsen, den følelsen som dekker over ditt grunnleggende behov, kan du oppleve at omgivelsene ikke forstår deg. For eksempel hvis du kjenner på primærfølelser som usikkerhet og frykt, men uttrykker sekundærfølelser som irritasjon og sinne, så vil den andre part sannsynligvis ikke tilby sin støtte og hjelp. Omgivelsene kan også bli frustrerte fordi de ikke forstår din reaksjon og hva de skal gjøre for å møte deg slik du trenger. På denne måten kan andres reaksjon brukes til å hjelpe deg med å identifisere ditt behov, for deretter å kunne bli møtt med støtte når du er usikker.

– Hvis du kommer på jobb og en medarbeider oppfører seg annerledes enn hva hen vanligvis gjør, kan vi ha en tendens til å lage en historie om hva dette handler om. Kanskje vil du tenke at du har gjort noe galt. Du har da to valg: Enten kan du velge et alternativ til denne historien. For eksempel: «Hen har sikkert bare en dårlig dag. Jeg lar hen bare være i fred og ser om det går over». Eller så må du spørre. Dette krever mot, men det er også der vi kan oppklare misforståelser og få mulighet til å jobbe godt sammen videre. Sett ord på hvordan du opplever vedkommende ved å fortelle hva du observerer og deretter hva det gjør med deg. Dette kan du gjøre med et «jeg-budskap». For eksempel: «Kan jeg snakke litt med deg? Jeg registrerte at du ikke sa hei til meg da jeg kom i morges, og jeg kjenner at jeg blir usikker på om jeg har gjort noe galt».

– Motsetningen er å bruke et såkalt «du-budskap» som er preget av antagelser og kritikk, som for eksempel: «Du er så respektløs når du ikke sier hei når jeg kommer». Et «jeg-budskap» er i motsetning til dette preget av ydmykhet, nysgjerrighet og undring. Du uttrykker at du ikke vet hva dette handler om og at din subjektive opplevelse ikke nødvendigvis er riktig, men at du ønsker å vite. Når du er sårbar på denne måten, er det mindre risiko for at vedkommende reagerer med forsvar eller kritikk. Du vil trolig bli møtt med: «Takk for at du sier fra! Det har ingenting med deg å gjøre» eller «Ja, jeg føler meg dårlig behandlet. Dette prosjektet er langt større enn forespeilet, og jeg sitter helt alene med det». Da har du anledning til å gjøre noe med det og sørge for gjenoppreisning for dere begge.

Egeland påpeker at du som leder risikerer å oppleve at noen ikke ønsker å følge deg, uten at du forstår hvorfor. Du kan bli motarbeidet og det kan bli stilt spørsmål ved dine lederevner. Du kan bli baksnakket og mislikt.

– I tillegg må du ta beslutninger som har store og negative konsekvenser for andre. Du må motivere medarbeidere som aktivt forhindrer effektiviteten på arbeidsplassen, eller som forsurer en positiv arbeidskultur. Du vil antakelig oppleve at tillit misbrukes og at krav og forventninger ikke etterleves. Det kan også være tilfelle at du selv er en del av problemet og en årsak til manglende fremdrift og at mål ikke nås. En slik erkjennelse kan og vil de færreste ledere ta innover seg. Alle disse forholdene kan være ensomt, frustrerende, provoserende og utmattende, men det trenger ikke nødvendigvis å være sånn. Fellesnevneren for alle disse utfordringene er at de åpner opp for at vi kan lære av dem, for konstruktive handlinger og utvikling.

– Hersketeknikker er eksempler på usynlige faktorer i arbeidshverdagen. Det er metoder man, bevisst eller ubevisst, benytter for å påvirke en annen for å få makt eller kontroll over den andre ved å sette vedkommende ut av spill. Som leder er du ansvarlig for at det er nulltoleranse for bevisste hersketeknikker, manipulerende metoder, trakassering og mobbing. Du kan gjøre det ved å sette ord på det i fellesmøter og inkludere samtlige medarbeidere ved for eksempel å stille følgende spørsmål: Hvordan vil vi ha det her? Hva må til for at vi skal ha det sånn? Hvordan kan hver enkelt ta ansvar for å bidra til at vi ikke får det sånn? Hva skal vi gjøre hvis vi legger merke til at noe ikke er greit? Skriv det opp og la det bli retningslinjer for holdninger og verdier på arbeidsplassen. Dette er verdier som det er viktig at du selv er bevisst på å utøve i praksis. Det vil si at hver gang du eventuelt mistenker eller får informasjon om at uheldige forhold finner sted, må du ta fatt i det øyeblikkelig og sørge for at det blir prioritert før alt annet.

Det å etablere såkalt «psykologisk trygghet» på arbeidsplassen er noe av det viktigste du kan gjøre som leder. Ifølge Carl foregår det grunnleggende og komplekse prosesser i hjernen som preger medarbeiderne dine, deg selv og forholdet mellom dere.

– Å forstå hvilke tankefeller alle kan falle i, hvordan følelsene fungerer og vanlige reaksjonsmønstre, er derfor ditt viktigste arbeidsverktøy når du skal etablere en psykologisk trygg arbeidsplass. Da vil medarbeiderne dine prestere bedre. Din evne til å skape og opprettholde denne trygge atmosfæren er derfor avgjørende for bedriftens utvikling og vekst. En psykologisk trygg atmosfære gir hjernen ro til å bruke oppmerksomheten på det som gir resultater i henhold til bedriftens mål.

– Husk at du må være deg selv og gjøre det på din måte. Det blir fort gjennomskuet om du prøver å være noe annet. Gi slipp på den du tror du må være for å være en god leder, og omfavne den du faktisk er – med både styrker og begrensninger. Det er ikke én måte å være en god leder på, men det finnes et grunnleggende verdisett om menneskeverd som bør være felles for alle ledere. Det finnes ingen perfekt leder. Det er en utopi som forutsetter at enhver situasjon og person er både kontrollerbar og forutsigbar. Det er ikke mulig. Vi mennesker er nemlig ikke så rasjonelle som vi kanskje liker å tro. Vi er i aller høyeste grad følelsesstyrt, så ledere må evne å være fleksible og tilpasse seg omgivelsene etter hva situasjonen og personen trenger der og da. Bli bevisst dine egne «mønstre» og forstå hvordan de virker inn på andre, og endre på oppførsel som virker demotiverende eller skaper uheldige konsekvenser for arbeidsmiljøet.

– Du kan også legge til rette for en god arbeidskultur preget av psykologisk trygghet ved å snakke om feil som læring. Spør dine medarbeidere om hva vi kan lære av det som ble gjort feil, og på den måten kan du skape et fellesskap hvor feil deles og læres av. Frykten for å feile kan ofte hindre oss i å prøve. Kanskje du kan øve deg på å tillate feil og på å eie feilene du gjør. Du er ikke feilene dine, men å innrømme dem gjør deg modig, avslutter Carl.

1. Gode hverdagslige rutiner for søvn, måltider og fysisk aktivitet
2. Sosial støtte – nære og fortrolige relasjoner
3. Teknikker for å spenne av – pust, meditasjon, yoga, natur eller lesing
4. Konstruktiv tidsstyring og bevisst prioritering – så kalenderen din er i tråd med hva som betyr mest for deg
5. Legg inn pauser og skap gode overganger i hverdagen

• Bestem deg for å ha tillit til at medarbeiderne dine ønsker å gjøre en god jobb, og at de har gode intensjoner. Vis at du tror på dem og genuint ønsker at de skal lykkes.
• Sørg for å ha et mangfold av kunnskap, kompetanse og erfaring slik at medarbeiderne kan støtte seg på hverandre når de er usikre.
• Tenk at du er en servicefunksjon for dine medarbeidere. Det er din jobb å tilrettelegge for at de skal kunne gjøre en god jobb. Du kan gjerne snu organisasjonskartet opp-ned, der sluttbruker kommer øverst og dine medarbeidere over deg. Du er da det solide fundamentet, som grunnmuren på et hus.
• Still spørsmål fremfor å anta. Hver enkelt medarbeider har ulike ønsker og behov. Du kan spørre: «Hva trenger du fra meg for at du skal oppleve mestring og mening i arbeidet ditt?»
• Arbeid ut fra en flat struktur, der alle har ulike roller, men alle er like verdifulle. Da skapes en teamfølelse der alles bidrag er like viktige og nødvendige for et godt resultat.
• Vær opptatt av å skape og opprettholde en positiv arbeidskultur. Det kan blant annet gjøres ved å uttrykke nulltoleranse for baksnakking og understreke at hvis noen har en utfordring med en annen, tar man det direkte med den det gjelder. Du bør også foreslå alternativer og konstruktive tiltak, fremfor å dvele ved det som ikke fungerer.
• Gi kontinuerlig orientering om bedriftens status til samtlige medarbeidere slik at alle opplever at de er involvert og informert om viktige forhold samtidig.
• Kommuniser hovedsakelig muntlig fremfor på e-post, slik at du unngår rom for misforståelser og uheldige tolkninger av ytringene dine.
• Forsøk å ikke reagere for raskt når det oppstår utfordringer. Ta noen dype pust og vent til eventuelle sterke følelser går over, slik at du kan respondere på en mer konstruktiv måte.
• Vær fleksibel, vis at du er villig til å endre mening og at du er åpen for andres ideer ved både å stille spørsmål og lytte til deres forslag.
• Legg gjerne frem oppgaver som må delegeres, og la medarbeiderne velge seg imellom hva de ønsker og har kapasitet til å gjøre. Det er imidlertid ditt ansvar å sørge for rettferdig fordeling, oppfølging og ferdigstillelse.
• Gi hyppige, konstruktive og konkrete tilbakemeldinger på hva som fungerer bra, og hva som kan gjøres annerledes. Vær tilgjengelig dersom medarbeiderne trenger din hjelp.
• Se individuelle styrker og forsterk akkurat disse, fremfor å fokusere på begrensninger. Å tilpasse hver enkelt inn i samme form, er som å forsøke å få en rund ball ned i en firkantet form. Enhvers individuelle styrke må fremelskes for at man skal oppleve mestring.
• Tillat medarbeidere å gjøre feil. Det er feilene våre vi lærer av, noe som gir anledning til personlig utvikling og vekst. De beste ideene springer ofte ut fra feil, så ønsk feilene velkommen.
• Vær tydelig og konkret på hva du forventer av den enkelte. Da unngår du misforståelser og sikrer forutsigbarhet.

Sammen har de skrevet bestselgeren Hverdagspsyk (2016).

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES      FOTO: EVA HELEN STORM HANSEN / MOMENT STUDIO