Digitalisering har ført til nye arbeidsformer – men hva må til for å lykkes?

De aller fleste virksomheter er skrudd sammen for å fortsette med det de allerede gjør. Forbedringsarbeid er gjerne basert på antagelsen om at det å bli skikkelig god på det man gjør i dag, også vil skape suksess i morgen, forklarer Ragnvald Sannes, Førstelektor på BI.

– Mange responderer på endringer i konkurransesituasjonen med å prøve enda hardere på det man allerede gjør i stedet for å stille et grunnleggende spørsmål om hva som må til for å lykkes i morgen. Dette er et resultat av klassisk strategisk planlegging, hierarkisk organisering og fokus på lønnsomhet og finansielle nøkkeltall. Dette er en tilnærming mange ledere er utdannet til og har bygget sin karriere på. Dette fungerer når verden rundt deg har en høy grad av forutsigbarhet og det er lite som forstyrrer bildet man har av fremtiden. Det vi observerer nå, er at denne antagelsen ikke lenger er gyldig.

Sannes viser til NHOs kompetansebarometer der 65 prosent av bedrifter oppgir at de har et udekket kompetansebehov, med konsekvenser som tap av kunder, hemmet vekst og utvikling samt reduksjon av virksomheten.

– For digital kompetanse er det kun cirka 15 prosent av virksomhetene som oppgir at de har tilstrekkelig digital kompetanse. Kompetansebehovet er knyttet til utnyttelse av nye digitale løsninger (70 prosent av bedriftene) og endrede oppgaver og nye arbeidsformer (cirka 60 prosent av bedriftene). Tallene er omtrent på samme nivå for bedriftenes forventinger til behov for ny kompetanse som følge av grønn omstilling. Det betyr at mange virksomheter befinner seg i en situasjon der de mangler arbeidskraft med riktig kompetanse, de mangler digital kompetanse for å omstille seg til nye arbeidsformer og nye digitale løsninger, og det er usikkert om de er rustet for å møte fremtidige krav og forventninger til bærekraftsmålene. Det er også verdt å merke seg at NHO ikke har spurt om virksomhetenes evne til å utvikle seg og tilpasse seg endrede rammebetingelser.

– Det skjer ting på flere fronter som kan ha stor påvirkning på rammebetingelsene for en virksomhet. Den teknologiske utviklingen og digitalisering er et område der stadig flere produkter, prosesser og tjenester er basert på programvare, datafangst og analyse. Dette er en utvikling som går fort og vil påvirke hvordan man utfører arbeid (for eksempel hvilke aktiviteter man utfører, hvordan de utføres, og med hvilke ressurser) og hvilken verdi man skaper for sine kunder. Det å utnytte slike muligheter krever både en omstilling av virksomheten i form av hvilke ferdigheter som er kritiske, hvordan man tar betalt og fra hvem.

– Et annet område er utviklingen innen reguleringer der EU har satt seg i førersete når det gjelder å tilpasse det regulatoriske til en digital og bærekraftig verden innen områder som for eksempel rapportering med hensyn til bærekraftsmålene, håndtering av persondata, utførelse av betalingstransaksjoner samt krav til datasikkerhet hos de som utfører samfunnskritiske funksjoner og hos tilbydere av digitale tjenester. Dette stiller krav til hvordan en virksomhet opererer, og den må kunne dokumentere at den oppfyller kravene.

– I tillegg har vi områder som globalisering, handelspolitikk og den geopolitiske situasjonen som skaper usikkerhet om fremtidige forretningsbetingelser. Det er hendelser som gjør at fremtidsbilder man var ganske trygg på for noen få år siden, ikke lenger er gyldige, og de påvirker i stor grad også dynamikken i hjemmemarkedet. Det er bare å se på regnestykkene i media om hvordan økte energipriser og renter påvirker økonomien til norske husholdninger.

– Det er en lederoppgave å tolke omgivelsene med hensyn til i hvilken grad fremtiden kan planlegges og formes. Dessverre ser det ut til at mange ledere har en tendens til å overvurdere sin og bedriftens evne her. Nokia er et godt eksempel på en virksomhet der dette skjedde. De feilvurderte endringen som kom med smarttelefoner og antok at de kunne vinne frem med den strategien som hadde gitt en ledende posisjon på mobiltelefoner. De brukte lang tid på å innse at de ble utkonkurrert av nye aktører som hadde etablert økosystemer, ikke på grunn av bedre telefoner. Verdiforslaget var endret og stilte helt andre krav til hvordan man skaper verdi for sine kunder. Digitaliseringen er en drivkraft i denne retningen. Mange produkter blir til tjenester, og tjenester blir til plattformer. Verdien av data er ofte nøkkelen i en slik endring.

Sannes forteller om den norske startupen Think Outside som har vært gjennom en reise med ulike verdiforslag for produktet Sknow.

– Det har fått konsekvenser for hvordan man rigger virksomheten, hvilken verdi man tilbyr kundene, og hvordan man tar betalt. Den opprinnelige ideen handlet om å utvikle en sensor til å feste på skiene når man går på topptur. Sensoren skulle varsle deg om du beveget deg i bratt og skredfarlig terreng. Innsiktsarbeidet fortalte at dette var noe mange ikke sjekket, og det fantes noen enkle produkter i markedet man kunne feste på skistaven for å måle bratthet. I denne fasen handlet det om å utvikle en prototyp man kunne teste ut i markedet.

– Man utviklet en organisasjon som var rigget for produktutvikling og design, planla å outsource produksjonen og etablere et salgskorps som kunne få produktet inn i sportsbutikkene. Dette verdiforslaget ville resultere i en kostnadsstruktur som i hovedsak består av variable kostnader knyttet til bemanning og produksjonskostnader per enhet. Fokus var på utvikling av sensoren, og en eventuell integrering av denne i skien gjennom avtaler med skifabrikantene. Sensoren var relativt billig å produsere, og man så for seg en betalingsvillighet i markedet som ville gitt en god margin på produktet.

– Startup-teamet så relativt tidlig i prosessen at det kunne være praktisk å la sensoren være tilkoblet mobiltelefonen. Det åpnet opp for helt nye muligheter. Med bruk av telefonens GPS, så man for seg en Strava for toppturer. Visjonen var å utvikle en dynamisk guidebok som kunne hjelpe deg til å ta trygge valg. I dette verdiforslaget konkurrerer man ikke på sensoren, men på kvaliteten på anbefalingene. Det forutsetter at man har mye data, og da ønsker man å få spredd flest mulig sensorer, og få flest mulig brukere.

– I denne fasen rekrutterte man personer med bakgrunn i data og analyse da dette verdiforlaget forutsetter at man har en digital plattform for innsamling og analyse av data, samt at man må ha et grensesnitt der brukerne kan se og vurdere aktuelle ruter. Konsekvensen av dette er at det er et behov for rask vekst og skalering for å få data, og at man må investere i en digital plattform som gjør det mulig. Det betyr at man får en betydelig økning i faste kostnader, og det resulterer i et helt annet kapitalbehov. En aktuell prismodell er en så lav som mulig pris for sensoren, og et abonnement for å bruke tjenesten.

– Parallelt med at man jobbet med begge disse alternativene (sensoren som eget produkt og guideboken), testet man også muligheten for å utstyre sensoren med radarteknologi. Hensikten med dette var å utforske om man kunne bruke maskinlæring til å tolke kvaliteten på snødekket. Det man spesifikt var ute etter, var å identifisere svake lag i snødekket. Bratthet og svake lag er de to hovedfaktorene som øker risikoen for snøskred. Dette arbeidet ble organisert i samarbeid med forskningsmiljøer, og feltarbeidet forhandler om å samle inn data via sensoren samtidig med at man tok manuelle snøprofiler. De manuelle profilene ble benyttet som fasit, mens data fra sensoren ble brukt som treningsdata for å se om man kunne identifisere svake lag i snøen. Visjonen var å lage verdens største database om snø og is. Dette verdiforslaget stiller enda større krav til å finansiere faste kostnader og utviklingsarbeid.

Sannes forteller videre at selskapet begynte å gå tom for midler i løpet av vinteren 2020.

– Man klarte nesten å lande en avtale med en stor aktør, men de kom ikke helt i havn. Så kom pandemien. Kassa var mer eller mindre tom, og man hadde ikke et produkt man kunne gå til markedet med. Redningen ble vannkraftbransjen. De hadde sett potensialet i teknologien og finansiert et pilotprosjekt. Verdiforslaget de så, var om Sknow-teknologien kunne gi dem bedre estimater på vanninnholdet i snøen rundt vannmagasinene enn de klarte selv. Deres problem var todelt. De hadde ikke detaljerte nok modeller av terrenget under snøen, så det var vanskelig å beregne volumet. De kjente heller ikke til tettheten i snødekket. Dette er viktige parametere for å planlegge fyllingsgraden i magasinene og fremtidig produksjon.

– I dag har Think Outside pilotkontrakter med flere store kunder, og de er i ferd med å få et fotfeste i markedet med denne tjenesten. I denne tjenesten blir data fra Sknow-sensoren kombinert med satelittdata og værdata. Det er tre store endringer for selskapet i denne pivoteringen. Det første er at de nå jobber mot store virksomheter på kontrakter, og det gir en mer forutsigbar finansiering. Det andre er at problemet de skal løse, er mer avgrenset, konkret og mindre komplisert enn å finne svake lag i et snødekke. Dette verdiforslaget er fortsatt konsistent med visjonen om å lage verdens største 

Sannes mener at det man kan lære av dette eksempelet, er først og fremst at du bør tenke gjennom om det du driver med i dag, ligner mest på Sknow-sensoren som et produkt, guideboken som en tjeneste, eller en plattform basert på data.

– For det andre bør du tenke kritisk gjennom om hva dine kunder egentlig ønsker seg. Hvilket av de alternative verdiforslagene vil de finne mest attraktive? Kanskje finnes det andre kunder med en annen betalingsvilje for et av de alternative verdiforslagene? Eksemplet er egentlig ikke så forskjellig fra overgangen fra å selge digital musikk på en fysisk CD til strømmetjenester.

– Det tredje du bør reflektere over, er hvilke krav de ulike verdiforslagene stiller til innovasjonsarbeid og hvilke deler av organisasjonen som bør være involvert. Det å utvikle fysiske produkter og teknologi er veldig forskjellig fra å utvikle digitale tjenester, enten man jobber med det alene eller er en del av et økosystem. Det vi ser, er at det er mange aktører der ute som opptrer som de skal levere produkter, mens kundene ofte vil ha noe helt annet. Dersom man ikke begynner å jobbe innsiktsdrevet, risikerer man å ende opp som Nokia gjorde med sine mobiltelefoner, avslutter Sannes.  

Vi bruker betegnelsen smarte og smidige organisasjoner om virksomheter som jobber systematisk med innsikt basert på data for å ha kontroll på usikkerhet og er organisert slik at innsikten fører til en kontinuerlig tilpasning. Det er noen kjennetegn ved virksomheter som har en høy tilpasningsevne:

• Den er i stand til å tolke omgivelsene og iverksette hensiktsmessige tiltak
• Den jobber systematisk med data og driver med systematisk eksperimentering for å teste antagelser om verdiforslag, forretningsmodeller og strategiske valg
• Ledelsens rolle er å sette retning, definere mål samt legge til rette for og støtte innovasjonsarbeid
• Den er organisert for å kunne mobilisere medarbeidere som kan jobbe selvstendig med utfordringer
• Den har en høy endringskapasitet, det vil si at den kan gjennomføre flere endringer og samtidig ha fokus på den løpende driften

Mange bedrifter har tatt i bruk metoder som Design Thinking, Lean Startup og designsprinter for å bli mer kundeorienterte og responsive. Det kan være en god start, spesielt om metodikken er velegnet for problemet du skal løse. Men det å ha en metode hjelper lite om man ikke er organisert for å sette dette i system. Det er organisering som er nøkkelen til å skape en kultur for innovasjon, ikke metodikken i seg. Digitalisering har ført til oppmerksomhet på nye arbeidsformer, men ikke like mye på hva som må til for å lykkes. Sjekk ut rådene i faktaboksen «dette bør du som leder tenke på».

• Dette bør du som leder tenke på
  • Hvordan kan du skape innsikt som forteller deg hvilke(t) verdiforslag som er attraktivt for dine nåværende og fremtidige kunder?
  • Hvordan kan du kommunisere bedriftens målsettinger på en klar og tydelig måte, og samtidig gi organisasjonen frihet til å velge hvordan de skal nå målene?
  • Hvordan kan du trene organisasjonen på at usikkerhet og risiko er normalt, og samtidig akseptere at man ikke kan lykkes med alt man prøver?
  • Hvordan kan du mobilisere de kunnskaper og ferdigheter som finnes i organisasjonen slik at hvert individ kan oppnå sitt potensial?
  • Hvordan kan du sørge for at det finnes gode arenaer for deling og læring slik at hele organisasjonen kan bli bedre?

• Les bloggposten til Karina Birkeland Lome om Working to ensure user value, innovation and performance på Schibstedt Product & Tech blog om hvordan de jobber systematisk for å skape verdi. Reflekter over hvordan du kan tilpasse dette til din organisasjon og lederstil. Du finner den her https://schibsted.com/blog/working-ensure-user-value-innovation-performance
• Spotify er en annen bedrift som ofte nevnes i sammenheng med smarte og smidige organisasjoner. Mange kaller den måten å jobbe på for Spotify-modellen. Bruk 13 minutter av ditt liv på å se videoen om Spotify Engineeering culture, part 1 som forklarer de grunnleggende mekanismene i hvordan de jobber. Du finner den på YouTube og Vimeo.
• Handelshøyskolen BI, Digital Norway og DesignIt har utviklet et digitalt malverk for å hjelpe små og store organisasjoner å komme i gang med en smidig innovasjonsprosess. Den bygger på metodikken fra boken Innovator’s Method. Denne verktøykassen er tilgjengelig som en digital tavle for Miro. Du finner den her!

• Om Ragnvald Sannes
  Jobb: Førstelektor ved Institutt for strategi og entreprenørskap på Handelshøyskolen BI, underviser i strategi, innovasjon og digitalisering. Er fagansvarlig for et nytt bachelorprogram i Digital Business.

  Utdanning: Siviløkonom fra BI og ekonomie licentiat fra Handelshøyskolen i Stockholm

  Erfaring: Jobbet med økonomi og IT tidlig i sin karriere, har siden vært en praktisk orientert akademiker på heltid. Han prøver å ta sin egen medisin med teknologi og innovasjon i hans pedagogiske praksis. Vinner av prisen for pedagogisk innovasjon på BI i 2020.

 Tekst: Cecilie Hals Hammernes Foto: Handelshøyskolen BI