Du må se lenger frem enn til skotuppene – et dypdykk i visjon

– En visjon er et målbilde, som må være karakterisert av to ting. For det første må det være mulig å justere kursen underveis, for det er forskjell på en visjon og en plan. Planen er hvordan du har tenkt å gjøre det. For å sitere Eisenhower: «Planlegging er alt, men planer er noe dritt.» Planene blir sjelden akkurat slik som du tenkte deg. Det er viktig å ha et målbilde som rettferdiggjør at du endrer planen når det trengs. Det andre poenget er at visjonen skal være inkluderende, slik at alle de som er berørt av den, skjønner hvordan de skal bidra, og ønsker å bidra. Visjonen er en slags sosial kontrakt mellom de som skal være med på å virkeliggjøre den.

– Det er viktig å starte med en tanke om at det målbildet du ønsker deg, må kunne uttrykkes emosjonelt appellerende, og inkluderende, og så enkelt at det kan gjentas. Det handler om måten visjonen skal formuleres på. Det er derfor det er forskjell på en plan og en visjon. Visjoner kan fort bli til farlige og vidløftige drømmer, men du slipper ikke unna visjonen av den grunn. Alle som vil ha med seg andre på en reise, uansett om det er medarbeidere, kunder, investorer eller velgere, må kunne fortelle hvorfor din fremtid er bedre med min visjon. Alle organisasjoner har til oppgave å fange fremtiden. Og da må de få andre til å stille opp for den. Du kan være så rå du bare vil på planlegging, men om du ikke får kunder, investorer, velgere og medarbeidere til å stille opp, så dør den organisasjonen fort.

Arnulf forklarer at alle organisasjoner er hva vi kan kalle underkontraktbestemt, og at vi aldri vil kunne lage nok kontrakter til å fange fremtiden perfekt.

– Derfor vil alle som stiller opp for en visjon, bidra med mer enn det kontrakten skulle tilsi, det er det økonomiske rasjonale på hvorfor en visjon er god. Men da må du også formulere deg på en sånn måte at visjonen ikke bare omfatter deg selv. Hvis min visjon er å doble min egen formue i løpet av året, så er det ingenting som tilsier at du vil være med på den reisen. Men ser du på en del gamle klare visjoner, har vi for eksempel Obama-kampanjen, med sin lærebok-visjon: «Yes, we can».

– Den visjonen er emosjonelt appellerende. Tre positive ord. Det bekreftende yes, det inkluderende we, og handlingsordet can. Budskapet er: Velger du meg, så får vi det til sammen. Selv om det ikke sier noe om hvordan det skal gjøres, men den er inkluderende og optimistisk. Da Steve Jobs lagde datamaskinfirmaet NeXT, sa han ikke at dette er en god datamaskin, men Revolutionizing Higher Education. Eller vi har Nokia med deres Connecting People. Men visjoner er ikke planer, visjoner er ikke nødvendigvis ekskluderende. Du kan ikke i seg selv få en konkurransefordel gjennom en visjon. Visjonen gir bare andre en retning og en grunn til å stille opp for deg.

Arnulf er klar på at for å starte prosessen med å utarbeide en visjon, eller man har en visjon som ikke fungerer, så man må kunne se lenger enn frem til skotuppene, minst ett år, helst fem år frem i tid.

– En god leder er den beste billetten folk har til fremtiden. Hvis folk innser at de har en bedre billett til fremtiden enn det du har, så kommer de til å slutte, eller stemme på noen andre. Du må være en god og troverdig billett til en fremtid som folk ønsker seg. Du er nødt til å være ambisiøs og fremtidsrettet, og se hvilket målbilde vi da har. Du må kjapt kunne si hvor det er vi vil være. Det kan være alt fra at «Vi skal bli Norges største parti» eller «Vi skal forandre sammensetningen på Stortinget» eller «Vi skal ha størst markedsandel».

– Målbildet må være oppnåelig og attraktivt for flere enn deg selv, men det må ikke være attraktivt for alle. Et politisk parti kan ikke få alle stemmene. Men når du lager en visjon, må du tenke hvem som er de vesentligste spillerne du vil ha med deg på laget. Lager du et målbilde som innebærer at du blir rik på bekostning av dine medarbeidere og kunder, så er det neppe mange som gidder å hjelpe deg på den veien.

– I disse dager er det en faktor til vi må ta hensyn til. Hvis visjonen er at vi skal bli rike på bekostning av miljøet, på bekostning av våre barns arv, kommer bærekraften inn. Du må si noe som holder i den tidsperioden som du har, og at målbildet inkluderer flere enn deg selv. Klarer du ikke det, ligger du tynt an. Da vil du bli utkonkurrert av noen som kan si dette bedre enn deg.

Arnulf forklarer at når du starter arbeidet med en slik visjon, må du involvere de viktigste premissleverandørene for den strategien du har tenkt å legge opp til.

–  Vi snakker om langsiktighet og troverdighet. Visjoner er skumle på den måten at hvis du selv er med på å torpedere den, eller legger opp til en strategi som ikke er forenlig med den visjonen, så vil du raskt bli avslørt. Din egen troverdighet står på spill. Det lønner seg å få med noen som er vant til å tenke tekst. Ikke at man skal sette dette bort til konsulenter, for det er farlig. Men det er viktig at man kan levere visjonen med troverdighet. Men det er noe svulstig over fremtidsbilder som fort slår tilbake på den som fremfører det. Visjonen må ha et konkret troverdighetsfundament. Og visjonen må ikke gjøre vold på den strategien eller tilnærmingen du tenker å ha.

– Jeg husker da Jan P. Syse gikk til angrep på Thorbjørn Jagland som snakket om Det norske hus, for den visjonen hadde fem vegger og intet tak. Så da påpekte retorikeren Syse at denne visjonen manglet en retorisk troverdighet. Visjoner har en tendens til å dukke opp ved store og festlige anledninger. Det er viktig at visjonen fungerer så den ikke blir latterliggjort og man skyter seg selv i foten.

– Hvis du ønsker å grunnlegge en ny bedrift og få med deg kjernegrupper av støttespillerne dine, hvis du ønsker å endre noe eller erobre en større markedsandel, eller starte et nytt politisk parti, da er visjonen særdeles viktig. Hvis du skal nå ut og presentere deg selv som et bedre fremtidsalternativ enn andre konkurrenter, er det essensielt.

– Hvis organisasjonen allerede står godt og har en solid posisjon i markedet, så er det ikke nødvendigvis så farlig. Da vil mange ikke engang legge merke til visjonen. Derfor er det sikkert mange organisasjoner som har vært gjennom pliktøvelsen med å være på et høyfjellshotell og tegne opp visjoner på plansjer, og disse blir oftest ikke til noe. Men alternativet til å ha en visjon, det er Dødens dal. Alt arbeid forutsetter en viss tro på fremtiden, ellers hadde ingen giddet. Sisyfos er ikke en god visjon. Hver dag triller vi en stein opp på fjellet, så triller den ned på den andre siden, og så triller vi den opp igjen i morgen. Det funker ikke som visjon, visjonen må være at vi skal få plassert den steinen på toppen. Derfor er en visjonsløs arbeidsplass per definisjon Dødens dal.

– Visjoner går også ut på dato. En dårlig leder er en leder som er uklar på hvor vi skal, og lite lyttende på om vi er på vei dit, men veldig fastlåst i bruk av virkemidler. En god leder derimot er veldig klar på hvor vi skal, og nettopp derfor veldig lyttende på om vi er på vei dit. Derfor er den gode lederen veldig fleksibel i valg av virkemidler, og da er lederen en person du kan gå til med dårlige nyheter. Når medarbeidere eller investorer ikke tør å gå til lederen fordi de vet at lederen er allergisk mot dårlige nyheter, for de dårlige nyhetene truer planen, og planen er viktigere enn målet, da har vi et problem.

På spørsmål om det er bedrifter og selskaper her i landet som ikke når frem med sine visjoner, drar Arnulf frem Vy og jernbanen, som han synes fremstår som i særklasse visjonsløse.

– Jeg har i møter med Vy og Bane NOR og Ruter forsøkt å formidle at de burde si at toget er en tillitssak. Jeg har tillit til at toget kommer, og mange ganger gjør det ikke det. De har tillit til at jeg har kjøpt billett, og mange ganger har jeg ikke det. Da ligger det en gjensidig tillit i bunn. Men siden de kan ilegge meg bot hvis jeg glemmer å kjøpe billett, mens de alltid slipper unna med at toget ikke kommer, så fungerer ikke det tillitsforholdet. Toget i Norge er et eklatant maktovergrep utført av direktører med millionlønner. Toget er visjonsløst. Toget i Norge har ingen annen funksjon enn å bygge pyramider for offentlige planleggere.

– De burde si litt om hva de er villige til å forsake, slik at resten av oss kan ta stilling til det. Ta for eksempel Veidirektoratet, som har en nullvisjon på antall trafikkdrepte. Den synes jeg er hederlig og prinsipielt oppnåelig. Vi sier ikke at vi er villige til å ta kostnaden med 100 drepte og 500 hardt skadde for å kunne fortsette å kjøre bil, men i realiteten gjør vi jo akkurat det. Jeg er vokst opp med tanken om at en firefelts motorvei var et onde, men vi så jo at da de anla en slik motorvei til Svinesund, så gikk antall trafikkdrepte rundt Moss og Råde dramatisk ned. Så lenge folk slutter om visjonene, så kan det også berettige noen ubehagelige og farlige tiltak, da sukrer det den bitre pillen.

Et stadig viktigere element i et selskaps visjoner er bærekraften, og Arnulf fremholder at visjoner som omhandler bærekraft, ofte forener markedsaktører.

– Folk er generelt villige til å betale litt mer for mat som er produsert med dyrevelferd. Mange i restaurantbransjen sier også at kjøttet smaker bedre om det kommer fra lykkelige dyr. Det betyr at du kan lage løsninger som flere er villige til å støtte opp hvis du har en visjon, da vil du kunne kompensere for regler og økonomiske transaksjoner, til en viss grad.

– Folk er villige til å være med på upraktiske og vanskelige ting, og medarbeiderne i en bedrift er villige til å være med på å gjøre en innsats, under forutsetning av at fremtidsbildet til bedriften er noe de ønsker å stille opp for. Er det ikke det, så skjønner alle at her er det hver mann for seg selv. Man må si mer om hvilke forpliktelser man er villige til å inngå for å få dette til, hvordan det skal forplikte. Ellers blir det bare grønnvasking. Ta et slikt problem som digitalisering og bærekraft sammen – egentlig er digitalisering en ganske tvilsom bærekraftmekanisme, for den er en voldsom forbruker av energi og vann. Ta for eksempel elbilen, som det lenge har vært et spørsmål om det egentlig lønner seg økonomisk. Men med utslippsfrie biler vil det kanskje i det lange løp lønne seg likevel, avslutter Arnulf.

Bøker:

• Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. Norsk utgave på Cappelen Damm. 
• Transformasjonsledelse (2013), av L. Glasø and G. Thompson, Gyldendal Akademisk

Podcaster:

• Selvfølgelig vår egen podcast: 
• «Sjefen» med Henning Asklien og Jan Ketil Arnulf
• «Innovative teams» med Frode Heldal, Stein H. Forsdahl og Endre Sjøvold
• «Lederpodden» med Tor Åge Eikerapen

Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Torbjørn Brovold og privat Illustrasjon: Istock.com