Det er i ferd med å skje store endringer når det gjelder praksis for hvordan utvikle ledere

– Alt dette krever at en leder må være mer proaktiv i arbeidet sitt. En leder må i større grad stole på at de ansatte kan styre seg selv, noe som krever høyere grad av tillit. Samtidig må lederen klare å holde en viss oversikt over hva medarbeiderne driver med, og være raskt på ballen når situasjonen krever det. En ansatt som sitter på hjemmekontor og sliter med en oppgave, kan være vanskeligere å fange opp enn hvis man daglig hadde møtt den samme ansatte fysisk på kontoret. Det å være en tilrettelegger blir nok mer viktig enn en styrende lederstil i tiden som kommer. I tillegg vil deltakende ledelse trolig få større plass. Dette er en trend som vi har sett over tid, men det virker som denne blir sterkere og sterkere. Jo mer kompleks og uoversiktlig en situasjon er, og jo raskere ting skjer, jo viktigere blir det at medarbeidere blir tatt med i beslutningsprosesser. En slik deltakende ledelsesstil blir sentral, ikke bare for at avgjørelsene skal bli bedre og mer forankret, men også fordi en i større grad er avhengig av å skape felles mentale modeller når en ikke har tid til å utarbeide prosedyrer for alt mulig.

– Å fasilitere betyr å fremme og lette, og innebærer at man skal hjelpe folk med å forholde seg til alt som skjer. Dette krever at en er tydelig, men at en også klarer å tone seg inn på de ansattes opplevelser og følelser. En god leder må derfor klare å balansere tydelighet og varme. Å finne balanse og ivareta behov som kan virke motsetningsfylte er krevende, men også viktig for å lykkes. Dette er viktig på et interpersonlig nivå, men også på det organisatoriske.

– En leder jeg snakket med, hadde både veldig gode resultater og svært fornøyde medarbeidere. Det ble sendt ut en delegasjon for å finne ut hva han gjorde som fungerte, og da fant de at han ikke alltid implementerte de endringene som var bestemt. En av medarbeiderne sa at han beskyttet dem litt fra dårlige avgjørelser som var tatt lenger opp i organisasjonens hierarki. Jeg snakket med lederen om dette, og han sa at det var viktig å balansere lojalitet og illojalitet. Et viktig poeng er at han følte at han var nødt til å gjøre dette, ikke bare for å ivareta sine ansatte, men også for å nå organisasjonens overordnede mål. Denne lederen så sin rolle i organisasjonen og hadde lojalitet til denne, men i en del situasjoner ble toppledelsens avgjørelser ikke alltid opplevd som formålstjenlige. Å finne en god balanse i slike situasjoner kan være krevende, og krever kritisk refleksjon og selvinnsikt hos leder.

Haakonsen viser til en kjent metaanalyse av Christina N. Lacarenza (med flere) fra 2019, som utførte en ordentlig gjennomgang av lederutvikling.

– Det første de fant, er at lederutvikling fungerer. Men for å få det til på en god måte må man gjennomføre en ordentlig behovsanalyse: Hva er det egentlig vi trenger? Hva er målene, og hva er konteksten vi er i? De lederprogrammene som gjør dette, har bedre resultater enn de mer generiske hvor de ikke har tenkt igjennom hvordan de skal gjøre det. Studien sier også at man bør bruke en variasjon av ulike tilnærminger, som henger sammen på en helhetlig måte. Dette skal man kombinere med hva teorien og forskningen sier, men også situasjoner, øvinger og praksis.

– I tillegg viser analysen at feedback er sentralt for at lederutvikling skal fungere og for at folk skal kunne få kunnskap som hjelper dem til å bli bedre. Da handler det om kvaliteten på det de får ut av feedbacken, hva slags type feedback det er og i hvilken grad de klarer å prosessere den. I tillegg ser man også at det som kalles «soft skills», interpersonale ferdigheter og denne type ting, er viktigere for resultatet enn «hard skills», altså strategisk tenkning. Men samtidig er «soft skills» mye vanskeligere å lære.

Ifølge Haakonsen kommer det frem i metaanalysen at det å møtes ansikt til ansikt er bedre enn å møtes over nettet, men at dette var før koronapandemien dukket opp.

– Jeg tror at det er litt i endring nå. Jeg tenker at det er noe fint i det å ha ansikt-til-ansikt-møte, men at i lederutvikling må man også tilpasse seg endrede forventninger og vaner.

– I tillegg viser det seg at flere korte møter er bedre enn få store bolker, at større programmer har bedre effekt enn små. Det er altså bedre å spre ting ut over tid og samtidig ha en mer helhetlig plan for hva en vil oppnå. Det kan være mange gode grunner til å dra på et inspirasjonsseminar på et spahotell og høre på en idrettsutøver prate om prestasjon i to dager (og så går det et halvt år til neste gang), men jeg tror ikke nødvendigvis at det er det som er god lederutvikling. Målet er å få ledere som er mer effektive, og da handler det om ha en godt gjennomtenkt plan, bruke litt ulike metoder og tenke helhetlig.

På 70-80-tallet var det en bølge med situasjonsbestemt ledelse, og fremover tror Haakonsen vi kommer litt tilbake igjen til det, bare ikke i den enkle formen, men i en slags oppdatert versjon av det.

– Det vil også bli enda viktigere med empati, det å skjønne hvordan folk rundt seg har det, og da kan det være nyttig at lederen får mer kunnskap om og trening i interpersonlige ferdigheter som for eksempel aktiv lytting. Forskning viser at det å skape gode relasjoner til sine ansatte er helt sentralt for at ledere skal klare å skape resultater, og vi ser at leders evne til å håndtere det interpersonlige får større fokus innen ledelsesforskningen. Vi har alltid skjønt at det er viktig, men det virker som det er viktigere i dagens arbeidsmarked.

– En annen ting er dette med leders rolle i ivaretakelsen av medarbeidernes psykiske helse. Jeg kjenner blant annet til et stort selskap der de har en dag der de lærer om psykisk helse; hvordan forstå det, hvordan møte det og hvordan ha et arbeidsmiljø som fremmer god psykisk helse. Mange har begynt å etterspørre at ledere får kurs i psykisk helse, og det er et resultat av at vi ser veldig mye utbrenthet, både hos ledere selv, men også hos en del andre som jobber i mer komplekse næringer med høyt arbeidspress og fokus på prestasjon.

– Jeg tror kompetanse og forståelse av psykisk helse er noe som anerkjennes mer og som kommer mer frem nå. Det er en del av samfunnsutviklingen der man tenker at bedrifter har et større ansvar, at det ikke bare er noe som NAV og helsevesen må ta seg av, men at det er noe bedrifter også må forholde seg til mer aktivt. Dette både for å ta et samfunnsansvar, men også for å ha en levedyktig bedrift der man ser at man mister mye god kompetanse hvis folk sliter seg ut og ikke takler arbeidspresset. Det handler om å hjelpe folk til å takle det. Hjelpe lederne selv hvis det er noe de trenger hjelp til, samt hjelpe dem med å ta vare på ansatte.

Haakonsen påpeker at HR ofte har mye ansvar inn i lederutviklingsprogrammer i de fleste bedrifter, og har en rolle i å bistå ledere når de trenger hjelp.

– I lederutvikling fremover tror jeg det vil bli tatt i bruk mer gamification, en mer avansert form for e-læringsplattform, som er relativt nytt. Jeg er nå med på et prosjekt der vi jobber med HR i et selskap for å utvikle spillbasert samtaletrening – typiske måter å møte vanskelige situasjoner på – der vi trener på dette i en hektisk hverdag. Meningen er at det ikke bare skal bli vage ord, men at man ser det mer i det konkrete. Avhengig av hvilken funksjon HR har i den gitte bedrift, blir det å reflektere over hvordan tenker vi lederutvikling her hos oss? Hva gjør vi når vi ser ledere sliter med noe, og hvordan møter vi det?

– Når det gjelder lederutviklingsprogrammer, må man tenke gjennom hvilket fokus man har på det i bedriften, i hvilken grad man trener på det og i hvilken grad man prøver å utvikle relasjonskompetanse. Jeg tror at det i en brytningstid er enda viktigere å være tett på, ha god relasjonskompetanse, noe som også må gjenspeiles i lederutvikling. Ledelse fungerer veldig mye i dag gjennom at leder klarer å skape en god relasjon med de ansatte. Det viser seg at personlighetsdimensjonen omgjengelighet er den viktigste for å forklare hvorfor noen ledere i større grad klarer å skape gode og gjensidig tillitsfulle relasjoner med medarbeidere enn andre. Betydningen av å være en omgjengelig leder synes også å ha blitt viktigere over de siste 20 årene.  Det blir enda viktigere å ha mer tillit til sine ansatte og skjønne når man skal ha det, og da blir det avgjørende å ha kritisk refleksjon rundt de implisitte modellene man har om medarbeidere. Ledere bør bruke mye tid på det og tenke gjennom hvordan de ser på medarbeidere sine, avslutter Haakonsen.

• Haakonsens beste tips for god lederutvikling
  • Ha en gjennomtenkt plan, tenk helhetlig og langsiktig.
  • Ha flere korte møter i stedet for noen få store, og spre ting ut over tid. Dropp spahotellturen med den karismatiske foredragsholderen og sats heller på noe som er forankret både i hva dere vet fungerer, hvordan det kan fungerer i en praktisk hverdag hos dere og lag en plan for hvordan det skal følges opp over tid.
  • Unngå for enkle løsninger på komplekse problemer. Ikke kom med historier om hva som fungerer andre steder. Ha en felles refleksjon slik at dere sammen kommer frem til hvordan dere kan løse det på en hensiktsmessig måte i deres hverdag.
  • Gjør en ordentlig forventningsavklaring og behovsanalyse. Alle går inn i prosessen med ulike forventninger, finn ut hvilken rolle dere har, hva dere skal ha ut av det og så videre.
  • Tør å gå inn nærme nok, men ha tillatelse til å gjøre det. Hvis man skal jobbe ordentlig med lederutvikling, prøv å forstå hvorfor ting blir vanskelig i gitte situasjoner. Det er ofte en krevende prosess, men man må dit, så det gjelder å ikke være for redd for dette.
  • Vær nysgjerrig og åpen, men en fallgruve kan være hvis man bare hopper ut i noe uten at det er forankret i hva det egentlig betyr for dere og hva dere vil med det. Tenk gjennom hvordan dere skal implementere det på en god måte. Man blir for fort revet med i det nye som kommer.
  • Etabler en god arbeidsallianse som gjør at man kan være ærlig, gå i dybden og stille utfordrende spørsmål. Historier om ledelse kan være fint og inspirerende, men det er bedre å ha en litt mer lyttende og reflekterende rolle i ledelse.
  • Å få hjelp til å forstå seg selv er et sentralt element i lederutvikling, og da må man sørge for å hente inn god feedback.

• Haakonsens lese- og lyttetips
  • Susann Gjerdes nye bok Ledere og ledelse I utvikling: refleksjon for problemløsning, innsikt og nytenkning. Boken retter et kritisk blikk mot lederutvikling, samtidig som den gir konkrete ideer og tanker for hvordan vi kan håndtere dette i praksis, hvordan man kan jobbe for at ting skal bli bedre. En nyttig bok for både ledere, lederutvikling og HR.
  • Hvis man er glad i forskning: Det anerkjente tidsskriftet «Leadership Quarterly» hadde en spesialutgave om ledelsesutvikling i fjor, «21st Leadership Development: Briding Science and Practice»
  • Tor Åge Eigerapens podcast: Lederpodden

• Om Jon Magnus Haakonsen
  Jobb: Psykolog og stipendiat ved Handelshøyskolen BI hvor han forsker på ledelse og underviser studenter. Han bistår også eksterne selskaper med kompetanseutvikling, både gjennom BIs Coprporate avdeling og gjennom egen virksomhet.

  Utdanning: Bachelor i statsvitenskap og embetsstudiet i psykologi fra Universitet i Oslo

  Erfaring: Jobbet mange år i helsevesenet som psykolog og leder. Bistått selskaper med leder- og kompetanseutvikling.

 Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: BI Lewend Myiwar