Enkel forventningsavklaring gir høy gevinst

Vestli trekker frem tre ulike former for team; beslutningsteam, oppgaveteam og selvstyrte team.

– Et beslutningsteam kan for eksempel være et styre eller en ledergruppe. Slike team tenker primært fremover, diskuterer veien videre og gjør beslutninger i saker som dukker opp underveis. Det er nettopp derfor dere må være bevisst på hva dere skal skape, og å definere om dere primært skal fatte beslutninger eller om dere skal ha en aktiv part i utførelsen av det dere beslutter. Slik unngår dere å stupe ned i detaljer på områder hvor det er andre som skal utføre jobben.

– Den neste formen kalles et oppgaveteam. For disse teamene gjelder det å levere en konkret oppgave eller på en konkret målsetning. Når brannvesenet er ute for å slukke en brann, er de primært et oppgaveteam. Da benytter de hverandre kompetanse til å slukke brannen. Oppgaveteam kan også være team dere setter sammen for å løse et forhåndsdefinert mål, som en prosjektgruppe.

– Selvstyrte team er friere i formen. Teamet jobber her innenfor et område og er autonome ved at de, blant annet, ikke har en klar bestilling eller et predefinert mål. Forskergrupper som har en idé om hva de ønsker å utvikle, men som ikke vet hvordan de skal oppnå målet, opererer ofte som selvstyrte team. Et annet eksempel er når det skal jobbes med innovative løsninger, hvor veien blir til mens vi går. Selvstyrte team har ofte en uformell lederfunksjon, som er mer som en koordinator. De andre teamformene har ofte en mer tradisjonell lederfunksjon.

Det som er fordelen med denne type inndeling er at teamet får klart definert hvilke oppgaver de har foran seg. I et styre kan dere både operere som et beslutnings- eller oppgaveteam. Problemene dukker opp når deltagerne ikke er bevisste på forskjellene, og enige om hvilken kontekst de jobber i akkurat nå. Da kan dere ende opp med at noen prater om det overordnede og andre dykker ned i detaljer. Er ikke disse tingene avklart, kan det bli en ubalanse i teamet, og samhandlingen kan skjære seg. Det er derfor lurt at teamet diskuterer dette og blir bevisst på dette, for det er min erfaring at da jobber teamet mye bedre sammen.

Når teamet har definert hva det skal skape, bør det videre diskuteres hva som skal til for å oppnå dette. Da blir dere enige om hvilken form for avhengighet teamet har til hverandre, og tilpasser arbeidet om nødvendig. Også her trekker Vestli frem tre former for teamarbeid; modulær, sekvensiell og gjensidig avhengighet.

– Med modulær avhengighet kan vi tenke oss en avdeling på en arbeidsplass med 20 stykker, fordelt på tre seksjoner. Seksjonene jobber med sine oppgaver, men hele avdelingen på 20 er et team med et overordnet mål. Da er dere av og til bare avhengig av å vite hva de ulike seksjonene jobber med, mens andre ganger jobber dere tettere sammen. Da er dere på samme lag, men gjør ulike oppgaver. Alle leverer ulike deler av en helhet. Et eksempel kan være en regnskapsseksjon i en bedrift. De er en del av teamet, og de overordnede målene, men jobber med sine egne konkrete oppgaver.

– I team som jobber sekvensielt følges det ene av det andre. Et eksempel kan være en operasjonsstue. Der må noen gjøre ting klart, så kan kirurgen komme inn og deretter skal pasienten komme inn på riktig tidspunkt. Alt må gå i en gitt rekkefølge, så noen i teamet må levere noe før den neste kan ta over. Også byggeplasser er gode eksempler på det. Skjønner dere at jobbene henger sammen på denne måten, så bygges følelsen av at dere er et team og at det er viktig å levere tidsnok. Da er alle en del av hjulet som skal gå rundt.

– Gjensidig avhengighet er kanskje dette vi oftest tenker på som «teamarbeid». Når dere samles for å tenke nytt og spille ball med hverandre, er dere gjensidig avhengige av hverandre. Kanskje skal dere skape et nytt produkt eller jobbe med en kompleks utfordring som har dukket opp. Det kan være en krise som har oppstått og som gjør at flere hoder må tenke sammen. Et basketballag i kamp er et eksempel på gjensidig teamavhengighet, hvor spillerne hele tiden må vurdere situasjonen som oppstår før de utfører neste trekk i spillet.

En kjapp forventningsavklaring rundt de to viktige spørsmålene kan bidra til en større felles forståelse for teamets funksjon. Vestli har gjennom sin konsulentvirksomhet bygget opp erfaring som støtter dette.

– Dere kan starte med å diskutere hva slags type team anser at dere er, og avklare hva som ligger i begrepene. Når dere har blitt enige om dette er dere på god vei. Husk at det ikke er vanntette skott mellom de forskjellige teamtype og teamavhengighetene. Team som i stor grad jobber sekvensielt kan periodevis dras inn i en større teamsammenheng og jobbe gjensidig, for eksempel. Det å kunne veksle på denne måten, og være bevisst på dette, kan være nyttig. Å ha denne type «metablikk»-samtaler og avklaringer, er faktisk meget god forebygging av unødvendige misforståelser og konflikter.

• Teamarbeid er kunnskap og ferdigheter. Disse ferdighetene må læres, trenes og kontinuerlig utvikles. Start med å se på teamarbeid som en ferdighet, og jobb med dette på lik linje med andre sentrale ferdigheter.
• Teamstørrelse. Skal dere jobbe med oppgaver hvor dere er gjensidig avhengig av hverandre, ikke la teamet bli et tosifret antall. 7-8 personer er som oftest ideelt for å skape mangfold i meninger og idéer, samtidig som det er overkommelig å ivareta relasjonene og kommunikasjonen i teamet.
• Gå først. Ønsker du for eksempel medarbeidere som tør å gjøre feil, prate om disse for å skape læring av det, hjelper ikke kun med prat. Du må starte med å fortelle om noe du trenger hjelp til, eller diskutere hvordan du kunne gjort en feil på en bedre måte. Walk the talk!

1. Podkasten «2-pages podcast». Michael Bungay Stainers podkast hvor interessante personer prater om to sider i en bok de elsker, for så å koble diskusjonen inn på menneskelig samhandling.
2. Podkasten «At the table». Patrick Lencioni har skrevet mange bøker om teamledelse. Podcasten hans tar opp mange relevante hverdagsutfordringer for team.

Tekst: Stine Hegrenes  Foto: Privat