Dyktige ledere følger med på megatrender og bruker kunnskapen om disse til å forberede bedriften til å lykkes

Tom Solstad forteller at den nye normalen er at alt endrer seg – fort. Teknologi og globalisering endrer konkurranseforhold, og etablerte forretningsmodeller er under press. Varer, kapital og arbeidskraft flyter over landegrensene i et stadig raskere tempo. Handelsmønstre endrer seg, ny teknologi forstyrrer og endrer eksisterende forretningsmodeller, og bedriftsledere har problemer med å forstå konsekvensene av at verden er i enorm omveltning.

– De mange endringene påvirker etablerte bedrifter som for få år siden ble sett på som tilnærmet sikret for endringer. De stabile og forutsigbare tidene er over: Nå endres alt. Tradisjonelle fondsforvaltere utfordres av faktorforvaltning, taxiselskaper av Uber, aviser av Facebook og hoteller av Airbnb. Apples smarttelefoner har kastet om på både kamera-, musikk- og spillbransjen. Bedriften som begynte som en liten nettbutikk, Amazon, har nå satt seg som mål å gjøre veier overflødige og endre hele verdens logistikksystem. Endringsledelse har aldri v

• Title

   

ært viktigere enn i dag.

Ifølge Solstad handler endringsledelse om å lede bedriften gjennom de endringene som skjer rundt den, og tilpasse seg nye rammebetingelser.

– Som leder er det ditt ansvar å iverksette de planene som skal til for å komme i mål. Du skal bygge ned og du skal bygge om organisasjonen. Og det skal du gjøre samtidig som du skal sørge for vanlig drift. I tider hvor endringene skjer fortere enn noensinne, er endringsledelse viktigere enn noen gang før. De som ikke lykkes, kan feile og i verste tilfelle gå konkurs. Likevel viser forskning at svært mange endringsprosesser ikke lykkes. En rapport fra McKinsey viste at hele 70 prosent av endringsprogrammer feiler. Motstand fra de ansatte og manglende støtte fra ledelsen var de viktigste grunnene, ifølge undersøkelsen. Andre undersøkelser bekrefter funnene til McKinsey. Endringer møter motstand, og det er særlig på ett område det svikter: Troen på at endringer er nødvendig.

– Endringsprosjekter svikter ofte fordi ansatte ikke forstår hvorfor endringen skjer. Generelt er ikke mennesker imot endring, men de må forstå hvorfor endringen er nødvendig. Da koronapandemien slo inn over landet, forsto folk flest at det måtte endring til fort. På rekordtid lærte ansatte og skoleelever seg å jobbe på Teams. Mennesker flest er med på endring – om de forstår hvorfor den er nødvendig.

– Når bedrifter flest setter i gang med prosjekter for endring, er det påfallende mange som ikke forstår hva som er hensikten med endringen. Det mangler en visjon og en retning. Noe som forteller hvilken vei kundene, markedet og samfunnet går, og at det er derfor endringer må skje i bedriften. Løsningen er ofte en bedre visjon – og det er her forståelsen av megatrender kommer inn.

Solstad mener det er sjeldent man finner ansatte i bedrifter som ikke er klar over hvor fort ny teknologi og selskaper kan komme inn fra sidelinjen og feie dem av banen.

– De fleste kjenner til Kodak og Nokia, som ikke klarte å tilpasse seg nye trender.  Likevel er mange usikre på om de skal forlate den tradisjonelle forretningsmodellen sin. For ingen klarer å forutsi fremtiden slik at bedriften kan tilpasse seg kundenes fremtidige problemer. Eller? Svaret er jo. Du kan nemlig forutse mye av det som kommer til å skje i fremtiden. Svært mye, faktisk. Du starter med det som er forutsigbart, det du vet vil skje. Det som er sikkert.

– For til tross for at verden kan virke uoversiktlig, finnes det trender og mønstre som ledere kan benytte seg av når de definerer et fremtidig faktum. Disse er trender som allerede har vart i noen år, og som med stor sikkerhet vil vare i minst ti år til. Netthandel, økt prosessorkraft, fremveksten av Asia, eldrebølgen, tingenes internett, kunstig intelligens, klimaendringer og krav til bærekraftige løsninger, førerløse biler, mer avanserte roboter, befolkningseksplosjon og urbanisering. Disse og mange flere er med på å forme fremtiden. Kunnskap om megatrender tilbyr bedrifter en mulighet til å se uante muligheter i en verden som endrer seg raskt. Med denne kunnskapen kan ledere endre måten bedriften tenker på, hvordan den tilpasser seg markedet, og hvordan den handler for å vinne over konkurrentene.

– Gjennom felles samlinger kan bedriftens ansatte sette opp hvilke trender som påvirker dem mest. De evaluerer deretter hvor forberedt de er på det som kommer. Der det er store avvik, må disse tettes. Med ett får man felles mål og en felles retning. Som: Vi må erstatte kundedatabasen med et nytt system som kan forutsi hva kunden kommer til å bestille de neste månedene. Eller: Vi må flytte hjem mer av produksjonen fra Kina fordi nærhet til kunden og raskere levering blir viktigere. Eller: Kommunen vår må effektivisere hjemmehjelptjenesten fordi eldrebølgen slår inn for fullt om fem år.

– Når retningen er satt og forklart, øker også motivasjonen for å lykkes med et prosjekt. Når ansatte klarer å danne seg et bilde av hva som kan komme til å skje, er det lettere å få de med på tilpasninger. Da blir forandringer mulig.

Solstad mener at de bedriftene som klarer å utnytte megatrender og se frem i tid, vil ha et fortrinn over andre. Ved å identifisere trender kan bedrifter finne nye markeder og forretningsområder som vil vokse i årene fremover.

– En aktør som lyktes med å utnytte teknologiske megatrender til sin fordel, var Netflix. Netflix vant kundene ved å utnytte billigere prosessorkraft og er et godt eksempel på hvordan man kan forberede seg på fremtiden. For den som ser tilbake til 1990-tallet var det slettes ikke gitt at det var Netflix som ville dominere streaming 20 år senere. Blockbuster var storebror på den tiden og dominerte filmutleie i USA på nivå med Starbucks som kaffekjede i dag. Den som ville leie en film, kjørte til den lokale Blockbuster og fant sin film der. Nå har filmleie i butikk gått samme vei som de gamle plateforretningene. De er nedlagt.

– Sent på 1990-tallet var Netflix’ daglige leder Reed Hastings redd for å gå konkurs. De sendte DVD-er i posten og satt igjen med ingenting på en veldig kostbar forretningsmodell. På den tiden visste markedet at en dag ville man være i stand til å levere TV og video over internett. Utfordringen var at datidens prosessorkraft, datalagring og båndbredde ikke var konkurransedyktig. Likevel visste alle at disse tre driverne kom til å bli billigere. Gikk man tilbake i tid, kunne man se en lineær linje der prisen på disse falt. Hvert år. Prisen på båndbredde hadde falt med 50 prosent i året.

– I en slik situasjon, hva hadde du gjort om du var Reed Hastings? Ville du tatt opp kampen med Blockbuster, kanskje åpnet butikker over store deler av USA? Eller ville du forberedt Netflix på teknologiskiftet som var i gang? Hastings gjorde det siste. Han forberedte seg til en tid der teknologien og prisene gjorde det mulig å tilby streaming. Det hele var bare et tidsspørsmål.

– Problemet var at dette visste alle andre også. «Alle» visste at prosessorkraft blir bedre og billigere, og at kundene en dag ville heller velge å streame en film fra hjemmet, fremfor å kjøre til en butikk, leie en film, for så å kjøre tilbake og levere filmen dagen etter. Likevel var ingen av Netflix’ konkurrenter klare da streaming var konkurransedyktig.

– Tiden før teknologien muliggjorde streaming, jobbet Netflix aktivt med å binde til seg kunder. De tilbød kundene en fast pris per måned for å leie film på post. Forretningsmodellen var svært kostbar, men den gjorde det mulig å lett konvertere kundegruppen til streaming da dette endelig ble aktuelt. Netflix så den teknologiske megatrenden billigere prosessorkraft. De estimerte med at en gang mellom 2006 og 2008 ville prisene ha falt så mye at streaming ville være konkurransedyktig. Netflix gikk i gang med å forberede seg til endringene de så ville komme. Blockbuster gjorde ikke det. Netflix vant.

– Dyktige ledere følger med på megatrender og bruker kunnskapen om disse til å forberede bedriften til å lykkes, ikke bare på kort sikt, men i mange år fremover. De vet at verden om få år vil se veldig annerledes ut enn i dag. De vet at å følge de samme strategiene mens man flytter seg inn i et nytt tiår ikke vil fungere. Heldigvis skjer megatrender allerede i dag, og det er mulig å bruke kunnskapen om disse til å tilpasse seg før andre. Ledere, styremedlemmer, investorer og myndigheter kan starte forberedelsene allerede nå. De har ingen tid å miste, avslutter han.

– Alle bedrifter kan lære strategier som gjør dem i stand til å utnytte megatrendene. Her er fire steg som forbereder deg på fremtiden:

Steg 1.

Få et overblikk over hvilke trender som påvirker organisasjonen. Start med de store linjene og se på trendene som vil påvirke verden i mange år fremover. Disse vil gi deg en retning om hvor verden går, og hvor bedriften bør være i fremtiden. Når du har et bilde av megatrendene, må organisasjonen tilpasse seg det som kommer.  

Steg 2.

Kjør en workshop i organisasjonen og kom frem til hvilke trender som vil påvirke bedriften mest fremover. Hvordan påvirkes kunder, ansatte, konkurrenter, leverandører og andre? Hvilke trusler og muligheter åpner de samme trendene for? Deretter: Bli enige om hvor forberedt organisasjonen er på megatrendene. Sett nå sammen plasseringen på megatrendens betydning (liten-stor) og hvor godt forberedt organisasjonen er (lite-mye). Nå ser du hvilke trender som påvirker organisasjonen mest fremover – og om du er forberedt eller ikke. Der det er gap, må disse tettes.

Steg 3.

Skal du utnytte trender, må du jobbe med scenarier. Det er ofte du slett ikke vet hvordan utviklingen blir. Det må du og ledergruppen din forberede dere på. Det betyr at du lager en «Hvis dette skjer, så skjer dette»-øvelse. Dersom salget svikter i fjerde kvartal, så gjør vi dette. Hvis denne loven blir vedtatt, så gjør vi dette. Etablerer Amazon seg i Norge, så agerer vi slik. Dersom kundene våre går i denne retningen, så endrer vi på dette. Det har vist seg gang på gang at de selskapene som er bedre forberedt enn konkurrentene når en endring kommer, er de som gjorde jobben i forkant. Forberedelse er med andre ord kritisk for de som vil overleve disrupsjon og endringer.

Steg 4.

Bygg en kultur for endring. De organisasjonene som overlever fremover, er de som planlegger for en endret fremtid. Megatrendene gir en retning, og organisasjonen må være fleksible til å forsøke ut ulike veier til målet. Stimuler til en kultur der det er lov å prøve og feile. De som overlever i et marked i hurtig endring, er de som prøver ut nye konsepter og tilpasser seg nye markeder. Det betyr også at bedriften må ta risiko og ikke være redd for å lansere produkter som kan utkonkurrere eksisterende varer.

– En sportsbutikk i Oslo var bekymret for fremtidsutsiktene. Det ble pekt på at kundenes kanalvalg var i endring. Særlig nett og utsalg spiste markedsandeler. Selv om butikken hittil hadde klart seg greit i kampen mot mye større kjeder, var det stor usikkerhet knyttet til markedet fremover. Spørsmålet alle stilte seg var: Er det marked for en uavhengig aktør også i fremtiden?

– Deltakere fra ledelsen og styret satte opp en liste over forhold som kunne påvirke omsetningen i fremtiden. I løpet av en felles brainstorming kom deltakerne opp med 30 ulike forhold som ville påvirke omsetningen fremover. Deretter ble gruppen bedt om å rangere de ulike trendene etter hvor mye de trodde de ville påvirke bedriften, fra ikke i det hele tatt, til svært mye. Til slutt måtte deltakerne vurdere hvor godt posisjonert sportsbutikken var på de samme trendene.

– Resultatet til sportsbutikken i Oslo ble en matrise der alle fikk en oversikt over alle forhold som ville påvirke bedriften, i fire bokser. De to øverste boksene er de mest kritiske å ta tak i. Disse viser hva som blir drivende for suksess i fremtiden – og hvor forberedt bedriften er.

– Sportsbutikken hadde en høy score mot konkurrentenes tre megatrender som blir viktigere i årene fremover: individualisering, personlig service og eldrebølge. I Oslo var gruppen middelaldrende med høy betalingsvillighet voksende. Gruppen ønsket rådgivning og utstyr tilpasset deres behov. Sportsbutikken satte seg konkrete mål for å forsterke den posisjonen den hadde på disse områdene. De ville investere i gode butikkopplevelser i butikken, og styrke de ansattes kompetanse ytterligere. Ny teknologi som AR og VR kunne brukes for å øke kundeopplevelsen. Det skulle investeres i 3D-printing som kunne gi spesialtilpassede produkter uten ventetid. De ville starte med såler, og 3D-scanne kundenes føtter for mer behagelige slalåmstøvler og fjellsko.

– På områder som ble stadig viktigere for kunden, men der sportsbutikken ikke var gode nok, kom tre områder opp. På netthandel og effektiv bruk av kundeinformasjon (big data) lå sportsbutikken langt etter de viktigste konkurrentene. I dag forventer kunden en god kjøpsopplevelse i alle kanaler, ikke bare de fysiske. Som en følge av øvelsen satte bedriften opp konkrete mål på områder som overvåking av sosiale medier, søkemotoroptimalisering og skreddersydde tilbud til kunden. For å forstå kundereisen tok bedriften et strategisk valg om å la datafangst og kundeanalyse få et mye større fokus.

– Et tredje forbedringsområde var kundens voksende forventning om bærekraftige produkter. Sportsbutikken ville gå gjennom produktporteføljen og velge naturlige, bærekraftige og sertifiserte materialer. De ville vurdere en tjeneste der de reparerte utstyr i større grad enn før. De ville også se på abonnementsløsninger for utstyr, der kunden for eksempel betalte en månedspris for slalåmutstyr. Kombinert med økt urbanisering, dyre kvadratmeterpriser i byene, samt økt vektlegging på convenience, var segmentet for slike løsninger voksende.

• Om Tom Solstad
  Jobb: Daglig leder av Megatrender.

  Utdanning: Utdannet siviløkonom og MBA fra HEC i Paris, og holder også grader innen statsvitenskap og ledelse fra USA og Italia.

  Erfaring: Har mer enn 20 års erfaring som analytiker, ledelseskonsulent og økonomisjef. Han har omfattende erfaring med fremtidsstudier og strategiarbeid, blant annet fra Telenor og det tyske konsulentselskapet Simon-Kucher & Partners. Solstad er en aktiv blogger og skriver om trendene som endrer verden på megatrender.no.