Derfor kan sjefens personlighet skape konflikter

– Personlighet blant ledere har vært under lupen hos oss forskere helt fra starten, så dette vet vi ganske mye om. En typisk lederoppgave er å moderere gryende konflikter i et team. Da viser forskning at omgjengelige, planmessige og åpne ledere sannsynligvis vil ha et problemløsende perspektiv, mens nevrotiske ledere i større grad unngår å løse konflikten. Likevel ser vi at ledere også kan være kilden til konflikten.

For å beskrive destruktivt lederskap med bakgrunn i personlighet har forskere benyttet seg av den såkalte «mørke triade». Dette er en personlighetsmodell som beskriver tre negative egenskaper som har potensiale til å skape konflikter.

– Den første er narsissisme. Dette er egoistiske mennesker som elsker seg selv, og tror at de er bedre enn alle andre. En studie viste nylig at narsissisme blant amerikanske presidenter har sammenheng med oppbygging av store konflikter. Når lederen er narsissistisk, oppstår gjerne konflikter fordi egoet deres blir truet, og det kan jo skje ganske lett. Forskning viser at narsissistiske ledere i høy grad kan knyttes til konflikter i team. Det er ganske uheldig, siden narsissister har større sannsynlighet for å bli ledere, som min kollega Bart Wille har funnet gjennom sin forskning.

– Den andre mørke egenskapen er machiavellisme, som beskriver maktsyke mennesker som manipulerer og utnytter andre, har lav moral og i all hovedsak er på jakt etter personlig gevinst. Begrepet kommer fra boken Fyrsten av Niccolo Machiavelli, som ble skrevet på 1500-tallet. Ledere som har machiavelliske trekk, er altså slue manipulatorer som noen ganger unngår åpne konflikter. Likevel vil en slik leder på lang sikt skape et klima hvor tillit er mangelvare.

– Den siste mørke egenskapen er psykopati, som karakteriseres ved antisosial oppførsel, impulsivitet og mangel på samvittighet. Psykopater mangler empati. Heldigvis er det en sjelden egenskap, og de er så problematiske at de svært sjelden ender opp som øverste leder i en bedrift.

Den grunnleggende sammenhengen mellom personlighetstrekk og konflikter finner man også igjen blant øvrige ansatte.

– Ekstroversjon består av to deler, en som handler om sosial orientering og en som handler om dominans. Disse oppstår ofte samtidig, men det er også mulig å ha mye av den ene og lite av den andre. Da kan ofte dominans være med knyttet til konflikter, fordi dominerende folk ikke holder tilbake kritikk og kan pushe meningene sine over på andre. Er man bare sosialt orientert kan det medføre færre konflikter, ettersom sosiale mennesker ofte er flinke til å kommunisere.

– Omgjengelige ansatte er opptatt av harmoni og vil unngå konflikter, mens de som ikke er omgjengelige er typiske kandidater for å iverksette konflikter. Mennesker som har lav emosjonell stabilitet, eller er nevrotiske, kan bli sinte eller oppleve negative følelser veldig raskt. De klager og jamrer mye, og det kan føre med seg en negativ stemning. Den mest eksplosive kombinasjonen er da hvis de også er lite omgjengelige. Da vil de også føles seg angrepet og fornærmet, og kan reagere med aggresjon. Det er en god oppskrift på konflikt.

– Innen organisasjonspsykologi kan man si at forskningen ikke gir så mange klare retningslinjer for hvordan ting bør eller ikke bør gjøres. Vi studerer ofte komplekse situasjoner og har ikke et fasitsvar som passer alle. Tiltak som minsker konfliktnivået, kan for eksempel være skadelig på andre områder. Dette gjelder også for det vi kaller teamsammensetning, som er et lite forskningsområde hvor man ser på nettopp disse tingene. Vi vet at team som er satt sammen av ulike personlighetstrekk har en lavere helhetlig sammenheng og opplever flere konflikter. Det gjelder spesielt innenfor planmessighet, som jeg også har funnet i min egen forskning. Team som består av noen medlemmer med høy planmessighet og andre med lav planmessighet fungerer rett og slett dårlig sammen. Da gjør førstnevnte en innsats tidlig i prosessen, og sistnevnte venter til det nærmer seg tidsfristen fordi de ikke er så velorganiserte. Problemet da er jo at arbeidet allerede er gjort av førstnevnte. Resultatet blir at det planmessige teammedlemmet er misfornøyd fordi de har gjort alt arbeidet, mens det andre medlemmet har vært lat og fått være med som gratispassasjer.

–Teammedlem som er mer lik hverandre er kjent for å jobbe bedre sammen. Det er likevel ikke alltid helt riktig. I noen sammenhenger er det en fordel at et team består av ulike personligheter. I mine egne studier har jeg funnet at en blanding av omgjengelige og mindre omgjengelige mennesker er nyttig når man jobber med innovasjon. Årsaken til dette er at man trenger noen som kan bryte med kreativitet og innovasjon, og også noen som kan fortelle til gjengen i teamet at det de gjør ikke fungerer. Er det bare «Yes Man» i teamet, vil det sannsynligvis ikke være spesielt innovativt. Samtidig er det viktig at teamet består av omgjengelige personligheter, slik at arbeidsmiljøet og atmosfæren i teamet blir harmonisk og skaper samhold etter at beslutninger er tatt og nye retninger er valgt. Et innovativt team trenger begge deler.

– Konflikter er ikke bare negativt! Et konfliktnivå som ligger mellom lavt og medium er faktisk det som er kjent for å gi best resultat. Hvis man har et miljø som er helt uten konflikter vil man ofte droppe diskusjoner om negative trender, og så blir de bare skjøvet bort i stedet.

– Å ha kjennskap til ulike personligheter kan likevel bidra til å holde konfliktnivået sunt. Den beste løsningen er nok å sette sammen team med mennesker som har like egenskaper. Hvis et teammedlem hele tiden skaper konflikter, anbefaler jeg å kommunisere for å lære å forstå hvilke oppgaver som kan passe best for dette medlemmet. Av og til må man bare innse at personligheten ikke passer til arbeidet, og det beste for enkelte mennesker vil faktisk være å finne en jobb som passer dem bedre.

– Når det gjelder personligheter tror jeg at den beste måten å redusere konfliktnivå på vil være å akseptere og forstå hverandre etter beste evne. Det innebærer at alle må få tildelt oppgaver og roller som passer dem, slik at teamet i fellesskap kan nå målene sine. Faktisk viser forskning at det å være leder kan medvirke til at personlighet endrer seg til en viss grad, men man kan også aktivt gjøre en innsats for å utvikle sin egen personlighet, gjennom for eksempel coaching. De kan også lære seg å bruke sin egen personlighet på rett måte, altså ved å utnytte ulike styrker og svakheter man har.

– I viktige lederstillinger er det absolutt smart å bruke personlighetstesting i rekrutteringssammenheng. Et mål kan jo være å luke ut potensielt destruktive ledere som kan score høyt på de mørke egenskapene. En annen fordel kan også være at man kan bruke det som en form for coaching. Å få tilbakemeldinger på personligheten din kan være en veldig bra start for å utvikle deg som leder. Jeg anbefaler samtidig å ikke stole på personlighetstester som sikter på å kategorisere folk, slik som for eksempel «16 personligheter». Selv om det kan føles godt å bli kategorisert som en viss «type» av personlighet, så er vi så mye mer nyansert i virkeligheten enn en slik test klarer å beskrive.

Femfaktormodellen for personlighet fikk på 90-tallet status som den utvalgte modellen blant forskere, etter flere tiår med forskning på ulike individuelle egenskaper. Den vitenskapelige modellen beskriver hvordan mennesker skiller seg fra hverandre med fem ulike egenskaper, eller trekk.

Omgjengelighet: beskriver folk som er samarbeidsvillige, tillitsfulle, sjenerøse og empatiske. På den motsatte enden av skalaen finnes kyniske og fiendtlige folk.

Planmessighet: beskriver folk som er organiserte, målorienterte og ryddige. Motpolen til disse vil da være uorganiserte late.

Ekstroversjon: beskriver folk som er sosiale, energiske og interesserte i andre, men samtidig påståelige og dominerende. På den andre siden finnes folk som fort blir overveldet av for mye stimuli, enten det er sosialt eller fysisk.

Nevrotisisme: sier noe om hvor rolige og stabile folk er. Motsetningen til disse er nevrotiske mennesker som fort kan bli sinte og fiendtlige (uten å nødvendigvis vise det til andre.)

Åpenhet: kjennetegnes ved folk som er nysgjerrige og kreative. Folk med liten åpenhet beskrives som mer tradisjonelle og konservative.

1. Podkasten til Adam Grant i TED – “WorkLife». Han intervjuer ofte nøkkelpersoner i næringslivet, som blant annet Mark Cuban.
2. Podkasten «Lederskap» av Therese Sverdrup fra Norges Handelshøyskole, denne fikk jeg anbefalt av en kollega og jeg synes den er kjempegod.
3. Podkasten «Psychology» av Scott Kaufmann. Han intervjuer noen av de fremste forskerne på psykologifeltet.