En smart leder tar den nødvendige samtalen – før problemene blir for store

– Det er flere årsaker til at ledere gruer seg til å ta samtaler med en ansatt de er bekymret for, men de vanligste forklaringene vi hører, er at de er redd for å ta feil eller redd for reaksjonen til den ansatte, som for eksempel å bli møtt med sinne. Hvis de tar feil, frykter de at det kan ødelegge en god relasjon, skape konflikt eller forverre medarbeiderens situasjon. Men du tar ikke feil dersom du beskriver din egen observasjon og fakta. Du eier din bekymring, den kan ingen nekte for. Men hvis du kommer med påstander eller ilegger den andre problemer, kan du ta feil. Frykt for å ta feil fører ofte til at ledere utsetter å ta samtaler for å samle opp bevis. Men for det første tar det tid, og i mellomtiden kan problemet eskalere. Og hva er det man skal bevise? At vedkommende har et rusproblem? Det er uansett ikke en leders oppgave å bevise. Det er konsekvensene det fører til på jobben, som er grunnlaget for å ta en samtale. 

– Usikkerhet om hvordan den ansatte vil reagere, er også et hinder for mange ledere. Ledere vi snakker med, ser ofte for seg at den ansatte vil bli sint, og at det kan ødelegge relasjonen eller skape konflikter. Noen ledere synes det er ubehagelig dersom medarbeideren blir sint eller lei seg, eller kan bli frustrert over bortforklaringer og forsvar. Men dette er bare følelser, og følelser er ikke farlig. Kanskje er det heller ens egen reaksjon og egne følelser man frykter. 

– Konsekvensen av å ikke ta disse samtalene er at problemene kan eskalere og vokse seg store og krevende, og bli til unødvendige personalsaker som er enda mer utfordrende å løse. Konsekvenser vil bli større for vedkommende som har det vanskelig, men også pårørende som familie, venner og kolleger. Det kan påvirke et helt arbeidsmiljø, både å ha ledere som ikke følger opp og en kollega som ikke gjør jobben sin. Det kan føre til merarbeid for kolleger, usikkerhet og frustrasjon. Det kan også påvirke forhold til kunder og andre samarbeidspartnere, og gå utover omdømmet til virksomheten. For noen kan det føre til mer fravær, dårligere arbeidsprestasjoner og ineffektivitet.

Bakkeng forteller at det hver dag ringer ledere fra hele landet og alle typer virksomheter til deres veiledningstelefon, som ønsker å snakke med en av deres rådgivere. 

– En tendens vi har sett de siste årene, er at henvendelsene ofte starter med en utfyllende beskrivelse om en ansatt som er dyktig, godt likt som innehar en viktig posisjon eller ansvar i virksomheten. Så kommer det et «men»: «Men jeg lurer på om det er noe som ikke stemmer. Det er noe rart. Hen har forandret seg.» Når jeg ber lederen fortelle meg mer, sier de ofte at den ansatte har hatt noen uheldige hendelser på jobbreise, på en middag eller i en kunderelasjon. De forteller også gjerne om at personen har hatt litt mer fravær enn tidligere, begynt å trekke seg litt unna og holde seg for seg selv eller bare virker mer fraværende enn før. 

– En leder jeg husker godt, beskrev en ansatt som var sint når han kom på jobb, og at det hadde utviklet seg til et arbeidsmiljøproblem. Etter noen samtaler kom det fram at han drakk så mye hver kveld at han var i sterk bakrus når han kom på jobb, og hadde det fysisk ganske vondt. Sinne er for mange en helt naturlig reaksjon eller følelse når man føler seg dårlig.

– Det som er synd i slike saker, er at vi lar atferden til den ansatte, i dette tilfelle sinne, eksistere så lenge at det går utover relasjoner til kolleger før leder tar tak i det. For jo lenger ledere utsetter å ta slike samtaler, jo større blir problemet og konsekvensene. Det interessante i denne historien er også at når leder til slutt tok mot til seg og snakket med den ansatte om denne atferden, og la til at det gjorde ham bekymret for hvordan han hadde det, ble han møtt med takknemlighet. Ikke i første samtale, men etter hvert. For når den ansatte ble trygg på at lederen ikke var ute etter å «ta ham», men å hjelpe ham, åpnet han seg opp om en vanskelig livssituasjon som hadde ført til at han drakk mye for å mestre vonde følelser og en krevende hverdag. 

Bakkengs erfaring etter å ha veiledet ledere i å ta samtaler i over 20 år, er at mange har for høye forventninger og ambisjoner om hva de skal få til i første samtale. 

– Hvis du som leder tar denne samtalen med en forventning om at den ansatte skal erkjenne eller innrømme et problem, vil du i de fleste samtaler føle at du mislykkes. Og får du den følelsen, kan det føre til at du ikke tar en ny samtale. Vi blir ofte løsningsorienterte og vil gjerne at samtalen skal resultere i noe konkret vi kan jobbe videre med. Og selvfølgelig tar du samtalen fordi det må skje en endring. Men det krever både trygghet og tid å si til sin leder at man ikke har det bra og trenger hjelp. 

– Du får flere muligheter til å følge opp den første samtalen, og uansett reaksjon du får av den du snakker med, har du satt i gang følelser og tanker hos vedkommende som kan føre til endring. Din oppgave som leder er ikke å identifisere et problem eller stille diagnose, men å reagere på endringer som fører til negative konsekvenser for arbeidssituasjonen. Jeg får ofte spørsmål om hva som er det verste man kan si i en slik samtale. Det verste man gjør, er å ikke gjøre noen ting, avslutter Bakkeng.

• Målet for den første samtalen er å si at du er bekymret. Ikke forvent innrømmelse eller en løsning. 
• Bruk fakta og egne observasjoner som grunnlag for bekymringen din. Beskriv konkret det du har observert, ikke kom med påstander eller still «diagnose».
• Still åpne spørsmål og lytt til vedkommende. «Fortell meg mer».
• Ta en «time out» dersom samtalen låser seg eller det blir sterke følelser som ikke fører dere videre. Uansett reaksjon har du satt i gang tanker og refleksjoner hos den ansatte som kan bringe dere videre i neste samtale.
• Avtal alltid en ny samtale. Da får du muligheten til å følge opp, og du viser at du bryr deg og følger med.
• Husk at du kanskje er i ferd med å avsløre noe den andre prøver å skjule eller skammer seg over. Det krever trygghet å åpne seg opp for lederen sin, så gi vedkommende tid.
• Noen ganger vil du møte motstand i form av fornektelse, forsvar eller bortforklaringer. Men det gjør deg ikke til en dårlig leder. 
• Ofte lurer ledere på hvor stort problemet må være, hvor mange bevis trenger jeg, før jeg tar samtalen? Dersom du er bekymret, er det nok «bevis» for å snakke med en ansatt. Bygg samtalen på konkrete observasjoner og beskriv det du har sett av endringer i fravær, endringer i atferd eller endringer i arbeidsutførelse. Så lenge du ikke kommer med påstander, tar du ikke feil, og din bekymring og observasjon er nok til å ta samtalen.
• Ledere har ofte høye ambisjoner om hva de skal ha ut av en samtale. Vi er løsningsorienterte og blir skuffet over oss selv om vi ikke kommer ut av samtalen med en plan for veien videre. Senk ambisjonene og still med et åpent og nysgjerrig sinn. Det viktigste er å fortelle at du er bekymret. Det viser at du ser vedkommende og at du bryr deg.
• Unngå å utsette samtalen til du har nok bevis. Da vokser problemet seg stort og blir unødvendig krevende å håndtere. Din bekymring er bevis nok til å ta en samtale. For hva er det du egentlig vil bevise?
• Ikke vær redd for å si noe feil i en samtale. Det er verre å ikke gjøre noe i det hele tatt.

I en undersøkelse gjennomført av Respons Analyse på vegne av Akan kompetansesenter i mai 2021, ble 800 ledere intervjuet om bekymringer knyttet til alkoholbruk blant medarbeidere. Undersøkelsen omhandler kun bekymring for alkoholbruk, da vi får flest henvendelser om alkohol. En av fire (24 prosent) ledere svarte at de har vært bekymret for én eller flere ansattes alkoholbruk. Andelen blant mellomledere var høyere enn for toppledere, henholdsvis 28 prosent og 15 prosent.

• Lederne som svarte at de har vært bekymret, ble også spurt om hvordan de håndterte bekymringen:
• 63 prosent tok en samtale
• 37 prosent tok ikke samtalen

I samme undersøkelse ble også lederne spurt om hvordan det har vært å ta opp eventuelle bekymringer på hjemmekontor sammenlignet med når man møtes fysisk. Blant de som hjemmekontor er relevant for, svarte cirka én av to (54 prosent) at de opplever det vanskeligere å ta opp bekymringer med ansatte på hjemmekontor. Avstandsledelse kan med andre ord være nok en barriere for å ta bekymringssamtalen.

Det er verdt å merke seg at to av fem oppgir at vedkommende reagerte med takknemlighet for å bli sett.

• Om Camilla Bakkeng

  Jobb: Fag- og kommunikasjonsleder i Akan kompetansesenter, som tilbyr både fysiske og digitale samtalekurs

  Utdanning: Bachelor i sosialt arbeid

  Erfaring: Kursleder og veileder for ledere fra 2000. Fagleder fra 2017. Kommunikasjonsleder fra 2021. Brenner for å ufarliggjøre og forenkle temaer som kan være krevende å snakke om.  

Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: Haakon Dueland