Er lederutviklingskurs fortsatt «den hellige gral» for lederopplæring i din bedrift?

I dag står mange ledere i større transformasjoner av virksomheter, teknologi og arbeidsmåter. Endringer går mye raskere enn før og kommer aldri til å gå sakte igjen. Rokke forklarer at ledere må forholde seg til nye trender og usikkerhet i ytre betingelser, for eksempel krig og høye strømpriser, og det påvirker hvordan de bør lede. Ikke bare de rent finansielle, strategiske delene av lederskapet, men også hvordan de forholder seg til medarbeiderne sine.

– Medarbeiderne får livene sine påvirket, og det skaper uro og usikkerhet, både i forhold til jobbsituasjonen (vil jeg fortsatt ha en jobb?) eller om de kan klare å betale strømregningen. Det krever at jeg har et mye større emosjonelt register som leder, og at jeg takler forståelsen av de strategiske rammene virksomheten opererer under, og hva det betyr for virksomheten, og koblingen til den enkelte medarbeider.

– Trender rundt oss både på makro- og mikronivå er komplekse, lite forutsigbare og flyktige. Du må av og til opp på balkongen og få utsikt, slik at du kan skape forståelse om hva som skjer rundt, samtidig som du forholder deg til det som skjer innenfor egen virksomhet. Dette er et vesentlig aspekt ved den kontinuerlige læringen vi har behov for – at du forstår driverne og trendene som påvirker virksomheten, og utvikler deg, medarbeidere og virksomheten i henhold til dette.

– Et annet aspekt går på trender innen AI og bruk av data. Digitale transformasjoner skjer i mange bransjer og virksomheter, og datatilfanget er gigantisk. Du kan få data på alt. Men utfordringen ligger i å analysere og koble disse dataene slik at du skaper forståelse og innsikt, og ikke minst at du evner å formidle en historie til de som har behov for dataene som beslutningsgrunnlag. Dette krever en form for tverrfaglighet, at jeg forstår nok av det du holder på med slik at vi kan koble dataene bedre sammen. Mange, både ledere og medarbeidere, har etablert en god posisjon som spesialister innen sitt fagfelt. Når du da må bredde kompetansen din, er du ikke like god på de områdene du må forstå noe av. Samtidig får du en speilvendt effekt: Siden jeg og du skal samarbeide, må jeg hjelpe deg til å forstå nok av mitt til at vi finner en felles plass. Jeg må altså bruke tid på din og min utvikling parallelt for at vi skal få dette til.

Rokke forklarer at Capgemini research har gjennomført en forskningsrapport, «Re-learning leadership: Creating the hybrid-workplace leader», som omfatter medarbeidere i over fem hundre organisasjoner.

–  Vi spurte medarbeiderne hvilke lederskapsaspekter som er kritiske for ledere å beherske for å lykkes i en hybrid arbeidshverdag. Der kom det frem seks hovedaspekter:

• Emosjonell intelligens
• Effektiv og kontinuerlig kommunikasjon
• Å bygge tillitsbaserte kulturer
• Kontinuerlig læring og erfaringsoverføring
• Transparens og autentisitet i lederskapet
• Åpenhet for endring

Da vi spurte dem i hvilken grad de mente at lederne deres behersket dette, viste svarene at gapet er kjempestort. Medarbeidere ser til ledere som ikke har utviklet blant annet nok emosjonell intelligens. I en verden der mer og mer data er viktig, må vi i tillegg forstå menneskene i mye større grad. Og når vi jobber mye i hybride arbeidsmiljøer, krever det enda mer av oss.

– Medarbeiderne i undersøkelsen sier også at lederne ikke bare må være opptatt av kontinuerlig læring, men også hele tiden lære selv. Lederne må være rollemodeller for den atferd de trenger i organisasjonen. Det innebærer at du som leder må kunne tørre å si at «Dette synes jeg er vanskelig å forstå.» Vi trenger ledere som kommuniserer tydelig og kontinuerlig – også når de står midt i komplekse transformasjonsprosesser. Ledere må tørre å slippe opp kontroll, og involvere medarbeidere i hvordan vi skal løse utfordringer sammen.

– Vi må kjenne og kunne det vi skal lede, men også kunne knytte til oss de tilgrensende områdene som inngår i en tverrfaglig forståelse. Og dette endrer seg jo hele tiden – det er umulig å kunne alt om alt. Dette i seg selv oppleves for mange etablerte ledere som en stor utfordring, for det er fortsatt i stor utstrekning slik at ledere ofte rekrutteres fra de som har fremhevet seg faglig. Vi kan bli enda mer bevisste på å se etter de som har driven til å lede.

– Tre elementer inngår i ledelse, og jeg tenker på det med tre farger (se illustrasjon, red.anm.) Den blå delen illustrerer den operasjonelle delen, det virksomheten gjør. Den grønne delen handler om den strategiske helhetsforståelsen, og mellom den blå og den grønne har du et rødt belte som er den relasjonelle delen. Det vi ofte ser, er at denne figuren i mange bedrifter har en mye større blå (operasjonell) del, stort sett på bekostning av den røde (relasjonelle) delen.

– Når vi støtter bedrifter i ulike transformasjonsprosesser, ser vi behov for å øke fokuset på lederne og deres kompetanse. Vi bidrar til å dyktiggjøre ledere på strategisk forståelse og operasjonelle forbedringer, men vel så viktig er det å utvikle kompetansen deres innenfor relasjon- og kulturbygging for å sikre at de lykkes bedre med endringene. Det er det mange som opplever som utfordrende, gjerne fordi de ikke har hatt gode rollemodeller. Det er få «fyrtårn» som mestrer alle disse tre delene i modellen og balansen mellom dem.

Det som gjør behovet for læring kontinuerlig, er at du som leder på ulike nivåer i organisasjonen må utvikle kompetanse, driv og fokus ettersom utfordringene knyttet til lederskapet utvikles med kompleksiteten. Det viktige startpunktet som omfatter alle er selv-ledelse. På neste nivåer følger leder andre, leder ledere, lede et område, lede en virksomhet og lede et konsern.

– Etter hvert som ansvaret og kompleksiteten øker, skal du gjøre mindre av det operasjonelle og mer av det strategiske. Men så endrer også det relasjonelle seg. Det er forskjell på å lede deg selv og når du har ledere under deg. Du må i praksis vise endringsvillighet, være autentisk, kommunisere godt og kontinuerlig være på søken etter egen og andres utvikling, slik at lederne rundt deg har en tydelig rollemodell. Vi er jo så enkle at vi gjør det du gjør, ikke det du sier.

– Et eksempel var en leder jeg jobbet tett med som organisasjonsutvikler, som uttrykte at han var helt avhengig av at jeg ga ham tilbakemelding på lederskapet sitt, fordi dette var en effektiv måte han kunne utvikle seg på. Men det som gjorde en viktig forskjell, var at han ikke bare sa dette på tomannshånd med meg, men han uttalte det også til hele ledergruppen. Han rollemodellerte at hans ledere også skulle skaffe seg tilbakemelding – en relasjonell rollemodellering som vi ofte ser for lite av. Dette var med og skapte grobunn for en tilbakemeldingskultur som er viktig for kontinuerlig læring.

Rokke understreker at en god balanse mellom operativt, relasjonelt og strategisk er noe som heldigvis er trenbart og kan læres.

– Også når vi står overfor personlige utfordringer og har det vanskelig og krevende både på jobb og i livet for øvrig, da trenger vi å nyttiggjøre den emosjonelle intelligensen i håndtering av det tøffe. Vi må være bevisste på hvordan vi tar dette med oss inn i arbeidet vi gjør, møtene med menneskene og hvordan kroppen reagerer i de rasjonelle beslutningene vi må ta. For det går ikke an å skille dette, å legge personlige utfordringer igjen ved kontordøra – vi er hele mennesker, tjuefire sju. Ved å ha fokus på læring og utvikling kan du lære deg å stå bedre i det.

– Jeg bruker ofte «circle of influence»-modellen (se illustrasjon, red.anm.) Den hjelper oss å håndtere bekymringene våre. La oss ta en bekymring for hvordan de høye strømprisene påvirker gjennomføringen av prosjektet du jobber med, som eksempel. Ved bruk av verktøyet kan du skrive ned bekymringen, for så å forsøke å dele den opp i kontrollerbare deler. Du kan ikke påvirke nedbørsmengdene. Men du kan for eksempel se på kostnadsbildet i prosjektet ditt. Har du kontroll eller påvirkning (influence) på det? Mange vil oppleve at det er deler av kostnadsbildet vi kontrollerer, og deler vi har påvirkning på. Da kan du ta en del av bekymringen inn i kontrolldelen av sirkelen.

– Og så fortsetter du å jobbe med andre aspekter ved bekymringen som du kan ta kontroll på. Kan du øke inntektene? Kan du påvirke nedbetalingsfrister? Kan du finne alternative strømkilder? Redusere forbruket? Det handler om at bekymringene må håndteres, og ikke bare feies under teppet. Bekymringen i eksempelet vårt er stor nok til å ta fra deg nattesøvnen, men kan altså håndteres – gjerne sammen med andre som kan tilføre perspektiver og kompetanse.

Rokke understreker at for å oppnå dette, må lederne sette av tid til refleksjon med seg selv i kalenderen. De må også ha tid til å reflektere med andre, enten det er mentorer, ledere, coacher eller terapeuter, slik at de får ventilert, får påfyll og får perspektiver.

– Da utvikler både kompetanse og EQ-en seg, og de vil kunne fremstå tydeligere, tryggere, og mer autentiske og transparente. Dermed blir de lettere å stole på og får mer tillit fra medarbeiderne. Jo mer tillit du får, desto lavere blir kostnadene og jo raskere går prosessene. Ved å involvere alle aktører i en prosess får du nødvendig læring og finner ut hvordan den kan gjøres enda bedre – og dette bør starte med ledere.

– For å booste utvikling og læring er det nyttig å sette klare mål, og fokusere på ett til to utviklingsområder om gangen. Målbevisst læring er mer effektivt enn bevisstløs læring. I en læringsprosess kan mange typer arenaer kombineres, noe vi ofte bygger opp i læringsplattformer og -prosesser knyttet til større transformasjoner i virksomheter. Vi inkluderer digitale minikurs, webinarer og seminarer, lesing av artikler og lytting til podcaster – men viktigst er å ha tett kobling mellom læring og de utfordringer vi faktisk skal løse i jobben.

– Lederutvikling som ligger tett på reelle og aktuelle lederutfordringer, har mest for seg. I slik utvikling vil vi måtte prøve oss, og ofte gjøre noen feil før vi lykkes. I den prosessen er refleksjon verdifullt for å sikre læringsutbytte. Det vi kan lære gjennom denne type kontinuerlig læring i hverdagen, ved at vi setter mål, fokuserer og reflekterer over stegene vi går, gjør at vi også er smidige i forhold til endringer vi påvirkes av underveis, avslutter Rokke.

Om Rikke Olafsen Rokke
Jobb: Director i Capgemini Invent, avd Workforce & Organization
Utdannelse: Sivilingeniør
Erfaring: Mer enn 20 år innen organisasjonsutvikling, med hovedtyngde på lederutvikling, kulturbygging og endringsledelse. Jobbet innen flere sektorer og bransjer, men hovedsakelig teknologitunge (bl.a. Aker Solutions)

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Ingrid Braatner Helljesen