En annerledes arbeidshverdag: Slik planlegger norske bedrifter fremtiden

– Den nye typen organisasjon var på blokka allerede i 1984, da Atkinson med kirurgisk presisjon beskrev det som skjer i dag. Mange av management-tenkerne og motivasjonsforskerne på 50-, 60- og 70-tallet, som Handy, Herzberg og McGregor, påpekte ting som ville være avgjørende for at bedriftene skal øke lønnsomheten – og i dag, mange tiår senere, gjennomføres det i praksis fordi et virus har tvunget oss til det. Mentale modeller, sammen med juridiske og teknologiske begrensninger, har opp gjennom årene vært effektive hindre for den utviklingen som nå skjer. Bredbåndet er nå ordentlig bredt, og vi er i ferd med å bevege oss vekk fra de begrensningene og rigiditetene vi har levd under siden den industrielle revolusjon. Terrenget endrer seg, og nå gjenstår det å lage et nytt kart, blant annet når det gjelder begrensninger for arbeidstid, reguleringer for hjemmekontor og betalingsmodeller.

– Det nye kartet må tegnes på en vinn-vinn-vinn-måte. Det skal være bra for den enkelte, altså for folk flest, og så skal det være bra for virksomheten. Men i tillegg skal det være bra for samfunnet. Mindre pendling, forurensning, mindre tid i kø, mindre stress. Vi gjorde en undersøkelse for en tid tilbake som viste at pendlere nå brukte tiden de sparte på reising, først og fremst på familien, deretter på mer søvn og så litt ekstra tid til jobbing. Saldering av søvn har vært et folkehelseproblem i en årrekke, så dette er gode nyheter for samfunnet vårt.

Bolstad påpeker at økonomien og næringslivet i Norge har klart seg veldig bra under pandemien, sammenlignet med andre land.

– Koronakommisjonen peker på en av de grunnleggende årsakene til dette – at vi er verdensmestre i tillit. I tillegg har vi høy kompetanse, en kultur som takler plutselige endringer, en samfunnsstruktur med sosialt sikkerhetsnett, høy sysselsetting og en god teknisk infrastruktur. Alt dette har spilt sammen. Krasjlandingen ble derfor mykere enn det mange andre land har opplevd, selv de nordiske.

– Noe av det som imponerte meg i HR-arbeidet i tidlig fase, var fokuset på psykisk helse. Har folk det bra? Det sto ikke i noen håndbok, det kom naturlig. Vi så et «organizational citicenship» der folk aksepterte situasjonen og ønsket å gjøre det beste ut av det. Mange av løsningene ble frislipp og tillit, og det norske samfunnet og ledelseskulturen viste seg fra sin aller beste side. Nå står kampen om å ikke falle tilbake til gamle tilstander – det er en skyhøy bevissthet blant norske HR-ledere om å lage nye modeller som vil fungere fremover.

– Samhandlingen kommer til å være driveren for hvordan arbeidsplassene i Norge utformes fremover, ikke «rumpeprisen» eller prisen per kvadratmeter som ofte er tilfelle i andre land. Som en HR-direktør uttalte: «Hvorfor skal vi på kontoret, egentlig?» Vi må altså gjøre det attraktivt nok å komme på kontoret. Men hvis alle skal få lov å gjøre som de vil, skjer det noe med fellesskapet. For å løse denne utfordringen må vi finne ut hva vi er «til for», trenger, hva kollegafellesskapet trenger – og hvordan vi best mulig kan oppfylle dette.

– Innovasjon, sosial samhandling og lim i en kultur og kunnskapsdeling er ting som lider hvis alle skal jobbe på hjemmekontor. Løsningene må også tilpasses den enkeltes avdeling eller det enkelte teams behov og hva enkeltindividet trenger – det kan altså være forskjeller internt i en bedrift.  Nøkkelen for å oppnå løsninger som fungerer for alle, er måten vi rigger kommunikasjonsflyten på. Igjen er vi tilbake til tillit og psykologisk trygghet, samt kompetanse – hvis den enkelte klarer å se seg selv i en større helhet og navigere retning uten å bli instruert, er dette ikke bare godt for den enkelte, men for bedriften som helhet, avslutter Bolstad.

En laboratorietekniker eller bussjåfør kan ikke ta med jobben hjem slik en regnskapsmedarbeider har mulighet for. Derfor vil nok arbeidslivet etter pandemien i større grad medføre endringer for de av oss som jobber på kontor. Men likevel vil nok de fleste norske virksomheter i liten eller stor grad ha behov for endring. HR Norge har gjennomført en undersøkelse blant mer enn hundre norske virksomheter for å sjekke hvordan de forbereder seg til livet etter korona, og ikke overraskende; omtrent samtlige ser behov for endringer.

Blant annet svarer hele 94 prosent at de vil tilby hjemmekontor i større grad enn tidligere etter pandemien. En av fire vurderer økt bruk av «clean desk» og free seating, og tilsvarende antall vil øke antall møterom med videoløsning. Hele en av fire ser for seg å dele på dagene de ansatte er på kontoret og omtrent halvparten av de spurte kommer til å fastsette dager hvor ansatte møtes fysisk på jobb. Dette for å bygge kultur og skape de uformelle arbeidsplassene som ikke fungerer på Teams eller Zoom.

De fleste av oss synes uansett opp mot tre dager i uken er nok tid på hjemmekontor, viser en annen undersøkelse gjort med Kantar. Vi er sosiale dyr og savner mingling, løs kaffeprat og kontakt. I tillegg ser vi at innovasjon og samhandling blir vanskeligere når vi ikke møtes.

Det siste året har vi kunnet sove litt lenger om morgenen, vi har nytt vårsolen på terrassen til lunsj, før vi igjen har fokusert på jobb uten å plages av støy fra nabopulten. Vi gjør fritidsting i jobben og jobber i fritiden. Vi tar oss av barna klokken 13 og går på jobb klokken 20. Det blir litt som i det gamle bondesamfunnet. Det skarpe skillet mellom jobb og fritid er under press, på godt og vondt. Arbeidsmiljøloven og tariffavtaler er ikke innrettet for dette. Da er det fort et tidsspørsmål før kartet må tilpasses det terrenget.

Ifølge undersøkelsen er det ingen av de over hundre respondentene som tror at vi vil jobbe mindre fremover, og nesten ingen tror vi vil jobbe mindre effektivt. Det vitner om et ekstremt tillitssamfunn og et godt utgangspunkt for å løfte kontorarbeidslivet videre.

For mer fleksibilitet betyr også mindre rushtid og færre køer. Ruter og Vy planlegger allerede for mindre pendling. Det blir færre flyturer til Oslo for å gjennomføre korte møter. Å kunne gjøre ting digitalt sparer tid, penger og ikke minst miljøet. Hele seks av ti i undersøkelsen svarer at kontorløsningene fremover vil gi virksomheten reduserte reisekostnader.

Ikke alle kan bo på Majorstuen. Ikke alle ønsker det heller. Dersom man får muligheten til å kunne jobbe mer hjemme, kan det bety mindre press på det å bo sentralt. Færre vil bruke kollektivt hver dag, mens flere kanskje kommer til å bruke det av og til. Co-workingspace, hvor man abonnerer på kontor der man er uten å måtte dra helt inn til jobben, kan bli løsningen for noen. Da møter man også nye mennesker og miljøer. Kanskje ender man opp med å skape noe nytt sammen. Det kan gi grunnlag for nye selskaper. Det gir også fleksibilitet for virksomhetene. Kanskje går vi mot en fremtid med mer «sourcing» av kompetanse i stedet for å gå rett på ansettelse. Det kan bety spennende jobbmuligheter i utlandet for dem som vil bo i Norge, og tilsvarende tilgang til utenlandsk kompetanse for norske virksomheter. Hele fire av ti respondenter i undersøkelsen sier at mer fleksibilitet vil øke mulighetene for å ansette attraktiv arbeidskraft.

De fleste virksomhetene diskuterer og planlegger nå for hvordan vi skal jobbe etter korona. De største bekymringene til norske virksomheter er kultur, ledelse og samhandling. Mange av endringene kommer til å skje på arbeidstakernes premisser. Men det blir neppe helt frislepp. De fleste virksomhetene vil forbeholde seg retten til å styre, slik at man kan samle team eller avdelinger til å jobbe fysisk sammen. Det handler om å bygge relasjoner og gjennomføre ting som egner seg best ansikt-til-ansikt. I tillegg blir det individuelle vurderinger og noen kan slippes mer enn andre. Slik har det alltid vært, men med økt bruk av fleksible arbeidsordninger kan forskjellsbehandlingen bli mer synlig også for andre.

Selv om vi har blitt vant til å jobbe mer solo og mange av oss faktisk også trives med det, så må vi ikke glemme at vi også er viktige for andre og deres arbeidssituasjon. Det går an å bygge kultur på Teams og Zoom, men det er mye mer krevende enn ved faktisk å møtes.

Pandemien har skilt klinten fra hveten når det kommer til godt lederskap. Det er det mellommenneskelige og kommunikative i lederrollen som vil bli særlig viktig i den «nye normalen». De som har lykkes som gode ledere det siste året, er også de har best forutsetninger for å lykkes som ledere i fremtiden.

• Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World av Stanley McChrystal er en meget spennende bok i skjæringspunktet ledelse, endring, organisasjonsdesign og kommunikasjon
• Podcasten Ledertaffel fra NHH er en av mine norske favoritter. Flinke folk og viktig tematikk