En leders personlighet og integritet påvirker bedriften

Hammer mener at en god leder er en leder som skaper gode resultater på grunnlag av sin personlighet og integritet, samt god rolleforståelse.

– Ledere bør like å snakke med mennesker og ha en omsorg for ansatte, og da mener jeg ikke bare i juletaler. Gode samtaler skaper generelt mindre konflikter, noe som igjen gir et godt arbeidsmiljø. En leder må være interessert i hvordan andre har det og behandle sine ansatte med respekt, være nysgjerrig og lyttende. Hen bør ha som mål at konflikter løses på de laveste nivå så langt som mulig. Det å like å snakke med mennesker henger sammen med din personlighet, noe jeg mener gir en egnethet og integritet, og til slutt tillit.

– Det er ganske innlysende at ledere uten interesse for ansatte, kun vil løse konflikter i de mer formelle kanaler, noe som kan bli dyrt og svært ødeleggende for omgivelsene, og ende opp i rettssaker som er svært belastende for den ansatte, samt omdømmetap for bedriften. Det vil dessuten lyse gjennom at han/hun er mest opptatt av egen karriere, og hvordan en kan klatre i systemet.

– Det er også slik at ansatte både er høyere utdannet og med større kompetanse i dag enn tidligere. Leder vil i fremtiden bli mer «tilretteleggere». Det er i liten grad nødvendig å detaljstyre ansatte i dag da de fleste er svært selvgående. Vis de tillit og gi ansvar. Ledere som ikke forstår det, vil ende opp som en ledelse totalt uten forankring til de som de er satt til å lede.

– En leder må ha god innsikt i bedriftens fagområder. Spesielt gjelder dette i risikoutsatte virksomheter. En ser dessverre at mange ledere ansettes med helt annen kompetanse og bakgrunn enn det virksomheten som de skal lede, driver med.

– Flere rekrutteringsbyråer har den filosofien at er du leder, kan du lede hva som helst. Det er en sannhet med modifikasjoner. Hvis du blir tilsatt i en jobb som fagdirektør i en risikostyrt industri uten nødvendig fagkompetanse, mangler du verktøykassen som trengs. Lojalitet må ligge til prosedyrer og regler, og mindre til ledere. Har den samme lederen et sterkt fagmiljø «under seg» kan det i stor grad resultere i konflikter og redusere bedriftens kvalitet og integritet.  Denne type ansettelser er svært krevende, da fagmiljøet vil bruke lang tid på å bygge opp tillit til denne lederen, og i verste fall ikke i det hele tatt. Da kan lederen fort kun sitte igjen med makt som eneste virkemiddel, noe som vil være svært ødeleggende både for arbeidsmiljøet og bedriften.

Hammer understreker at rekrutteringsbyråer har en lang vei å gå.

– Mange rekrutteringsbyråer «faller for» gode papirer fra utdannelsesinstitusjoner og om personen har hatt en karriereklatring. Er søkeren allerede en profilert person, kommer vedkommende raskt øverst på søkerlista. Men ingenting av dette viser at vedkommende er kvalifisert til å lede en virksomhet hen ikke har reell fagkompetanse i. Rekrutteringsbyråene må bruke tid på å sette seg grundigere inn i virksomheten – hvilke oppgaver de utfører og hvilke behov de har. Og ikke minst – hvordan tenker de i denne virksomheten. Om en leder har lykkes i en bedrift, betyr ikke det nødvendigvis at hen også lykkes i andre bedrifter. Hvis det er en kandidat som utelukkende har «klatret i systemet» med lojalitet til de som det er viktig å forholde seg til av egen vinning, bør det ringe noen varsellamper.

– Rekrutteringsbyråene må gå mye bredere ut for å bli kjent med aktuelle kandidater. Det å velge utradisjonelt og bevege seg i flere områder enn kun klatring i karrierestigen, er et område flere rekrutteringsbyråer bør se mer på. Det er mange gode lederkandidater som blir forbigått da de samme kandidatene er mer opptatt av å utføre sine arbeidsoppgaver på en god og tilfredsstillende måte, enn å bygge nettverk for egen vinning.      

Rekrutteringen bør legge større vekt på personlighet og hva som er historien til kandidaten, mener Hammer.

– Alle opplevelser i livet gjør noe med deg, og former deg til den personen du er i dag. Det er ikke slik at en «skrur på en bryter» for hvilke egenskaper en skal finne frem til i dag når en beveger seg på forskjellige arenaer. Eksempelvis kan hendelser ha blitt håndtert på en modig måte som igjen viser en styrke i ens personlighet. Kanskje har kandidaten noen frivillige oppdrag gjennom humanitære organisasjoner og så videre. Eller kanskje har kandidaten gjort noen utradisjonelle valg som det bør være av interesse å undersøke mer om. Man må altså undersøke bredere for å kartlegge hvilken person denne kandidaten er, ikke se seg blind på det formelle.

– Dette kan gi etisk ryddige og uredde ledere med faglig kompetanse og omsorg for andre. Det er ledere som gjennom sin personlighet og integritet kan gi godt arbeidsmiljø og derav god utvikling i virksomheten, avslutter Hammer.

Hammer viser til en forskningsartikkel av Øyvind L. Martinsen og Lars Glasø fra 2014 hvor sammenhengen mellom personlighetstrekk og ledelse blir belyst.

Forskningsartikkelen tar utgangspunkt i en fem-faktormodell for personlighet og støtter ideen om at leders personlighet har betydningsfulle konsekvenser for det å bli leder, det å bli en effektiv leder og det å utvise gunstig atferdsnormer i rollen som leder. Martinsen og Glasø konkluderer med at forskningen ut fra fem-faktormodellen viser indikasjoner på at norske ledere har en indre motivasjon som er gunstig i alle yrker. I tillegg viser den indikasjoner på at norske lederes trekk ved åpenhet er lavere enn forventet hos effektive ledere, og at ledere i privat sektor har et lavere gjennomsnitt på dette trekket enn ledere i offentlig sektor.

Martinsen og Glasø påpeker også i sin konklusjon at personlighet er en relativt stabil faktor i alle menneskers liv. Personlighet er sterkt forbundet med ledelse, og bør derfor tas i betraktning ved fremtidige ansettelser av ledere.

1. Skap tillit.
2. Skap en inkluderende lederstil.
3. Ha et godt forhold til fagforeningene.

Kilde: Fem-faktormodellen. Faktorer og fasetter fra personlighetstesten NEO PI-R (Costa og McCrae 1992)

Tekst: Ingunn Helene Kristensen  Foto: privat  Illustrasjon: Istock.com