En viktig egenskap for alle bedriftsledere er evnen til å fatte beslutninger, og ikke minst fatte de riktige beslutningene

Melands bakgrunn er fra Forsvaret, og han forklarer at de som 19-åringer fikk mye ansvar veldig tidlig, at de hele tiden ble utfordret på å ta beslutninger og ble evaluert ut fra de beslutningene de tok.

– «Hvorfor tok du det valget? Hvorfor valgte du slik?» Slik var det i store deler av min attenårige militærkarriere. Jeg underviste også på Krigsskolen i ledelsespsykologi og beslutningspsykologi. Da jeg begynte å jobbe sivilt som konsulent, oppdaget jeg at lederutviklere stort sett har lyst til å snakke om ting som kommunikasjon, psykologisk trygghet og feedback, men de var overraskende lite interessert i beslutningstrening og konseptuell kompetanseutvikling på beslutningstaking.

– Men da jeg begynte å studere faglitteraturen på området, så skjønte jeg hvorfor. De som har forsket på dette, selv den israelsk-amerikanske psykologen Daniel Kahneman som skrev «Tenke, Fort og Langsomt», har skrevet enten forferdelig langt eller ganske uforståelig for de fleste av oss. Majoriteten av bøker jeg har lest på feltet, domineres etter en kort innledning av kompliserte beregningsmodeller, så jeg følte at det var et marked for noe litt mer jordnært.

Meland forklarer at vi ofte ikke vet om en beslutning er god på forhånd – før utfallet er en realitet.

– Før utfallet har vi bare forarbeidet å holde oss fast i. Har vi hatt en robust problemstilling? Har vi laget gode alternativer? Har vi gjort en god risikoanalyse? Har vi hatt god forankring blant interessentene (de beslutningen berører)? Og så videre. For de viktige beslutningene vet vi at godt forarbeid har en nær sammenheng med gode utfall over tid. 

– I utvikling av beslutningstakere i organisasjoner bør vi være forsiktige med å fremme resultat som eneste faktor. Da risikerer vi å ubevisst belønne flaks og lettvinthet. Vi bør også belønne de som gjør godt forarbeid – for over tid vil de også ta de beste beslutningene. Og ja, beslutningstaking er i høyeste grad trenbart. Og derfor er det overraskende at lederutviklere har vært så lite opptatt av dette.

– Ut fra denne tankegangen kan en god beslutning være en hvor forarbeidet er glimrende, men at utfallet av ulike grunner ikke ble som ønsket. Og en dårlig beslutning kan være en hvor utfallet er godt, men forarbeidet var dårlig, og derfor var resultatet ufortjent flaks. Det vi ønsker, er godt forarbeid og gode utfall over tid. Dårlig forarbeid med dårlig resultat derimot, kan vi godt kalle guddommelig rettferdighet.

Ifølge Meland finnes det noen spørsmål man bør stille seg for å finne ut om man trenger mer tid til å ta en beslutning, eller om den kan tas raskt.

Et par grunnleggende spørsmål vil avklare hvor du skal sette inn støtet ved å bruke mer tid:
 - Er valget jeg står overfor, dyrt? 
 - Berører det mange?
 - Vil det koste mye arbeid, blod og svette? 

– Dette er de tre grunnspørsmålene. Hvis svaret er ja på et eller flere av disse spørsmålene, bør du bruke litt ekstra tid på beslutningen – særlig i begynnelsen, hvor problemet skal forstås og løsningsalternativene skal etableres. Jeg kaller det ofte «spending time to save time», altså å bruke litt ekstra tid i den konstituerende fasen av beslutningsprosessen, hvor man skal forstå problemet og se problemstillingen fra ulike synsvinkler, som for eksempel en økonomisk problemstilling, som en kompetanseproblemstilling. Eller hva med organisering? 

– Man må gripe fatt i perspektiver vi føler er viktig og følge dem hele veien frem. Hvis vi for eksempel tenker at det er en økonomisk problemstilling, hvordan kan et alternativ se ut da? Man bør besøke alle perspektivene på denne måten, og i beste fall vil det ende med at problemet forstås bedre, og at du får ideer om løsningsalternativer.

– De fleste beslutninger er imidlertid ikke i kategorien kritisk viktig, og bør tas relativt raskt så lenge konsekvensene er til å leve med. Altfor mange nøler lenge med å ta beslutninger, men veldig mange av beslutningene som foreligger, kan man egentlig bare ta, få det gjort, og heller rette dem opp hvis de ble feil. 

 

Meland forklarer at mer informasjonsinnsamling er en velkjent prokrastineringsstrategi, men at mer info ikke alltid er bedre.

– Det var vel Jens P. Heyerdahl fra Orkla som uttalte: «Sov gjerne én natt på en viktig beslutning, men ikke to». Mange forholder seg til informasjonsinnsamling for beslutninger som et lineært forhold. Men det er faktisk et kurvelineært forhold mellom beslutningskvalitet og mengden info vi samler inn, som en omvendt U. Effekten av mer informasjon opphører mye raskere enn de fleste tror. Prinsippet i beslutningstaking bør derfor være «godt nok» snarere enn perfeksjon.

– Effektivitet er også viktig. Ofte er det bedre med «Ready, fire, aim» enn «Ready, aim, fire» – skal man sikte i evigheter før man trekker av, kan målet ofte forsvinne. Men skyter man én gang og bommer, er det lettere å justere siktet til neste skudd. Denne filosofien kan man bruke på de aller fleste beslutninger, men på de aller viktigste er det greit å utvise litt mer forsiktighet.

– Der du bør bruke litt ekstra tid, er i starten av beslutningsprosessen. En av de store utfordringene med beslutningstaking er hva vi kan kalle «Solving the wrong problems – but precisely», som forfatteren Ian Mitroff sa i sin bok «Smart thinking for crazy times: The art of solving the right problems». Og vi mennesker er ifølge Daniel Kahneman «førsteinntrykksmaskiner med en tendens til å hoppe raskt videre fra den første forståelsen av problemet». Men arbeider vi med feil problem, spiller det liten rolle hvor flinke vi er – vi ender opp med en dårlig løsning.

Meland understreker at det i de viktige beslutningene gjelder å komme riktig ut fra start – og deretter justere underveis.

– Det første bildet vi har av en situasjon, er nemlig svært sjelden tilstrekkelig for å ta et godt valg. Mitt råd er dermed å IKKE gå videre med den første forståelsen av problemet eller muligheten det skal tas et valg på. Vurder problemstillingen – fra flere synsvinkler eller perspektiv, som for eksempel økonomisk, organisering, kompetanse, etikk og så videre. Få i tillegg innspill fra ulike interessenter i organisasjonen – og gå videre med en mer robust forståelse av problemet som involverer flere perspektiv og interessenter. Poenget er å ikke bli bundet av det første perspektivet.

– Danskene har et veldig godt uttrykk som de kaller lagkake – en robust problemforståelse eller mulighetsforståelse av situasjonen skal være en lagkake av de viktigste perspektivene. Og når du da begynner å beskrive en problemforståelse ut fra flere perspektiver, når du får en kompakt forståelse av problemet, så er gevinsten du får med på kjøpet at du kan besøke flere av de perspektivene. Da får du ideer om hvordan en økonomisk eller en organisasjonsmessig løsning kan se ut.

Ifølge Meland trenger man å finne flere løsningsalternativer, og forsøke å se litt lengre frem i tid.

 – Alternativer er livsnerven i god beslutningstaking: Forskning viser at ett til to alternativer ut over ditt første forbedrer både prosess og utfall. Unngå rene ja/nei-beslutninger og lag reelle alternativer å velge mellom. Selv om en mulighet ramler ned i fanget på oss, vet vi først hvor god den er når vi har sammenlignet den med en annen. Hva svarer vi for eksempel når tenåringen hjemme spør: «Skal jeg gå på festen eller ikke?» I stedet for å svare ja eller nei, kan vi spørre: «Hva kan du ellers bruke pengene til om du ikke kan gå på festen? Jo, du kan gå på kino, kjøpe en ny bukse og så videre.» Ved å trekke frem flere alternativer, får de fokus bort fra den løsningen de først ble bundet av. «Skal jeg gå på festen eller ikke?» er egentlig en indikasjon på at man er på vei til å låse seg inn i én problemstilling og ikke har noe å sammenligne med.

– Forsøk å forutse fremtidige valg og situasjoner som kan oppstå ved jevnlig å svare på spørsmålet: Hvilke utfordringer kan vi komme ut for i tiden fremover? Hva er de tre til fem viktigste beslutningene i de neste seks månedene? Det er en god rutine som man bør gjennomføre jevnlig i jobbsammenheng. En slik måte å tenke på gjør at man kommer lengre frem i skoen og blir bedre på å forutse valg før de kommer og biter deg bak.

– Før du setter beslutningen ut i livet, forsøk å spille en film i hodet. Forskeren Gary Klein har kommet opp med begrepet PreMortem i riskanalyse, som er et motstykke til post mortem – vi obduserer liket før liket er dødt. Det er en måte å tenke om hvordan beslutningen klarer seg på godt eller vondt fremover i både worst case og i best case. Man skal forestille seg at både det aller verste og det beste faktisk allerede har skjedd, og deretter spørre deg selv hvorfor det skjedde, og hva du konkret gjør for å møte den situasjonen. Dette er en velkjent teknikk i min faglitteratur, og Gary Klein har også skrevet mye klokt om intuitiv beslutningstaking blant brannfolk, sykepleiere og akuttmedisinere.

Meland forklarer at mange mener man skal forholde seg strengt til en beslutning når den først er tatt, men at dette ikke nødvendigvis er lurt.
– Unngå å binde deg selv til masta: Fenomenet irrasjonell opptrapping handler om å «kaste mer køl» på dårlige beslutninger, og hive gode penger etter dårlige. Si at du har kjøpt en bruktbil som åpenlyst er klar for skraphaugen, men i stedet for å kassere den, bruker du gang på gang en formue på å prøve å reparere den. Vi bør sette opp snubletråder på forhånd, lage oss en varsellampe à la bensinlampen i bilen som lyser når tanken nærmer seg tom. Når man tar et valg, bør man tenke gjennom på forhånd at hvis man tar denne beslutningen; ved hvilke verdier, tidspunkter, eller situasjoner bør vi vurdere å justere beslutningen, eller kaste kortene og ta den på nytt?

– Hvis du ser at beslutningen bør endres, kan du gjerne vente litt, men ikke vent for lenge. Mens du venter, endrer situasjonen seg, og i mange tilfeller er handlingsrommet ditt større tidlig i prosessen – og mulighetene dine kan reduseres raskere enn du tror. Særlig når du må ta beslutninger i krisesituasjoner. Tidlig i situasjonen er handlingsrommet stort og du har lite informasjon. Etter hvert som du søker etter informasjon, reduseres handlingsrommet og de tilgjengelige alternativene. På en måte kan man si at beslutningsvinduet ditt lukker seg hvis du leter for lenge.

– Hold ut med valget ditt. Integritet handler om å holde ut og stå i vanskelige valg. Svært få viktige beslutninger er svart/hvitt og enkle – og vil kreve en viss tålmodighet i både valg og gjennomføring. Bruk gjerne en du stoler på til sparring eller støtte, for å stå stødig i noe du vet eller fornemmer kan bli vanskelig. Selv om man ikke skal binde seg til masta, må man også holde ut fordi mange av de viktige valgene krever nettopp det.

– Mange viktige beslutninger kan, og bør, simuleres i liten skala først. Det gjelder å dyppe tåa før du stuper uti. Den tidligere kringkastingssjefen Einar Førde skal ha uttalt: «Det er få ting som er so vanskeleg å fjerne som ei vellukka prøveordning». Finn ut hvordan løsningen på viktige problemer oppfører seg i småskalaversjon før du går «all in». For eksempel, ønsker du å kjøpe den hytta på fjellet? Lei gjerne en annen i samme område en periode i skuldersesongen, for å se hvordan «løsningen oppfører seg» før du går fullt og helt inn.

– Jeg får ofte spørsmål om hvordan man blir en god beslutningstaker. Det er mange svar på dette spørsmålet, men ett er opplagt, og det er at du må ha tatt noen dårlige valg og ha lært av dem. Det har stor verdi å ha tatt dårlige beslutninger – hvis du har lært av dem. Det å tenke gjennom en beslutning du har tatt, på nytt, styrker evnen din til å unngå å gjenta feil. Slik evaluering er den del av det vi kaller dobbel-loop-læring og er helt vesentlig både individuelt – og kollektivt i organisasjonen.

– Dette er noe du kan trene på! Beslutningstaking er definitivt trenbart, og mengdetrening er helt sentralt i det å utvikle seg til en stødig beslutningstaker over tid. Både individer bør drive mengdetrening – og organisasjoner bør samlet sett definitivt gjøre det.

På spørsmål om hvilke fallgruver man kan ramle ned i når man skal ta beslutninger, kommer Melands svar kontant.

– Det er to sentrale tankefeller å være oppmerksom på som beslutningstaker, som jeg stadig kommer tilbake til i mitt arbeid med beslutningstakere, ledergrupper og workshops på området. Vår evolusjonære arv er at vi mennesker er maskiner for forhastede konklusjoner. Synsvinkeleffekten (innramming/framing) og bekreftelsesfella (confirmation bias) er de to aller vanligste problemene når vi tar beslutninger. 

– Den ene fører til at vi raskt handler på prematur eller snever situasjonsforståelse. Den andre handler om at vi sementerer denne innledende forståelsen og stadig ser etter bekreftelser på at vi har rett. Først tror du det du ser. Så ser du etter det du tror på. Samlet sett er det en farlig tendens. Mangfold i perspektiver og innspill fra andre interessenter tidlig i prosessen hjelper oss å unngå synsvinkeleffekten. Spør du i tillegg aktivt etter negativ informasjon om valgalternativene du personlig liker best og positiv informasjon om de du liker dårligst, hjelper du deg selv å unngå bekreftelsesfellen.

– Det er ikke bare lederen som skal ta alle beslutningene. Beslutninger og lederskap er uløselig knyttet til hverandre. Det er valgene vi tar og gjennomføringen av dem, som driver organisasjoner fremover. Derfor er det helt avgjørende at ledere utvikler seg til å bli solide beslutningstakere.

– I tråd med nyere ledelsesteorier, som for eksempel transformasjonsledelse, står selvstendiggjøring og frigjøring av medarbeidernes handlekraft gjennom bemyndiggjøring (empowerment) sentralt. Lederens utvikling av sine ansatte som beslutningstakere er dermed avgjørende for å få full effekt av organisasjonens samlede arbeid. 

– Det vi ønsker, er jo at mange dyktige og selvstendige beslutningstakere tar mange gode beslutninger over tid innenfor rammene vi gir dem. Innen lederutvikling er kommunikasjonstrening tradisjonelt overprioritert og trening på beslutningstaking klart underprioritert. Antagelig fordi temaet, og særlig litteraturen rundt det, er blitt vurdert som komplisert.

Meland forklarer at organisasjoner jevnlig bør evaluere beslutningene som tas over tid, og at beslutningsarbeidet må være vinklet mot konkret handling.

Disse fire kriteriene er avgjørende i en slik evaluering:

* Kvalitet (Forarbeid)
* Hastighet (Effektivitet)
* Anstrengelse eller innsats – bruker man for mye tid og ressurser på det, er det ikke sikkert at det er verdt det.
* Utbytte

Problemet er at man ofte ser utelukkende på utbyttet, men skal man evaluere systematisk, bør man se på alle disse fire kriteriene.

– Beslutningstakingen i organisasjonen må først og fremst alltid være vinklet mot handling. Vinkling mot handling fokuserer på hvordan mennesker oppfører seg når de møter sine egne beslutninger, og når andre tar beslutninger som påvirker arbeidet deres. I høytpresterende organisasjoner har folk fått delegert fullmakt til å ta beslutninger som løser problemer som påvirker deres arbeid. Her er folk villige til å ta beslutninger i møte med risiko, usikkerhet og uenighet, og folk er i stand til å være uenige og deretter forplikte seg til å støtte hverandre i den beslutningen.

– Beslutningsarbeidet bør også ha et tidlig mangfold, med bredt perspektiv fra startgropa. Å bringe inn et bredt perspektiv tidlig i beslutningsprosessene handler om å utvide synsvinklene på hvordan man rammer inn valget – for å generere og evaluere forskjellige alternativer. Bedrifter som presterer høyt, engasjerer de ansatte aktivt ved å sikre seg at a) beslutningen får bredt innspill fra de rette interessentene oppover, nedover og på tvers gjennom hele organisasjonen, og b) at disse innspillene aktivt blir inkludert i beslutningen, uten at enkelte synspunkter får dominere.

Meland understreker at man også bør sette hastighet foran perfeksjon ved å ha en rask og effektiv prosess.

– I en effektiv beslutningsprosess samler man innspill og når konklusjonene raskt, med minimalt bortkastet tid og innsats. I høytpresterende organisasjoner vil avgjørelser tas så raskt som mulig, og minst like raskt som konkurrerende bedrifter. Man må også klare å treffe en beslutning uten overdreven møtevirksomhet og diskusjon.

– Man bør holde analyse etter godt nok-prinsippet. Altfor mange trekker ut avgjørelsen i altfor lang tid, men selv de viktigste beslutninger kan det være tilstrekkelig å jobbe med i et par dager. God nok analyse skjer når beslutningstakeren tar med tilstrekkelig informasjon til å unngå uvørne skudd fra hoften, men samtidig ikke så mye at det stanser arbeidet videre, en såkalt «analysis paralysis», eller beslutningsvegring.

Høytpresterende bedrifter gjennomfører analyser som gir god nok forståelse for alle som er en del av beslutningen - og som fremmer hastighet fremfor perfeksjon, spesielt for reversible eller testbare beslutninger. 

Meland understreker at beslutningene bør utføres i samsvar med organisasjonens mål.

– Skal det være bra i organisasjonen, så må man huske å skjele til organisasjonens mål og verdier. Lakmustesten på om en beslutning er god eller ikke, vil være å se om den er i samsvar med eller støtter målene som organisasjonen har for øvrig. Å utføre i samsvar betyr at folk konsekvent følger opp og gjennomfører beslutninger i samsvar med felles forretningsmessige mål. På mange måter er dette en standard for høy ytelse: At avgjørelsen er i samsvar med brede forretningsmessige mål i stedet for smale interessenter, og at medarbeiderne konsekvent følger beslutningene opp når de først er tatt.

– Det er også ekstremt viktig med effektive tilbakemeldingssløyfer, og dette kan nesten ikke understrekes nok. Hvis man ikke arbeider effektivt med å ta lærdom av beslutninger man tar innen organisasjonen, tapes muligheten til å dyrke frem stadig bedre beslutningstakere. Dette er en spiral som enten går oppover eller nedover.  Effektive tilbakemeldingssløyfer hjelper deg med å holde de gode beslutningene på skinner, mens du raskt retter opp de dårlige beslutningene når problemene oppstår. Da kan man også endre avgjørelser raskt når forholdene forandrer seg eller resultatene ikke innfrir.

– Til syvende og sist kommer vi tilbake til de fire punktene jeg nevnte over, med kvalitet, hastighet, innsats og utbytte, som kontinuerlig bør evalueres. Man bør også legge inn i ledertreningen de nevnte punktene for beslutningsarbeidet, og hvordan man forventer at både ledere og medarbeidere forholder seg til beslutningsarbeid, avslutter Meland.

Syns du det er vanskelig å få klarhet i risikoen ved et valg du står foran?
Her er fire spørsmål som hjelper deg å lage en enkel risikoprofil som hjelper deg videre:

Første spørsmål er: Hva helt konkret er den viktigste usikkerheten? Hva er det du gjerne skulle visst for å ta beslutningen, men ikke vet, og som derfor gjør valget ditt usikkert?

Andre spørsmål er: Hvilke utfall kan usikkerheten få? Lag en liste over alle utfall – positive som negative.

Tredje spørsmål er: Hva er sannsynligheten for hvert av utfallene? Sjekk statistikker og spør eksperter om hvor vanlige utfallene er og estimer sannsynligheten ut fra det.

Fjerde og siste spørsmål er: Hvilke konsekvenser har utfallene? Ta for deg utfallene ett for ett og spør deg selv hvilken virkning de har om de faktisk skulle skje.

• Melands lytte- og lesetips

  Lederpodden

  Psykologspesialist i organisasjonspsykologi Tor Åge Eikerapen snakker om organisasjon og ledelse og får besøk av ledere og eksperter som beriker temaene. 

  Lesetips

  Jan-Ole Hesselberg og Reidunn Lognvik Reinholdt
  «Bedre beslutninger – om kreftene som påvirker vurderingene dine og hvordan du tøyler dem»

  Jan Ketil Arnulf
  «En kultur kalt ledelse – om ledelse på tvers av tid og sted»

  Reid Hastie og Cass R. Sunstein
  «Klokere – fra gruppetenkning til smarte grupper»

• Om Nils Tore Meland

  Jobb: Organisasjonspsykolog. Arbeider med utvikling av lederskap og beslutningsprosesser i organisasjoner.

  Erfaring: 17 år som leder og ledelsesrådgiver i Hæren, og 18 år som lederutvikler og organisasjonspsykolog.

  Utdannelse: Yrkesoffiser fra Hærens Krigsskole, Cand Polit fra NTNU og Cand Psychol fra Universitetet i Århus.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Ingar Næss Studio F2  Illustrasjon: Istock.com