Drive kan knuse betongvegger

– Jeg er ikke så god på bare å drifte «as is», noe mange andre ledere kan mye bedre enn meg. Jeg trives med roller der jeg kan skape endring. Jeg har stått i bresjen for mange nedbemanninger, kriser og kriger, og har til og med blitt ansatt på det grunnlaget – vi skal kutte, og trenger noen som kan ta seg av det. Jeg er ikke redd for å ta tøffe tak. Som leder har jeg ikke lest meg frem til å få drive. Det er på en måte en del av personligheten min, og sånn tror jeg det er med drive generelt – enten har du det eller så har du det ikke. Du merker det når sånne folk kommer inn i rommet.

– Driven min gjør at når jeg har et klart mål, kan jeg borre meg gjennom betongvegger. Jeg trives med å skape resultater «på tross av». Et eksempel var da jeg fikk beskjed under et jobbintervju til sjefredaktørjobben i magasinet Kamille, som var nystartet på den tiden, at målet med magasinet var at det skulle bli større enn flaggskipet til konkurrenten, magasinet KK. Jeg var tydelig på at jeg ikke kunne ta jobben, fordi jeg rett og slett syntes magasinet var for dårlig. Da ansatte de meg for at jeg skulle endevende bladet, rett og slett. Å bli større enn KK fremsto virkelig som David mot Goliat – det var nesten en umulig oppgave. Men i løpet av to år klarte vi det.

Werp fremhever at det å samle på det hun kaller solstråler – folk som gir av seg selv og energien sin – er en viktig og helt bevist del av hennes drive. Hun har også tre F-er hun jobber etter.

– Selv om jeg er topplederen, gjør jeg jo ingenting alene. Jeg må få teamene og folka mine til å elske å samarbeide, til å glede seg til å gå på jobb, til å forstå retningen vi går mot, hvis ikke når vi aldri frem. Fordi jeg selv er avhengig av tillit, takhøyde og trivsel, er jeg opptatt av å gi nettopp dét til de jeg leder. Jeg samler på solstråler i organisasjonen, som jeg kaller det. Jeg gleder meg til å gå på jobb selv, og jeg gir ekstremt mye av meg selv – også av sårbarhet. Det ser jeg på som en styrke. Når ting går dårlig, blir folk frustrert, og det er forståelig. Da hjelper det å ha mange solstråler på laget – det gir energi til alle. Den sola blir varmere og større jo flere solstråler jeg klarer å få med på prosjektet eller på løftet. Det er tunge løft som må gjøres når du skal endre eller vinne noe.

– Når du klarer å få sola sterk nok – når positiviteten blir sterkere enn negativiteten – kommer du inn i flytsonen og klarer å skape store endringer. Men – jeg trenger også mangfold, og det er mange «villblomster» blant disse solstrålene jeg samler på. Det må gjerne være både friksjon og motstand – men aldri kos med misnøye. Der har jeg nulltoleranse. Jeg kombinerer også struktur med «kindness» og litt «galskap», men det må være autentisk – jeg tror ikke det nytter å bare kopiere en lederstil noen andre har lykkes med.

– Jeg er samtidig veldig strategiorientert – mitt mantra er at kreativitet drives av strategi, og ikke omvendt. Når jeg leder kreative folk, er det ikke slik at alle kan gjøre hva de vil. Jeg har alltid en krystallklar strategi. Det er også en blanding av business og kreativt, hvor lønnsomhet, mål og visjon er like sterke drivere for strategien min som det kreative. Jeg hamrer inn strategien gang på gang, og gjør den enkel og «tabloid». Jeg involverer de ansatte slik at de forstår hvilken rolle de spiller i å nå målet.

– Og så feirer vi underveis! Fokus, fremsnakk og feiring er de tre F-ene jeg jobber etter. Jeg setter fokus på målet, samler på solstråler, roser og heier på folk underveis – samtidig som jeg stiller tydelige krav – og så feirer vi! Det er med på å skape engasjement i teamene. Jeg har for eksempel alltid hatt et eget sjampanjebudsjett, og det er det eneste budsjettet som må brukes opp. Kulturer og team er også veldig forskjellige. Jeg har gått fra å lede godt voksne, superkompetente journalister og designere som har mange år på baken, til å lede avdelinger, redaksjoner og team med unge folk som ikke har så mye arbeidsfaring. Når jeg da prøver å overføre en suksessoppskrift fra én kultur til en helt annen, funker det som regel dårlig. Jeg må da justere meg selv litt og tilpasse det jeg legger vekt på ut fra dette.

Werp har som leder ofte opplevd at hun må dempe driven og motoren sin litt, og at det ikke alltid er bare positivt å ha mye drive. Andre kan føle det som truende, slik at hun da må gjøre seg litt «mindre».

– Sterk drive fungerer ofte godt oppover, men ikke alltid sideveis, og jeg har gått på noen smeller nedover i systemet. Men jeg er veldig tydelig på at jeg må skape, kreere og påvirke – og ha takhøyde og tillit fra øverste hold – og jeg tror dette gjelder for mange ledere. Men kanskje befinner de seg i feil roller eller i selskaper der de ikke får brukt driven sin på riktig måte. Uansett om jeg må justere på hvordan jeg går frem, firer jeg ikke på det jeg må ha for å kunne lede på en god måte. Jeg går ikke på akkord med det som gir drivstoff til motoren min, ellers ville jeg ikke fungert.

– Jeg ble for eksempel ansatt i en nyopprettet stilling i et stort norsk selskap. Etter kort tid skjønte jeg at her passer ikke jeg inn. Det var for «grått» og jeg fikk for mye motbør på de tingene som var viktige for meg. Det gikk rett og slett på tvers av mine verdier både personlig og som leder. Det lærte jeg mye av. Jeg var så håndplukka som det gikk an, men det fungerte ikke ut fra det jeg trenger for å beholde driven min. Den driven fikk jeg god bruk for da jeg sa opp denne superattraktive jobben frivillig og ble stående utenfor arbeidslivet en stund – for å motivere meg til å stå for det som var riktig for meg. Før jeg ansetter noen nå, tar jeg dem med inn i lokalene, lar de hilse på folk og kjenne på bedriftskulturen, driller dem på selskapets verdisett og sier «sånn har vi det her, slik gjør vi ting her», ikke bare ha dem på et intervju i et anonymt møterom.

– Ordet «bygge» definerer meg veldig som leder. Jeg må bygge og utvikle, oppnå resultater og nå mål. Dette ordet er selve fundamentet i driven min. Jeg kan nok være ganske nådeløs når det gjelder, men samtidig er jeg snill og elsker å inspirere andre mennesker. Å være bevisst på hva som definerer meg og driven min, gjør at jeg vet hvilke roller jeg passer til og ikke, og hvilke rammebetingelser jeg må ha rundt meg for å lykkes med det jeg skal oppnå. Det å være bevisst på driven min, har gjort meg mye tydeligere på hva jeg trenger som leder og menneske, avslutter Werp.

• Kombinerer mellommenneskelige egenskaper med resultatdrevet fokus.
• Kommuniserer retning og strategi slik at alle er på samme side i boken, og bygger engasjement blant medarbeiderne sine.
• Motiverer og inspirerer – jobber for de økonomiske resultatmålene samtidig som de inspirerer andre til å nå målene og utløse sitt eget potensial. En undersøkelse Forbes har gjort viser at 78 prosent av ledere ikke er gode nok på denne kombinasjonen – at resultatmålene har for sterkt fokus og at de opplever dette som viktigere enn å motivere og inspirere.
• Anerkjenner medarbeideres behov for å utgjøre en forskjell og skape mening, og bygger på dette for å skape en arbeidskultur der visjonen om hva vi skal oppnå, står i høysetet.
• Setter mål som virker vanskelige å nå («stretch goals»). Målene de setter, krever mye av organisasjonen, og de trenger ikke være realistiske eller noe folk umiddelbart tenker at «dette klarer vi». Krevende mål driver folk til å oppnå, lære og skape suksess. Engasjerer og tar med medarbeiderne i prosessen, slik at de er med på sette de målene de skal oppnå.
• Har høy integritet. Medarbeiderne stiller ikke spørsmålstegn ved hva lederens intensjon er, fordi det er tydelig hva lederen jobber for. Lederen inspirerer til tillit og ber ikke andre gjøre noe de ikke er villige til å gjøre selv.
• Hjelper andre å vokse. Bryr seg om teamutvikling og den enkeltes utvikling. Bygger ferdigheter på tvers av team og skaper et vekstmiljø som ikke bare handler om arbeidsoppgavene, noe som ofte gir et produktivt miljø som det oppleves som givende å jobbe i.
• Gir og ber om tilbakemelding. Er tydelig på egne styrker og svakheter og har en «open door policy» på tilbakemeldinger både inn til seg selv og ut til andre. Er bevisst på å gi medarbeidere klare og konstruktive tilbakemeldinger. En undersøkelse Forbes har gjort viser at 65 prosent av medarbeiderne ønsker mer tilbakemelding fra lederen sin.

(kilde: Forbes)

• Sun Tzu: “The art of war”
• Mark Manson: “The subtle art of not giving a f*ck”
• Richard Dowis: “The Lost Art of the Great Speech”

• The Daily (The Times)
• Oppdatert (NRK)
• How I Built This (NPR)

Tekst: Inger Lise Kontochristos    Foto: Janne Rugland